Control Empresarial y Estratégico: Fundamentos y Estructura Organizacional

Control Empresarial: Verificación y Acción

El control de la empresa es el proceso de verificación para comprobar si se cumplen los objetivos marcados. Si no se cumplen, se toman medidas correctivas para asegurar su consecución.

Tipos de Control Complementarios

Este proceso, fundamentalmente un control a posteriori, debe ser complementado con:

• Control a priori: Encaminado a evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos, previniendo dificultades que puedan presentarse.
• Control presente (o concurrente): Cuya finalidad es ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se está ejecutando la actividad.

Control Estratégico: Evaluación de la Dirección

El control estratégico es un tipo de control especial basado en el análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Su objetivo es verificar que las estrategias planificadas se cumplan.

Proporciona realimentación (feedback) para comprobar si todas las etapas del proceso de dirección estratégica son apropiadas en el tiempo, compatibles con la organización y si se están desarrollando adecuadamente.

Etapas del Control Estratégico

Abarca las siguientes etapas:

• Establecimiento de objetivos.
• Medida de los resultados.
• Comparación entre los resultados y los objetivos.
• Análisis de las desviaciones.
• Corrección de las desviaciones.

Componentes Fundamentales del Control Estratégico

Tiene dos partes fundamentales:

• Control de la implantación (a posteriori): Su objetivo es el seguimiento del proceso de implantación de la estrategia.
• Control de la estrategia (a priori): Su objetivo es la revisión y el seguimiento de la propia estrategia formulada, ya que a veces, sea por falta de información o por cambios en el entorno, es necesario reformularla.

Requisitos de un Sistema de Control Estratégico

Un sistema de control estratégico eficaz requiere:

• La medición de los resultados de la empresa, de manera que pueda observarse su comportamiento.
• La definición de sistemas de control interno, que permitan asegurar la correcta implantación de la estrategia.
• El diseño de un sistema de información adecuado, que permita medir los resultados y establecer un sistema de alerta que detecte de forma rápida los cambios en el entorno o en el interior de la empresa.

Funciones Organizacionales Clave

Funciones de Línea

Comprenden la alta dirección, los mandos intermedios, los mandos operativos y el personal de producción y ventas.

Se encargan de llevar a cabo las tareas básicas de la empresa, relacionadas directamente con la producción de bienes y servicios. Coordinan el trabajo mediante la supervisión directa.

Funciones de Staff

Apoyan a las funciones de línea y contribuyen a la eficiencia organizacional:

• Tecnoestructura

  Grupo de asistencia que coordina el trabajo mediante la normalización:

  • Normalización de procesos: Analistas, ingenieros, etc.
  • Normalización de resultados: Técnicos de control de calidad, contables, etc.
  • Normalización de habilidades: Técnicos de Recursos Humanos (RRHH).

• Staff de Apoyo

  Proporcionan servicios indirectos que no están directamente relacionados con el flujo de trabajo principal (ej. I+D, cafetería, limpieza, asesoría legal, etc.).

Clasificación de Estructuras Organizacionales según Mintzberg

Henry Mintzberg propone una clasificación de las configuraciones estructurales típicas:

• Estructura simple: Típica de empresas pequeñas y jóvenes.
• Burocracia maquinal: Característica de empresas grandes y maduras con entornos estables.
• Burocracia profesional: Propia de organizaciones donde el núcleo operativo está formado por profesionales (hospitales, universidades).
• Forma divisional: Común en empresas grandes y diversificadas (empresa matriz con divisiones).
• Adhocracia: Estructura flexible y orgánica, adecuada para entornos complejos y dinámicos (publicidad, consultoría, I+D).

Estructura Primaria: La Segmentación Básica de la Empresa

La estructura primaria da respuesta organizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa. Representa la segmentación básica que la organización hace de sus actividades y/o negocios.

Criterios para la Segmentación

Para realizar esta segmentación pueden seguirse dos criterios principales:

• Por propósito (en función de los fines):

  De acuerdo con una meta determinada, buscará enfocarse por productos, clientes, áreas geográficas o mercados.

• Por procedimiento (en función de los medios):

  Buscando la especialización de actividades, ya sea por funciones (marketing, producción, finanzas) o por procesos.

La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria es una decisión crucial. Para ello, es preciso identificar cuáles son las dimensiones estratégicas más importantes (productos, mercados, clientes, etc.), así como los distintos negocios de la empresa y las relaciones entre ellos.

Ejemplo: Estructura Simple (PYMES)

Esta es una estructura adecuada para empresas pequeñas, a menudo dominadas por un empresario-director.

• Es una estructura altamente informal.
• La coordinación de las tareas se realiza principalmente por supervisión directa del jefe sobre sus operarios.
• Existe poca especialización de tareas y un poder altamente centralizado.
• Esta estructura es útil para aplicar estrategias de segmentación y diferenciación en nichos específicos.