Cultura Empresarial: El ADN del Éxito y la Identidad Corporativa

Definición y Relevancia de la Cultura Empresarial

Dentro de la dimensión corporativa de la empresa, encontramos la cultura empresarial, la filosofía, la estrategia y la ética. La cultura empresarial se puede definir como el conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento y el posicionamiento personal en todos los niveles de la empresa, el estilo de dirección, la asignación de recursos, la organización y la imagen de la entidad. Por lo tanto, podemos decir que la cultura es como el ADN de la compañía.

Estructura y Relaciones Internas

La cultura empresarial hace que existan diferentes formas de relacionarse entre los miembros de la organización, bien a través de estructuras jerárquicas, o bien basándose en los principios de descentralización (capital confianza) en grupos donde no hay estructuras jerárquicas, sino corporativas. Independientemente de cómo se organicen los grupos, la cultura es la base para el éxito. Este depende de los valores, y estos son los comportamientos humanos.

Adaptación e Identidad

La empresa debe ser flexible y adaptarse rápido a los cambios. Debe buscar la identidad con la corporación; es decir, identificarse con la institución. Se encarga de diseñar y definir los valores y objetivos para llegar al éxito. Crea una unidad doctrinal, es decir, no hay subculturas, y se reducen los costes de coordinación. Toda cultura surge del proceso histórico donde evolucionan tanto los entornos como los estilos de dirección y organización empresarial, aumentando la capacidad de adaptación.

Dimensiones de la Cultura Empresarial

En la cultura empresarial, podemos encontrar dos dimensiones principales:

• 1) Los factores básicos: Según sean los directivos de las empresas, su formación, perfiles, rituales, redes de comunicación, símbolos... así transmitirán la cultura. (Ejemplo: el símbolo de Ferrari hace pensar que es rápido).
• 2) Los factores de management: Son los sistemas de dirección, las estructuras, los procesos y las estrategias.

Diagnóstico y Proceso de Cambio Cultural

Para tener un diagnóstico cultural actual de la empresa, lo primero será fijarnos en cómo son sus procesos. Después, en los valores que toma como referencia y la manera que tiene de hacer las cosas. Se deben analizar sus potenciales empresariales y los valores que toma como referencia el entorno, para después conocer los perfiles y capacidades de los directivos.

Cuando el diagnóstico no es bueno, la empresa puede decidir cambiar la cultura o no. Se empieza por definir los nuevos valores y el diseño de una nueva cultura. Así se dará a conocer el desarrollo del cambio cultural. Se diseñarán las estrategias de adaptación para así poder integrar los nuevos y antiguos valores y comprobar cómo actúan juntos. Es fundamental evaluar ese proceso de cambio, el cual se basará en una aceptación de los nuevos valores y de la capacidad de management para llegar a una nueva cultura.

Los procesos de cambio pueden tener tanto instrumentos directos (como la filosofía, la estrategia, los nuevos sistemas...) como indirectos (como las relaciones interpersonales o los conocimientos compartidos).

Orientaciones Culturales en el Mercado

Cada empresa puede tener una orientación cultural diferente a las demás. Algunas de las orientaciones posibles son:

• Orientada a los costes: Disminuir costes (ejemplo: Ryanair).
• Orientada al cliente: (ejemplo: El Corte Inglés).
• Orientada al mercado.
• Orientada a la diferenciación: (ejemplo: Nestlé).
• Orientada al personal: (ejemplo: empresas farmacéuticas).
• Orientada al know-how: (ejemplo: Mercedes).
• Orientada a los resultados: (ejemplo: Banco Santander).
• Orientada a la empresa: (ejemplo: Real Madrid).
• Orientada a las ventas: (ejemplo: Citroën).

Se puede tener más de una orientación, pero se corre el riesgo de no conseguir ninguna con éxito.

Subculturas vs. Unidad Doctrinal

Existen las subculturas, que son grupos con objetivos individuales, siendo diferentes a la unidad doctrinal, que es la que lleva al capital confianza. Los costes de coordinación llevan a las subculturas y, en ese caso, no hay capital confianza.

La cultura se refleja en: