Administraccion y direccion de empresas el entorno

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TEMA 9

TEMA  9. EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

1. CONCEPTO DE ENTORNO

  • El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.
  • Conjunto de factores y elementos externos que, sin pertenecer a la organización, influyen en su comportamiento y resultados.

 

2. CLASIFICACIÓN DEL ENTORNO

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  • El ENTORNO GENERAL se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica. Es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad.
  • El ENTORNO ESPECÍFICO, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa. Es decir, a los factores que afectan específicamente  al sector, industria o mercado en el que la empresa desarrolla su actividad.
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  • El MACROENTORNO (entorno general) está compuesto por todas aquellas fuerzas indirectas que influyen en la organización y que ésta NO PUEDE CONTROLAR, aunque suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización.

Son genéricos y existen con independencia de la compañía en el mercado: factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticas-legales, medioambientales y los internacionales.

  • El MICROENTORNO (entorno específico) está formado por todas aquellas fuerzas directas sobre las que la empresa puede influir o actuar de algún modo.

Son: competencia, clientes, proveedores y RR.HH.

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FUERZAS INDIRECTAS

Son aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno o entorno general. Es decir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa.

Es importante delimitar el ámbito geográfico donde la empresa desarrolla su actividad para acotar la información a la que hay que recurrir para llevar a cabo su análisis.

Podríamos distinguir cinco niveles de análisis de información: multinacional, área económica (UE), nacional, región y localidad.

El entorno es lo que influye diariamente dentro de una organización de una empresa.

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Vamos a analizar los factores del microentorno (del entorno general):

 

  • FACTORES ECONÓMICOS, que vienen determinados por la estructura y coyuntura económica de cada país. Las condiciones económicas de la región en que actúa la empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economía: tasa de desempleo, renta per cápita, inflación, tipo de interés, crecimiento PIB, tipo de cambio, etc..

 

  • FACTORES SOCIOCULTURALES, que son aquellos que hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera la empresa, tales como la demografía (tasas de nacimiento y envejecimiento), nivel de educación, conflictividad social, cambios de estilo de vida, valores religiosos, ético, étnicos, etc, que pueden provocar cambios en la demanda de los productos o los servicios. El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hábitos de compra y consumo de la sociedad.

 

  • FACTORES TECNOLÓGICOS, los avances tecnológicos no solamente son los que más rápidamente evolucionan, sino que son los que tienen más alcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Están relacionados con el continuo proceso de innovación tecnológica al que se ven sometidas todas las industrias: el nivel científico y técnico, la política del Gobierno y de las empresas en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), el grado de difusión de innovaciones tecnológicas, protección del conocimiento, etc.

 

  • FACTORES POLÍTICO-LEGALES: Relación estrecha entre políticos yleyes en términos de fiscalidad, empleo, seguridad e higiene en el trabajo, normas de producto, defensa de la competencia… En una economía globalizada constituyen, junto a los factores económicos, un criterio decisivo de localización o deslocalización empresarial.

 

  • Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente. Se produce un aumento de normativas y concienciación social (debido a los perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales). Estos aumentos han provocado que las empresas de todos los sectores introduzcan modificaciones en sus procesos de fabricación y en sus productos, disminuyendo la emisión de sustancias contaminantes, utilizando materias reciclables, etc. La degradación medioambiental o las restricciones de suministros son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento del planeta.

 

  • Factores internacionales: comportamiento de los factores externos en los países con los que se relaciona la empresa. La internacionalización de la economía está permitiendo a las empresas traspasar sus fronteras nacionales para captar recursos o comercializar sus productos o servicios en otros países, en condiciones más favorables, ya sea por la búsqueda de economías de escala, por reducir su capacidad ociosa, etc.

 

 

Podemos señalar 3 cuestiones importantes en la medición de los efectos del entorno general:

  • Las variaciones del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias.
  • El impacto del entorno general puede tener un impacto muy diferente incluso entre empresas de un mismo sector o industria.
  • No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa, por lo que la identificación de los factores relevante deberá hacerse en cada caso.

 

FUERZAS DIRECTAS

Son aquellas fuerzas del microentorno o entorno específico que ejercen una influencia directa sobre la empresa. Se distinguen cuatro: clientes, proveedores, RR.HH. y competencia (competidores).

Estos factores son los que componen el entorno operativo de la organización y se caracterizan por tener unas implicaciones específicas e inmediatas sobre la estrategia empresarial.

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  • CLIENTES: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no sólo a sus clientes actuales, también lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez pueden ser individuos u organizaciones. Se debe analizar de los clientes sus hábitos de consumo y sus gustos para adelantarnos a sus futuras necesidades y mantener así la Cuota de Mercado.

 

  • COMPETENCIA: es el segundo factor de análisis más importante, forma parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales con los que ésta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. La empresa deberá recoger información de la competencia para poder entender a los competidores, prever sus próximas estrategias y su reacción a nuestras acciones, es decir, predecir los comportamientos futuros. El objetivo del análisis de los competidores es comprender a los competidores, “ponerse en su lugar”.

Existe un modelo de 4 etapas que consiste en la identificación de las siguientes informaciones:

  • Estrategia actual
  • Objetivos
  • Su visión de la industria
  • Recursos y capacidades

identificación de su estrategia actual

Se consigue contrastando sus comunicados y acciones, aunque a veces son contradictorios. Los medios para la identificación son:

  • Páginas web, mensajes institucionales, entrevistas publicadas de sus directivos, charla con clientes, proveedores, antiguos empleados.
  • Lanzamiento de nuevos productos, política de precios, campañas de promoción y publicidad más fiable.

 

IDENTIFICACIÓN DE SUS OBJETIVOS

El comportamiento de un competidor depende de sus objetivos:

  • Rentabilidad a C/P vs Rentabilidad a L/P.
  • Cuota de mercado vs Exclusividad de mercado.
  • Mercados actuales vs mercados nuevos mercados.

En el caso de las filiales de una empresa matriz también hay que analizar los objetivos de la empresa matriz y las relaciones de dependencia.

 

IDENTIFICACIÓN DE SU VISIÓN DE LA INDUSTRIA

  • Captar cómo perciben los directivos de la competencia las reglas de juego del mercado y los factores clave del éxito.
  • Analizar si una visión diferente del negocio a nuestros competidores nos da una pista de oportunidad de negocio.

 

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES

El análisis de su fortaleza financiera de marca, capacidades productivas y de comercialización permite valorar la posibilidad de amenaza u oportunidad real.

 

IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

Establecer una estrategia basada en una ventaja sostenible a L/P.

 

  • PROVEEDORES: su eficiencia determina la eficiencia de nuestra actividad, la calidad y el precio de nuestros productos/servicios.

Existe la posibilidad de Integración Vertical hacia Abajo, es decir, la posibilidad de que mi proveedor se convierta en un competidor ya que la actividad que realizamos es asumible para nuestro proveedor. Un ejemplo de esto es la moda, una determinada marca que se vende en el Corte Inglés cuando ya se hace famosa decide prescindir de revender sus productos al Corte Inglés para montar un negocio independiente y para de proveedor a competidor. Hay empresas como Pascual que no puede prescindir de supermercados como Alcampo, Carrefour, etc, ya que aunque es una empresa muy fuerte debería montar muchas tiendas de leche para vender todo lo que vende en esos supermercados.

 

  • RR.HH.: son las personas que las que realmente aportan el trabajo, energía, conocimiento, habilidades y experiencia, que hace posible la supervivencia y el éxito empresarial. Tratan de identificar lo que les motiva a los trabajadores para sacar lo mejor de ellos y así aumentar el rendimiento y la productividad.

 

4. TIPOLOGÍA DEL ENTORNO

El conocimiento de las características del entorno con el que la empresa interactúa resulta fundamental para la misma, ya que m dependiendo del tipo de entorno del que se trate y su comportamiento, determinarán de una manera u otra la actitud que la empresa adopte ante dicho entorno. Sin embargo, la identificación del tipo concreto de entorno es una labor compleja debido a que son muchas las variables a considerar.

 

Destacamos tres variables/características de medida del entorno:

  • Variabilidad
  • Complejidad
  • Hostilidad

 

VARIABILIDAD: depende de la frecuencia de los cambios de los elementos del entorno, de la profundidad o la importancia de los mismos.

