Fuerza de ventas 2

TEMA 3. ORGANIZACiÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 3.1. FACTORES DETERMINANTES DE LA ORGANIZACiÓN DE LA FUERZA DE VENTAS En el proceso de organización deben realizarse tres pasos básicos: 1 Mantener el orden para lograr los objetivos y las metas de la fuerza de ventas. 2 Asignar tareas y responsabilidades específicas. 3 Integrar y coordinar las actividades con los otros elementos de la firma. La organización representa una continuación del proceso de planificación estratégica de una empresa. Una organización eficaz de la fuerza de ventas JQe'{f" brinda la estructura para lograr objetivos de ventas mediante el desarrollo de la estrategia de ventas de la firma. Una estructura eficaz permite mantener el orden y asignar las tareas específicas a una persona que asume la responsabilidad de llevarlas a cabo. Una organización eficiente no permite eludir las responsabilidades. Debido a los muchos cambios que se suceden en las empresas, marketing y ventas, los gerentes están reconsiderando las tareas y las formas tradicionales de la organización de negocios. Según Peter Drucker la empresa debe considerarse como "una organización con base en la información", con menos niveles de administración y muchos más especialistas, quienes se encontrarán en las áreas de operaciones y no en las oficinas principales. En resumen, el propósito de la organización de ventas es facilitar el logro de los objetivos de ventas de la empresa. Esto se consigue: Respondiendo a las necesidades del mercado. Una función crítica de la organización es acortar el tiempo que un gerente necesita para evaluar la situación del mercado y realizar acciones. La flexibilidad y apertura al cambio son criterios importantes de la estructura organizacional. Arreglando las actividades ef~ientemente. La eficiencia es en gran parte el resultado de la especialización y la rutina. El reto es obtener la cantidad de flexibilidad requerida al tiempo que se permite la burocracia necesaria. Estableciendo canales de comunicación. La estructura organizacional debe propiciar canales abiertos de comunicación con los clientes, los empleados y otras personas relacionadas con la empresa. Sin una retroalimentación que fluya libremente del mercado y del lugar de trabajo, una organización puede volverse insensible y sin capacidad de respuesta al ambiente cambiante y así poner en peligro su supervivencia. Una organización de ventas bien planificada puede servir de gran ayuda al vendedor, ya que anima a la eficiencia, eficacia, la cooperación intraorganizacional, la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Aunque no hay una organización de ventas perfecta y los gerentes de ventas pueden estar o no de acuerdo acerca de la mejor estructura organizacional para un conjunto particular de condiciones de la fuerza de ventas, se sugieren los siguientes criterios para construir una sólida organización de ventas: 1 Un enfoque orientado al mercado. Se debe reconocer al cliente como la razón de existir de la organización . 2 Un enfoque diseñado alrededor de las actividades de ventas. 3 Áreas definidas de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad individual debe comunicarse por escrito y distribuir suficiente autoridad para lograr el trabajo que se asigne . 4 Un razonable tramo de control. Los gerentes deben ser capaces de controlar la fuerza de ventas de forma adecuada a través del contacto directo frecuente . 5 Flexibilidad. Una organización necesita ser lo suficientemente flexible. 6 Coordinación y equilibrio. Los gerentes de ventas no deben permitir que cualquier individuo ejerza excesiva influencia sobre las operaciones. El proceso organizacional que utiliza un gerente de ventas involucra cuatro pasos: 1 El gerente de ventas debe entender el marco organizacional. Algunas preguntas a las que debe responder son: ¿Cuáles son las metas y objetivos de la fuerza de ventas? ¿Cuántos productos o líneas de productos oferta la empresa? ¿Cuántas clases de clientes hay y dónde están? ¿Cuántos vendedores deben contratarse para atender adecuadamente al mercado? 2 El gerente de ventas separa las actividades de ventas en áreas funcionales. 3 Se asignan vendedores individuales a los puestos para los que están mejor cualificados. 4 Se debe dar responsabilidad para el desempeño. 3 3.2. ORGANIZACiÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 3.2.1. DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN DE VENTAS. Desarrollar una estructura organizacional de ventas no es una tarea fácil. Los gerentes de ventas deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos básicos de la organización: 1. Organizaciones formales y organizaciones informales. La organización formal es una creación de la administración, en tanto que la organización informal suele desarrollarse a partir de las relaciones sociales existentes dentro ;de la estructura organizacional formal. El desarrollo de una organización de ventas efectiva requiere reconocer que las relaciones informales y los patrones de comunicación son útiles para alcanzar los objetivos de la fuerza de ventas. 2. Organizaciones horizontales y verticales. En una organización de ventas vertical, existen varios niveles de administración de ventas, los cuales rinden informes de manera vertical. En la organización de ventas horizontal se reduce el número de niveles de administración pero aumenta el número de gerentes de un nivel en particular. 3. Organizaciones centralizadas y descentralizadas. En una organización de ventas descentralizada la responsabilidad y la autoridad se delegan en los niveles más bajos de la administración. En una organización de ventas centralizada, la responsabilidad y autoridad sobre las decisiones se concentran en niveles de administración más altos. Existe una mayor grado de descentralización cuando una organización crece de tamaño. Una estructura descentralizada no es eficaz, a menos que la responsabilidad que se asigna a niveles inferiores en la toma de decisiones esté acompañada por un grado de autoridad proporcional para ejecutar esas decisiones. 