Desarrollo

Desarrollo Organizacional

Es una forma de mejorar y solucionar problemas que se presentan en la empresa, la implementación del Desarrollo Organizacional requiere el cambio de cultura de los trabajadores como también de los administrativos.
En la aplicación participa un agente que interviene, este puede ser externo o interno, para mantener la objetividad, para evaluar ciertos aspectos ya sea para mejorar o solucionar problemas.

Fases del desarrollo organizacional

1.- Contacto: se inicia cuando la empresa solicita aplicar el Desarrollo Organizacional con un agente externo y es aquí donde ambas partes Administrador y agente (asesor) evalúan si se efectuara esta tarea y por que.
El asesor evalúa el tipo de información que necesita manejar, cual es la predisposición que tienen para entregar la información (confianza mutua), se evalúa el tiempo que se necesitara y cuando le pagara.

Por otro lado el administrador evalúa si existe empatía con el asesor, mide capacidades (en donde verifica si realmente tiene experiencia) y terminado esto finalmente se traduce en un contrato en el cual se incorporan todas las condiciones de la relación entre ambos.

2.- Análisis de documento y entrevista
Documentos: Analizar documentación sobre la historia de la empresa con ha enfrentado éxitos y fracasos, también que aspectos fueron críticos para la empresa y todos los tipos de documentos que aporten a saber de la mecánica de la empresa. También se estudian si existen diarios, revistas de la empresa y los trabajadores (diario murales de ellos), los acuerdos con los sindicatos (así se puede ver la flexibilidad de la empresa), las peticiones de los trabajadores al sindicato, para ver en que nivel se encuentran con otros empresas.

Entrevista: dependerá del tamaño de la empresa el número de entrevistas que se realicen, según el nivel de la organización.
Se reunido todo la información interna y si es necesario externa esto es por que existen diferentes modelos para hacer el análisis (ya sea interno o externo).

3.- Detección del Problema: una vez realizado el análisis interno y externo, se entregan los resultados a un conjunto de representantes de la empresa y con esto se provoca una retroalimentación en donde todos analizan estos resultados y con la recopilación de esta nueva información el asesor realiza un nuevo análisis con lo cual elabora su propuesta, que el la situación de la empresa, pero esto no es la solución a los problemas de la empresa sino que solo identifica el problema, es finalmente el Administrador quien le buscar la solución al problema planteado por el asesor, en estas decisiones muchas veces el asesor participa pero quien es el que toma la decisión final es el administrador.

4.- Control: Se debe evaluar como se esta llevando acabo la solución a nuestro problema. Este lo realiza el administrador, no necesariamente participa el asesor ya que se crearía una dependencia de éste para la empresa.
30/08/2005
Modelos de Diagnóstico

1.- Modelo de la seis casilla de Weisbord (Solo aspectos Internos)
Este modelo esta representado por 6 factores: Finalidad, estructura, recompensas, mecanismos auxiliares, relaciones y liderazgo.

·Propósito: incluye claridad en las metas (misión y objetivos) y el grado de acuerdo a los objetivos.
Todos los propósitos contribuyen entre si, no se contraponen, También hay que definir las misión en el plan general y de mas largo plazo, donde es posible en estos tiempos considerar un cambio en la misión si fuera necesario.
·Estructuras: es importante conocer si existe una correspondencia entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla.
Es como están agrupadas las unidades de trabajo, también como las actividades que se realizan dentro de la empresa. Ej: Si la actividad de la empresa es rutinaria entonces estábamos hablando de una estructura rígida, mucha autoridad, correspondencia entre lo que hace la empresa y su estructura. En cambio si la actividad de las empresas se necesita de más creatividad la estructura de la empresa es más libre.
·Relaciones: las relaciones entre los individuos, entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas y la naturaleza y exigencia de sus empleos.
Cuando existe mayor posibilidad de conflicto es cuando en la empresa existe una interacción entre departamentos. En comparación a una organización en que la actividad lo hacen en forma grupal en equipos, es por esto que se preocupan mas de la relaciones entre individuos que entre unidades, pq cada equipo realizo actividades individuales. La exigencia de sus empleos, tiene que ver con la autonomía de sus decisiones, es decir cuando de lo que yo hago lo defino yo y no dependo de la acción de otro, sin tener que estar consultando. En los grupos hay más conflicto pq no hay papeles definidos, un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se reúnen para lograr un objetivo determinado, esto esta definido con papeles determinados. Ej: diferencia entre el un equipo y un grupo de fútbol en el equipo de fútbol casa jugador tiene una posición definida dentro el equipo hay menos conflicto, en comparación al grupo este no tiene posiciones definidas.
·Recompensas: se deberá diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente y lo que las personas de la organización sienten que les trae recompensas o castigos.
Se evalúa aspectos como si existe una correspondencia entre la empresa entre lo que tiene que recompensa y lo que recompensa. Lo que se evalúa es ver lo que yo digo que se recompense se realice Ej: muchas veces en la empresa se dice que se va ha recompensar mediante la comisión por venta pero quien el vendedor por traer clientes y por lo que vende.

