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ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de atención desde los años 60. El trabajo de Alfred Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el período de 1909 a 1959. Las tres ideas destacables son:
-La estructura sigue a la estrategia: A medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de una manera más rentable van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos problemas generan un deterioro del rendimiento económico de la empresa que sólo puede ser resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos y aparecerían ineficiencias económicas.
-Tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan: El modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. Los tipos o etapas son:
-Expansión simple en volumen: Oficina administrativa central.
-Expansión geográfica: Organización funcional para conseguir coordinación y control de las unidades geográficamente dispersos.
-Integración vertical: Organización funcional con técnicas de planificación y estructuras operativas más sofisticadas.
-Diversificación de productos: Organización multipaís con una oficina corporativa central para conseguir la coordinación entre divisiones.
-El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. La falta de simultaneidad es atribuida a que las personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que diseñan la organización, teniendo una formación y unos intereses distintos.
Este estudio estimuló la realización de numerosos trabajos cuya finalidad era verificar si las afirmaciones eran ciertas. Todos los trabajos llegan a la misma conclusión: a medida que aumenta la diversidad de producto, mercados y tecnologías de la empresa (diversificación) se requieren tipos de estructuras diferentes. Las limitaciones son:
-Las estrategias estudiadas son de crecimiento: No se tienen en cuenta la definición de la estrategia competitiva o a nivel de negocio.
-El paso o transición de una estructura organizativa a otra no es instantánea, ni de duración uniforme, varía según países y sectores. El desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio estructural respecto del estratégico. El desfase temporal es menor cuando la empresa está en competencia porque no puede producirse ineficiencias.
-Cuando se cambia de estrategia no siempre mejora el resultado al modificarse la estructura. Esto se debe a la existencia de otros factores de contingencia, diferentes de la estrategia que condicionan la elección de la estructura.
La coherencia entre la estrategia elegida por la empresa y la estructura que utiliza para ponerla en práctica influye decisivamente sobre los resultados, pero a su vez, estrategia y estructura vienen condicionadas por el entorno en el que actúa la empresa y por otros factores.
Configuraciones estructurales básicas
1.La estructura simple.
Esta estructura elemental suele ser apropiada para pequeñas empresas o empresas en su fase de inicio.
El “pionero” es el que mantiene el poder de toma de decisiones y la autoridad. Se produce una centralización de las estructuras. Existe una pequeña jerarquía y que presenta un comportamiento poco formalizado.
Sus principales ventajas son la flexibilidad y adaptabilidad de las estrategias. El bajo coste de mantenimiento. Las estrategias están orientadas a la búsqueda de oportunidades.
Sus inconvenientes son lo arriesgada de su estructura, su estructura es restrictiva ya que todas las acciones las determina una persona.
2. La estructura funcional.
Es un diseño de tipo burocrático, su esencia la encontramos en la división del trabajo y en la sistematización de las reglas y procedimientos.
Se construye una departamentalización por funciones.
El diseño de la superestructura también cuenta con la departamentalización en base a números simples (por número de individuos), por tiempo (turnos de trabajo). Luego tenemos la departamentalización por funciones que se produce por una división funcional del trabajo. La departamentalización por procesos o equipos se produce cuando un departamento se subdivide en más, por ejemplo producción: montaje, pintura, calidad, etc. La departamentalización en base al mercado se produce por productos(por líneas de producto), por áreas geográficas, por clientes (mayoristas, minoristas, etc).
La ventaja de la estructura funcional está en la utilización eficiente de los recursos y la especialización de las tareas.
Los inconvenientes se dan por la dificultad de coordinar los departamentos (con comportamientos “parroquiales”) y que no es una estructura creativa ni tiene espíritu de iniciativa.
3. La estructura divisional.
Cuando se empieza a extender las líneas de productos se crea la forma divisional. En esta la base primaria de departamentalización son los grupos de clientes, las zonas geográficas o las líneas de productos.
En general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después los resultados de la misma.
La estructura divisional, resulta sobre todo adecuada ante la diversidad de mercados de productos y servicios.
En cuanto a los factores de contingencia , tenemos que se aplica en organizaciones grandes en la búsqueda de expansionar mercados. En el caso de la aparición de nuevos competidores se produce una búsqueda de nuevos segmentos.
Entre las ventajas están la asignación eficiente de recursos y la preparación de nuevos directores generales. Se produce una dispersión de riesgo.
Los inconvenientes se asocian con la dispersión de riesgos que hace que se reduzca el riesgo y por tanto la innovación. Puede fomentar la duplicación de esfuerzos y no incita a la cooperación.
4.La estructura matricial
La estructura matricial combina elementos de la forma funcional y de la divisional. La organización matricial surge para resolver los problemas de la departamentalización.
Existe por una parte la lógica de la forma funcional (especialización ) y por otra parte la matriz responde a los mercados cambiantes y fomenta la autonomía de las unidades.
Los problemas se dan entre las líneas de mando, entre gerentes funcionales y de proyecto. Se produce un elevado coste administrativo.
Las ventajas son la flexibilidad y la motivación.
La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de atención desde los años 60. El trabajo de Alfred Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el período de 1909 a 1959. Las tres ideas destacables son:
-La estructura sigue a la estrategia: A medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de una manera más rentable van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos problemas generan un deterioro del rendimiento económico de la empresa que sólo puede ser resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos y aparecerían ineficiencias económicas.
-Tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan: El modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. Los tipos o etapas son:
-Expansión simple en volumen: Oficina administrativa central.
-Expansión geográfica: Organización funcional para conseguir coordinación y control de las unidades geográficamente dispersos.
-Integración vertical: Organización funcional con técnicas de planificación y estructuras operativas más sofisticadas.
-Diversificación de productos: Organización multipaís con una oficina corporativa central para conseguir la coordinación entre divisiones.
-El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. La falta de simultaneidad es atribuida a que las personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que diseñan la organización, teniendo una formación y unos intereses distintos.
Este estudio estimuló la realización de numerosos trabajos cuya finalidad era verificar si las afirmaciones eran ciertas. Todos los trabajos llegan a la misma conclusión: a medida que aumenta la diversidad de producto, mercados y tecnologías de la empresa (diversificación) se requieren tipos de estructuras diferentes. Las limitaciones son:
-Las estrategias estudiadas son de crecimiento: No se tienen en cuenta la definición de la estrategia competitiva o a nivel de negocio.
-El paso o transición de una estructura organizativa a otra no es instantánea, ni de duración uniforme, varía según países y sectores. El desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio estructural respecto del estratégico. El desfase temporal es menor cuando la empresa está en competencia porque no puede producirse ineficiencias.
-Cuando se cambia de estrategia no siempre mejora el resultado al modificarse la estructura. Esto se debe a la existencia de otros factores de contingencia, diferentes de la estrategia que condicionan la elección de la estructura.
La coherencia entre la estrategia elegida por la empresa y la estructura que utiliza para ponerla en práctica influye decisivamente sobre los resultados, pero a su vez, estrategia y estructura vienen condicionadas por el entorno en el que actúa la empresa y por otros factores.
Configuraciones estructurales básicas
1.La estructura simple.
Esta estructura elemental suele ser apropiada para pequeñas empresas o empresas en su fase de inicio.
El “pionero” es el que mantiene el poder de toma de decisiones y la autoridad. Se produce una centralización de las estructuras. Existe una pequeña jerarquía y que presenta un comportamiento poco formalizado.
Sus principales ventajas son la flexibilidad y adaptabilidad de las estrategias. El bajo coste de mantenimiento. Las estrategias están orientadas a la búsqueda de oportunidades.
Sus inconvenientes son lo arriesgada de su estructura, su estructura es restrictiva ya que todas las acciones las determina una persona.
2. La estructura funcional.
Es un diseño de tipo burocrático, su esencia la encontramos en la división del trabajo y en la sistematización de las reglas y procedimientos.
Se construye una departamentalización por funciones.
El diseño de la superestructura también cuenta con la departamentalización en base a números simples (por número de individuos), por tiempo (turnos de trabajo). Luego tenemos la departamentalización por funciones que se produce por una división funcional del trabajo. La departamentalización por procesos o equipos se produce cuando un departamento se subdivide en más, por ejemplo producción: montaje, pintura, calidad, etc. La departamentalización en base al mercado se produce por productos(por líneas de producto), por áreas geográficas, por clientes (mayoristas, minoristas, etc).
La ventaja de la estructura funcional está en la utilización eficiente de los recursos y la especialización de las tareas.
Los inconvenientes se dan por la dificultad de coordinar los departamentos (con comportamientos “parroquiales”) y que no es una estructura creativa ni tiene espíritu de iniciativa.
3. La estructura divisional.
Cuando se empieza a extender las líneas de productos se crea la forma divisional. En esta la base primaria de departamentalización son los grupos de clientes, las zonas geográficas o las líneas de productos.
En general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después los resultados de la misma.
La estructura divisional, resulta sobre todo adecuada ante la diversidad de mercados de productos y servicios.
En cuanto a los factores de contingencia , tenemos que se aplica en organizaciones grandes en la búsqueda de expansionar mercados. En el caso de la aparición de nuevos competidores se produce una búsqueda de nuevos segmentos.
Entre las ventajas están la asignación eficiente de recursos y la preparación de nuevos directores generales. Se produce una dispersión de riesgo.
Los inconvenientes se asocian con la dispersión de riesgos que hace que se reduzca el riesgo y por tanto la innovación. Puede fomentar la duplicación de esfuerzos y no incita a la cooperación.
4.La estructura matricial
La estructura matricial combina elementos de la forma funcional y de la divisional. La organización matricial surge para resolver los problemas de la departamentalización.
Existe por una parte la lógica de la forma funcional (especialización ) y por otra parte la matriz responde a los mercados cambiantes y fomenta la autonomía de las unidades.
Los problemas se dan entre las líneas de mando, entre gerentes funcionales y de proyecto. Se produce un elevado coste administrativo.
Las ventajas son la flexibilidad y la motivación.