4. La línea y los componentes del staff de la organización. Una función de línea es una actividad organizacional primaria, y una función de staff es una actividad organizacional de apoyo. En una organización de marketing, la función de ventas es el componente de línea mientras que publicidad, investigación de marketing, planificación de marketing, formación en ventas y relaciones con los distribuidores suelen considerarse funciones de staff. Una fuerza de ventas moderna tiene que recibir varios tipos de apoyo para alcanzar sus objetivos. 5. Tamaño de la compañía y organización. Cuando las empresas tienen una dimensión pequeña o mediana, suelen utilizar formas de organización muy simples, ya que tienen pocos productos o servicios y emplean un número limitado de canales de distribución. Cuando cada área funcional crece, la organización funcional se extiende y como resultado es probable que las empresas en crecimiento se dirijan hacia formas más sofisticadas de organización de ventas. 3.2.2. TIPOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS. Esquemas clásicos. 1. Estructuración de la fuerza de ventas por territorios. Es una de las formas de organización más simples; consiste en asignar a cada vendedor una zona geográfica o territorio, en la cual se hace responsable de representar toda la gama de productos de la empresa. Esta modalidad de organización presenta las siguientes ventajas: A cada vendedor se le asigna una responsabilidad clara y precisa que se concreta en el territorio que tiene a su cargo. Se motiva al vendedor a desarrollar un nivel intenso de trabajo, puesto que es el único responsable de los resultados alcanzados y el control de éstos es fácil de efectuar por parte de la empresa. La responsabilidad que adquiere el vendedor le lleva a cuidar al máximo sus relaciones con los c1ientes, pudiendo llegar a establecer con ellos relaciones muy personales y duraderas. Los gastos de viaje del vendedor suelen ser bajos, debido a que éste puede establecer su domicilio dentro del área asignada y, por otra parte, sólo necesita moverse dentro de los límites de su territorio. Esta forma de organización es útil cuando la gama de productos de la empresa es pequeña o muy homogénea, ya que en caso contrario se muestra poco eficiente. El vendedor debe conocer en profundidad los tipos de clientes y productos que tiene la empresa, y cuando éstos son muy variados, ese conocimiento es difícil de adquirir. 2. Estructuración de la fuerza de ventas por productos. En este caso, la empresa organiza la fuerza de ventas en función de los productos a vender. Cada vendedor o equipo de ventas se especializa en un producto o en una línea de producto, que debe vender en todos los territorios que abarque el mercado de la empresa. La utilización de este tipo de estructura organizativa se justifica cuando se da alguna de las siguientes razones: *Los productos a comercializar necesitan una gran competencia técnica del vendedor. * La gama de productos de la empresa está formada por líneas de productos muy heterogéneas. * Estas líneas de productos corresponden a tipos de clientes muy diferentes. La ventaja que presenta esta forma de organización está en la especialización de los vendedores, que es un factor determinante en la eficacia de la fuerza de ventas. El inconveniente de este tipo de estructura es el alto coste de funcionamiento de la misrna, motivado fundamentalmente por los elevados gastos de desplazamiento de los vendedores, que tienen ahora que moverse en un amplio territorio. 3. Estructuración de la fuerza de ventas por clientes. El criterio de asignación utilizado es el tipo de cliente. La empresa segmenta su mercado en función de los distintos tipos de clientes detectados, y a cada vendedor o equipo de venta se le asigna uno de estos segmentos. Esta forma de organización se justifica, cuando es posible distinguir en el mercado tipos de clientes muy diferenciados. El profundo conocimiento que los vendedores pueden llegar a tener sobre los hábitos, gustos, preferencias y comportamientos de sus respectivos clientes constituye, una forma de especialización que permite mejorar la eficacia de la fuerza de ventas. No obstante, los inconvenientes que este tipo de estructura puede presentar se derivan, por un lado, de los elevados gastos de desplazamiento de los vendedores, y por otro de la disfunción que puede producirse cuando varios equipos de ventas superponen sus acciones sobre un mismo tipo de cliente. Nuevas formas de organización. Los inconvenientes que presentan los esquemas clásicos de organización de la fuerza de ventas han sido superados con nuevas formas de organización que son más complejas de gestionar, pero tienen una mayor flexibilidad comercial. Podemos distinguir las siguientes: 1 Estructuras compuestas de la fuerza de ventas. Consiste en utilizar varios de los criterios utilizados en los esquemas clásicos, (territorios, productos y clientes) y formar combinaciones tales como, territorios - clientes, territorios - productos, y clientes - productos. Estas estructuras de tipo mú~iple son adecuadas cuando la empresa tiene una compleja gama de productos que vende a tipos de clientes muy diferentes en un mercado con límites territoriales muy amplios. 2 Estructuras de la fuerza de ventas a doble nivel. La preocupación por conseguir mejores niveles de eficiencia y eficacia en el funcionamiento de la fuerza de ventas han llevado a algunas empresas a adoptar esta forma organizativa. En esta estructura, existen dos niveles de venta; uno, el sedentario, en el que se incluye a los vendedores que llevan la venta por teléfono y las salas de exposición y demostración con el producto; el segundo nivel, está formado por el equipo de vendedores que actúa en el exterior de la empresa. Este tipo de estructura puede funcionar de la siguiente forma: a través de un directorio, se hace un primer contacto telefónico con el cliente potencial y si este no resulta fructífero, se le puede citar para una demostración del producto y/o se le visita por medio de un miembro del equipo de ventas exterior. Esta forma de funcionamiento puede reducir los gastos de desplazamiento y conseguir una mayor eficacia en el programa de visitas a los clientes.