Comunicación Ascendente y Gestión de la Calidad en la Empresa

2. La comunicación ascendente

La comunicación ascendente consiste en transmitir a los altos directivos la información obtenida por el personal de contacto. El personal de contacto con la clientela mantiene una relación regular con los usuarios de los productos y servicios, por lo que posee un conocimiento directo de sus expectativas.

En muchas empresas, el conocimiento que tienen los niveles directivos sobre sus clientes depende directamente de la amplitud y clase de información que reciben de este personal de contacto. Si esos canales están cerrados, la dirección carecerá de información sobre cómo van cambiando las expectativas y percepciones de los clientes, así como de los problemas que estos afrontan.

Fundamentos de aptitud operativa según Peters

Peters sugiere que las estrategias de sensibilización hacia el cliente se apoyan en tres fundamentos de aptitud operativa:

1. «Volvernos transparentes»: escuchar activamente a nuestros clientes (usuarios finales, distribuidores, minoristas y proveedores); escuchar a menudo y de forma sistemática (incluyendo opiniones sobre percepciones), utilizando todas las técnicas disponibles.
2. Transmisión rápida: asegurarnos de que la información proveniente de las áreas cercanas al cliente llegue rápidamente a los ingenieros y diseñadores para una puesta en marcha inmediata.
3. Integración estratégica: asegurarnos de que el servicio de información de clientes funcione plenamente como nuestro sistema de información de gestión (management information system).

Tipos de comunicación ascendente

La comunicación ascendente puede clasificarse en:

• Formal: aquella que se realiza a través de los mecanismos jerárquicos formalmente establecidos por la estructura organizativa de la empresa.
• Informal: aquella que surge y se realiza de manera espontánea, sin respetar las limitaciones impuestas por la cadena de mando de la estructura organizativa.

Variables que influyen en la efectividad

Existen tres variables específicas que determinan la efectividad de la comunicación ascendente:

• El alcance de la comunicación entre empleados y directivos.
• La consideración efectiva de las sugerencias aportadas por el personal de contacto.
• La calidad de la relación existente entre los directivos y el personal.

Clientes internos

Dentro de la estructura corporativa se identifican tres tipos clave de clientes internos:

1. Cliente interno ejecutivo:
   • Está estrechamente relacionado con las percepciones de la calidad.
   • El feedback (información) se lo proporcionan dos fuentes externas: los clientes externos y los negocios asociados.
   • Determina qué clase de productos ofrecerá la empresa y los nichos de mercado en los que se situará.
   • Los deseos y criterios de los ejecutivos impactarán de forma directa en el nivel de calidad marcado como objetivo institucional.
2. Cliente interno comercial:
   • La información le es provista por las áreas de dirección comercial (marketing), el personal de contacto directo con el cliente (cajeros) y el personal de atención al cliente (telefonistas).
   • Aporta un feedback inmediato sobre las posibles deficiencias en la calidad percibida o recibida.
3. Cliente interno operativo:
   • Son los responsables del diseño técnico y de la consecución de los productos actuales, así como de la reducción del reproceso y la minimización de errores.

Relaciones interdepartamentales

La interacción entre los distintos departamentos puede articularse de dos formas primordiales:

Relaciones entre departamentos conectados por el flujo de trabajo

• Cada departamento tiende a desarrollar sus propios procedimientos sin integrarlos adecuadamente con los demás, lo que origina gaps (brechas), duplicidades y omisiones.
• Cada área fija sus propias metas y prioridades, las cuales corren el riesgo de verse comprometidas por las demoras y fallos cometidos por otros departamentos.
• Muchos departamentos ocultan o retienen información sensible; no la comparten debido a la falta de confianza mutua y, ante la aparición de problemas, tienden a enfrentarse entre sí en lugar de cooperar en la búsqueda de soluciones conjuntas.

Relaciones entre departamentos donde el servicio es prestado por una unidad de apoyo

• No se encuentran integrados directamente dentro del flujo de trabajo continuo; no obstante, constituyen una base operativa indispensable, proveyendo servicios de soporte técnico y asesoramiento especializado.
• Dificultades comunes:
  • La mayoría de los departamentos experimentan resentimiento debido a la relación de dependencia generada.
  • Se producen conflictos frecuentes porque estas unidades de soporte no siempre suministran el servicio con la rapidez o las características demandadas.

Problemas en la traducción de las expectativas de los clientes en normas de calidad

Al convertir lo que el cliente espera en especificaciones operativas, suelen emerger tres barreras principales:

Deficiencias en el compromiso asumido respecto a la calidad

• Falta de implicación activa y liderazgo visible por parte del equipo directivo (concentrarse exclusivamente en balances de costes y beneficios).
• No definir la calidad tomando como eje rector el servicio al cliente, limitándose únicamente a las características del producto.
• Escasa proporción de recursos asignados a la calidad, ausencia de programas de calidad internos, y falta de reconocimiento o compensación hacia los esfuerzos orientados a la excelencia.

Percepción de inviabilidad

• Creencia de que las exigencias no pueden cumplirse debido a la inexistencia de tecnología adecuada, fuertes limitaciones presupuestarias o presupuestos rígidos, o bien por considerar que las expectativas planteadas por los clientes son poco realistas.

Tecnología y calidad: ventajas e inconvenientes

• Inconvenientes: riesgo de despersonalización en la prestación del servicio al cliente.
• Ventajas: incremento constante de la velocidad, eficiencia y precisión en la ejecución de las operaciones, reducción integral de costes operativos y mejora sustancial en los flujos de comunicación.