·Liderazgo: se debe determinar hasta que punto los líderes están definidos los propósitos:
oSi se incluyen los propósitos en los programas.
oSi se mantiene el orden, con lo que respecta a conflictos internos.
Aquí se evalúa la tarea que realiza el líder, es decir si se están cumpliendo o no las tareas que realiza los líderes.
·Mecanismos auxiliares: se debe determinar que mecanismos ayudan a lograr los objetivos de la organización y cuales parecen estorbar.
Los procesos son: plantación, control, presupuesto y sistemas de información.
Presupuesto: Que tan ajustados son, que tan realistas son si las proyecciones están
Correctas.
Planeación /Control: Que tipo de control se realiza, cuando se realizan, cual es el control mas caro dentro de la empresa es el que se realiza cuando el error ya se cometió es se llama control posterior, la auditoria controla lo que lo que ya ocurrió pero trata que no vuelva a ocurrir. El control anticipado es el control mas barato.
Sistema de Información: Apoya la gestión de la empresa entregando información que se necesite oportunamente. Se puede evaluar el SI de una empresa con tiempo de respuesta, información oportuna, comprensible, que sea fácil de entender por otras personas.

Este modelo es útil cuando:
1.No se dispone de tanto tiempo como sería deseable.
2.Cuando la organización es simple en la entrega de servicio.
3.Cuando el cliente no esta acostumbrado a pensar en términos de sistemas.

2.- Modelos de congruencia de Nadler y Tushman.
Establece que la organización es un sistema abierto en los cuales intervienen:

1. Insumos, los define como:
·Medio ambiente: directo e indirecto.
·Los recursos que disponen la empresa. Humano, Tecnológico, Financiero, Materiales (infraestructura), Información
·El historial de la organización.
·Las estrategias que se desarrollan y evolucionan a lo largo del tiempo.

2.Productos, presentan tres categorías claves.
·Funcionamiento del sistema. Evaluación general de los resultados de la empresa, resultados financieros (índices financieros ), respecto a la rentabilidad de la empresa, % de endeudamiento, % ventas
·Comportamiento del grupo y relaciones intergrupales. El Clima laboral depende el tipo de actividad que realizan los trabajadores y como están organizados.
·Comportamiento individual. Considerar aspectos como características de los trabajadores no tan solo características técnicas si no que el comportamiento ver di son acelerados o tranquilos si son relajos en sus tareas, responsables, creativos. Como se proyecta el trabajador.

3.Proceso de transformación, reconoce: min 16.08
·Componente tarea. Tipo de Act. que se realiza en la empresa
·Componente individual. Tipo de conocimiento que maneja el trabajador
(Conocimientos Técnicos)
·Organización informal. Asociaciones de amistad por afinidad (edad, gusto,
preferencias)

4.Ajustes: adaptación al cambio de la organización.

Dificultades en la aplicación del DO

La mayor dificultad que se presenta en la aplicación del DO, es la resistencia al cambio. Se puede presentar en forma manifiesta, implícita, inmediata o diferida.
La resistencia explícita e inmediata, es la más fácil de tratar ya que los trabajadores demuestran abiertamente su malestar; por ejemplo: quejas, retrasos en el trabajo, amenazas de huelga, etc.
La resistencia implícita y deferida es más difícil de tratar, ya que se presenta con pérdidas de lealtad, pérdida de motivación, mayor números de errores y mayor ausentismo.
Las acciones diferidas salen a la luz semanas, meses hasta años después, la reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en una respuesta que parece fuera de proporción.
Las fuentes de resistencia, pueden ser:
·Resistencia Individual:
üHábito SeguridadFactores económicos Temor a lo desconocido
·Resistencia Organizacional:
üInercia estructural
üEnfoque limitado al cambio
üAmenaza a la habilidad
üAmenaza a las relaciones de poder
üAmenaza a las asignaciones de recursos
Como vencer la resistencia al cambio:
·Educación y comunicación
·Participación
·Facilitación y apoyo
·Negociación (incentivos)
·Manipulación