Componentes externos e internos

Clasificado en Formación y Orientación Laboral

Escrito el en español con un tamaño de 11,9 KB

 

1.Explique el concepto de Estrategia Es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la empresa.
2.Explique cada una de las etapas involucradas en la planeación estratégica. A.Formulación: Desarrollo de la misión, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y debilidades, establece objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas.B. Implantación:Establece objetivos anuales, políticas, motivación al personal y asignación de recursos para la ejecución de las estrategias.C. Evaluación: Revisa factores internos y externos que sirven como base para las estrategias actuales, mide el desempeño de las estrategias anuales y toma acciones correctivas
3.Mencione 5 componentes básicos de la misión: Clientes: Quienes son los clientes de la empresa Productos o servicios: Cuales son los productos principales? Mercado: Donde compite la empresa? Interés en la supervivencia y crecimiento: esta la empresa comprometidacon el crecimiento y la solidez financiera? Tecnología: Esta la empresa actualizada? Filosofía: Cuales son las creencias, valores, aspiraciones Concepto propio: Cuál es la ventaja competitiva de la empresa? Preocupación por la imagen pública: Esla empresa sensible a las inquietudes sociales, ambientales? Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?
4.¿Cuál es la importancia de la declaración de Misión y visión en una empresa? Establecer un carácter general o ambiente corporativo
5.¿Cuando considera usted que debe cambiarse una declaración de misión? Conforme un negocio crece , sus propietarios encuentran necesario revisar el conjunto de creencias en que se cimenta, aunque las ideas originales a menudo se ven reflejadas en la declaraciones actualizadas de la visión y la misión.
6.Establezca la diferencia entre táctica y estrategia La Táctica y la Estrategia <http://cangurorico.com/2009/02/concepto-de-estrategia.html> representan dos conceptos cuya diferencia es muy sutil, por lo tanto podríamos decir que son; dos aspectos de una misma realidad.
Las tácticas hacen referencia a los métodos o acciones específicas aplicadas para llevar a cabo la estrategia o plan general, estableciéndose esta última como el camino a seguir y las tácticas se transformarían en las acciones o vehículos que transitaran dicho camino.
7.¿Cual es la diferencia entre microambiente y microambiente?: Macro ambiente, Es una forma más general ya que estudia la política, economía, tecnología social, demografía, etc. Y se analiza atreves del análisis PEST, Microambiente, Es una forma específica, este estudia a los proveedores, compradores, competencia, productos sustitutos. Estudia las cinco fuerzas.
8.Mencione y explique las cinco fuerzas que conforman el estado de la competencia en una industria COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. Esta amenaza de nuevos ingresos depende de:--las barreras de entrada;--la reacción de los competidores existentes.COMPETENCIA ACTUAL. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES. es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector.PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES). Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios.PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES; PRODUCTOS SUSTITUTOS.
9.¿De qué depende el Poder de negociación de los Proveedores? Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende.2.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, éste estará en mejor disposición para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables, ayudas para I+D y apoyo técnico.4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). 5.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costos de cambio para el comprador. La diferenciación o los costos por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si.6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante
10.Explique los tres tipos de Benchmarking que puede aplicar una empresa. BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.Comparación con compañías competidoras o no, que sean reconocidas por ser las mejores en las practicas o procesos que se quieren referenciar



1.¿Qué herramientas se pueden utilizar para realizar un análisis interno? Matriz EFI, Cadena de Valor, BCG, Análisis Funciona2.¿Qué herramientas se pueden utilizar para realizar un análisis externo? Matriz EFE, 5 fuerzas de poter, Benchmarking
3.¿De qué depende el poder de negociación de los clientes? El poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS: Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de éste.IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR: Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los precios. Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable.NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS: Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador.COSTOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Los costos de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costos de cambio altos. Por contra, si los costes por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES: Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automóviles, son bien conocidos por usar la amenaza de la auto fabricación de componentes como ventaja negociadoraINFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR: Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre
4.¿Qué factores determinan la intensidad de rivalidad entre las empresas?-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES--CRECIMIENTO LENTO--COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS-ELASTICIDAD DE LA DEMANDA-ESTRUCTURA DE COSTOS-DIVERCIDAD DE ACCIONES COMPETITIVAS.
5.¿Para qué nos sirve la etapa de ajuste en la formulación de la estrategia? e identifique las matrices que forman parte de esta etapa. Desarrollo de la misión, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y debilidades, establece objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas. Analisis PEST, Matriz EFE, Matriz EFi, Matriz FODA, PEEA, BCG, 5 fuerzas de poter, M. esrategias principales.
6.Establezca la diferencia entre el valor y la clasificación en una matriz EFI.
--Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor, el valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que la empresa sea exitosa en la industria
--Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres), una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).
7.¿Que me dicen los valores y calificación en una EFE? y ¿en que se basan ambos valores?
--Asigne un valor relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
--Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
8.Esquematice la cadena de valor identificando las actividades primarias y secundarias que generan valor a la empresa.