Direcciones de desarrollo empresarial: estrategias, campo de actividad y métodos para crecer

Direcciones de desarrollo

Dirección de desarrollo y método de desarrollo

En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone, en general, de diversas opciones que dependen de la respuesta que se dé a dos problemas básicos:

1. La dirección de desarrollo
2. El método de desarrollo

La dirección de desarrollo hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, emprender otras actividades nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. En definitiva, decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad y en qué sentido. Por ejemplo: la ampliación de la cartera de negocios mediante una estrategia de diversificación o la expansión de las actividades a nuevos países mediante una estrategia de internacionalización.

Una vez elegida la dirección de desarrollo, es preciso decidir acerca de la forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección elegida. Esto es lo que se conoce como método de desarrollo; las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u orgánico, mediante nuevas inversiones en el seno de la empresa, y el desarrollo externo a través de fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas.

Con base en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo:

1. Consolidación

Consolidación: la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales; es decir, no supone crecimiento ni modificación del campo de actividad. Esta situación podría presentarse cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive, en las que el objetivo sería mantener y proteger su posición actual.

2. Expansión

Expansión: implica mantener una estrecha relación con la situación actual, ya sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia implica crecimiento para la empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos, una modificación del campo de actividad.

Dentro de la estrategia de expansión podemos encontrar tres variantes:

• Penetración en el mercado: cuando la empresa trata de crecer en ventas pero sin cambiar productos ni mercados.
• Desarrollo de productos: cuando la empresa lanza nuevos productos en los mercados tradicionales.
• Desarrollo de mercados: cuando la empresa trata de vender sus productos tradicionales en nuevos mercados geográficos o en nuevos segmentos de mercado a los que antes no accedía.

3. Diversificación

Diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados simultáneamente, lo que implica una cierta ruptura con la situación actual. Según que el nuevo negocio mantenga o no relación con los anteriores, hablaremos de diversificación relacionada y no relacionada, respectivamente. Esta estrategia implica siempre crecimiento de la empresa y supone, en todos los casos, una modificación del campo de actividad.

4. Integración vertical

Integración vertical: la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente, emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. Según que el nuevo negocio esté situado en la fase anterior o posterior de la del producto principal, hablaremos de integración vertical hacia atrás y hacia delante, respectivamente. En la primera, la empresa se convierte en su propio proveedor, mientras que en la segunda se convierte en su propio cliente.

La integración vertical es una forma particular de diversificación (diversificación vertical), puesto que la empresa entra en nuevos negocios distintos de los anteriores. Implica crecimiento y modificación del campo de actividad.

5. Reestructuración

Reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios (nueva cartera), lo que implica el abandono de uno o varios de sus negocios actuales y, en ocasiones, el saneamiento de alguno de los negocios de la cartera con malos resultados. Supone normalmente mantener el tamaño o, incluso, reducirlo si el negocio abandonado no es sustituido por otro. En todo caso implica una modificación del campo de actividad; no supone crecimiento, ya que reduce su tamaño al abandonar un negocio.

Campo de actividad

Campo de actividad: La estrategia corporativa es la forma en la que la empresa crea valor a través de la configuración y coordinación de sus negocios; lo que se denomina su campo de actividad o cartera de negocios. De esta definición se destacan tres ideas importantes:

• El énfasis en la creación de valor como propósito último de la estrategia corporativa.
• La configuración, que gira en torno a la definición del conjunto de actividades en las que opera una empresa (campo de actividad o cartera de negocios) y en su modificación a lo largo del tiempo (direcciones o estrategias de desarrollo).
• La coordinación (dirección de empresas diversificadas) y la gestión de la cartera de negocios (métodos de desarrollo).

La definición del campo de actividad se refiere a la elección del conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa, es decir, la cartera de negocios en la que se va a competir y cómo se van a relacionar esos negocios entre sí. Esta es una de las decisiones estratégicas más importantes que se plantean y, según Abell (1980), es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad en la misión de la empresa como una forma de recoger su identidad respecto de qué es lo esencial de su actividad.

La definición del campo de actividad puede hacerse a partir del modelo de Abell, que propone las siguientes dimensiones:

1. Las funciones o necesidades de los clientes que se intentan cubrir; por ejemplo: ocio, alimentación, alojamiento, etc.
2. Los grupos de clientes a los que se sirve, segmentados de acuerdo con algún criterio relevante como edad, nivel de ingresos, etc.
3. Las tecnologías utilizadas para hacerlo; por ejemplo: la función de ocio se puede cubrir con el cine, teatro, la TV, etc.

Este esquema tridimensional se puede compatibilizar con el más tradicional de productos y mercados; para ello hay que tener en cuenta que los productos son descritos por las funciones que cubren y por la tecnología empleada, mientras que los mercados se describen a partir de las funciones satisfechas y los clientes atendidos.

A partir de las anteriores dimensiones, la empresa elige su campo de actividad o conjunto de negocios definiendo, en primer lugar, el ámbito en el que quiere actuar y, en segundo lugar, la diferenciación entre segmentos estratégicos.

Ámbito

El ámbito hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa. Así, un ámbito estrecho o enfocado corresponde a una empresa que atiende a una única función, a un solo grupo de clientes y utiliza una única tecnología. Un ámbito amplio, por el contrario, supone atender múltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizar varias tecnologías.

El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones puede tratar de cubrir todas las necesidades de comunicación de particulares (voz, internet, transmisión de datos, televisión a la carta, servicios varios, etc.) a partir de la tecnología del cable.

El ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a partir de alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda, en función de las características de los clientes. Por ejemplo, sería el caso de una empresa de telecomunicaciones que trata de atender tanto a clientes particulares como a pequeñas y medianas empresas, grandes empresas, instituciones y otro tipo de organizaciones. En el caso de utilizar un criterio geográfico para diferenciar entre grupos de clientes, se tendría en cuenta si la actuación de la empresa se orienta a un entorno local, regional, nacional o internacional.

Si una empresa elige un ámbito de tecnologías con carácter amplio, implica que va a competir en distintas industrias con distintos negocios. Sería el caso de una empresa de telecomunicaciones que ofrece a sus clientes servicios de transmisión de datos a través de distintas tecnologías tales como banda ancha, móvil, cable o satélite. Evidentemente, una empresa puede combinar ámbitos amplios y/o estrechos en cada una de las tres variables utilizadas.

Diferenciación entre segmentos estratégicos

La diferenciación entre segmentos estratégicos hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes, tecnologías).

Esta diferenciación se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir de dos formas principalmente: una modificación en el propio producto o alguna modificación en la estrategia comercial de la empresa. La diferenciación entre segmentos estratégicos habla, no tanto de la cantidad de funciones, grupos de clientes y tecnologías, sino de su variedad y de la forma que la empresa tiene de abordar dicha variedad.

Así, una empresa que atiende a varios grupos de clientes puede decidir homogeneizar su oferta o tratar de especializarla en función de cada segmento de demanda atendido. Si, por ejemplo, una empresa siguiera un criterio de segmentación de los clientes por zonas geográficas, podría decidir atender a todos sus clientes (nacionales o internacionales) con una oferta homogénea o con una oferta especialmente adaptada a cada país o región.