Nos permite contraponer entornos estables y dinámicos:

  • Entornos estables: bajo grado de incertidumbre. Ej: sectores de bienes o servicios de 1ª necesidad.
  • Entornos dinámicos: alto grado de incertidumbre. Dificultad de establecer estructuras organizativas con ritmo e intensidad de trabajo apropiados. Ej: sector de las telecomunicaciones.

 

COMPLEJIDAD: depende de la cantidad y variedad de información necesaria para la buena toma de decisiones. Cuanto más elevado sea el número de elementos o factores a tener en cuenta, mayor será la complejidad del entorno.

Nos permite contraponer entornos simples y compuestos:

  • Entornos simples: baja necesidad de información y poco heterogénea. Pocos elementos: proveedores, tipo de clientes, competenciaà bajo grado de incertidumbre. Ej: empresa de puertas.
  • Entornos compuestos: alta necesidad de información y muy heterogénea. Necesidad de altos conocimientos y habilidades para una interpretación correcta. Personal muy cualificado à alto grado de incertidumbre. Ej: empresas de tecnología, de medicamentos.

 

HOSTILIDAD: que se refiere a las amenazas percibidas por la organización que pueden influir en el logro de sus objetivos y puede provenir de aspectos tan diversos como las relaciones con los poderes públicos, los sindicatos, los clientes, los proveedores y especialmente la competencia,

En entornos hostiles existe una alta amenaza de uno/s de estos elementos:

  • Mayor importancia de la incertidumbre respecto a los cambios.
  • Mayor importancia de la velocidad de adaptación a los cambios.

 

 

5. RELACIONES ENTORNO-ESTRUCTURA: LAS VARIABLES DE DISEÑO

Las variables de diseño son:

-DIFERENCIACIÓN = ESPECIALIZACIÓN

-FORMALIZACIÓN

-CENTRALIZACIÓN

 

“INCERTIDUMBRE AMBIENTAL PERCIBIDA”

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ENTORNO Y ESPECIALIZACIÓN (DIVISIÓN DE TAREAS)

El grado de especialización estará afectado principalmente por la complejidad del entorno.

En entornos turbulentos especialmente complejos existe una tendencia a diseñar puestos muy especializados para enfrentarse a problemas parciales concretos.

Cada actividad se ve afectada por elementos concretos del entorno que tratará de forma especializada para atenderlos mejor que desde una perspectiva global.

 

“Incertidumbre del entorno y especialización”

 

 

 

 


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ENTORNO Y FORMALIZACIÓN (NORMAS DE LA EMPRESA)

En entornos estables, poco dinámicos, no es necesario que las empresas se adapten a las condiciones del entorno ya que éste no sufre variaciones. En este tipo de entornos, las empresas deben optar por estructuras formalizadas –burocráticas- que se caracterizan por su predecibilidad y la regulación tanto de los resultados como de los comportamientos.

Por el contrario, en entornos turbulentos, dinámicos, la existencia de normas y la regulación de las actividades carecen de sentido por la necesidad de adaptación continua y ajuste a las cambiantes condiciones del entorno.

ENTORNO Y CENTRALIZACIÓN (Unificar la toma de decisiones o repartir las decisiones entre varios) à(Cómo el entorno influye en la centralización)

La mayor incertidumbre obliga a optar por estructuras descentralizadas.

Así, el dinamismo, la complejidad y la hostilidad del entorno influyen en la organización a través del aumento de la dificultad del proceso de toma de decisiones.

La cantidad de información y diversidad de conocimientos necesarios para tomar decisiones en entornos turbulentos limitan la capacidad del superior para adoptar decisiones adecuadas, por lo que precisan delegar en sus subordinados.

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En SITUACIONES DE EXTREMA HOSTILIDAD hay una recentralización, se recurre a la coordinación de una reacción rápida, centralizando en un líder -un único cerebro- la toma de decisiones.

Todos los miembros saben donde tienen que enviar la información, la autoridad está claramente definida y se precisa de menos comunicación.

La recentralización es incompatible en entornos complejos (descentralización) primando la centralización temporal para sobrevivir. Si la situación se prolonga durante mucho tiempo sin reconciliar las fuerzas contrarias se producirá la desaparición de la empresa.