Estrategias de Análisis Interno Empresarial: Identidad, Perfil Estratégico y Desarrollo

Análisis Interno Empresarial: Identidad, Estrategias y Desarrollo

El análisis interno es crucial para comprender la situación actual de una empresa y planificar su futuro. Este proceso implica evaluar la identidad de la empresa, su perfil estratégico y las opciones de desarrollo disponibles.

1) Análisis de la Identidad de la Empresa

Este análisis general tiene como objetivo determinar el tipo y las características fundamentales de la empresa. No se enfoca en identificar fortalezas y debilidades, sino en conocer los rasgos que la definen. Conocer la identidad de la empresa ayuda a entender mejor el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva.

Características Básicas

• Edad de la empresa: Momento en el que está: emergente, adolescente, desarrollada, madura, anémica, vieja…
• Tamaño de la empresa: Su dimensión en relación con otras empresas del sector. Se usan variables como la cifra de negocio y el número de empleados para clasificarla como pequeña, mediana o grande.
• Campo de actividad: Productos o mercados a los que se dedica. Funciones o necesidades que intenta satisfacer.
• Tipo de propiedad: Si la empresa es pública o privada. Si es privada, si es familiar, con pocos o muchos socios.
• Ámbito geográfico: Según el marco geográfico: local, regional, nacional o multinacional. Según dónde tiene plantas: monoplanta o multiplanta (si es multiplanta, tener presente si están dispersas o concentradas).
• Estructura jurídica: SA, SL, SLU, cooperativa. Según si hay una o varias sociedades por actividades: carácter unisocietario o multisocietario.

2) Perfil Estratégico de la Empresa

Este análisis trata de identificar los puntos fuertes y débiles a través del estudio de las áreas funcionales de la empresa. Es una técnica similar al perfil estratégico del entorno, pero en uno se evalúan variables externas y en el otro variables internas, con objetivos distintos.

• Perfil estratégico de la empresa: Fortalezas y debilidades.
• Perfil estratégico del entorno: Oportunidades y amenazas.

Fases para la Elaboración del Perfil Estratégico de la Empresa

1. Listar las variables: Detectar qué aspectos o factores son relevantes para que la empresa alcance sus objetivos. Estos aspectos se agrupan por áreas funcionales. Las áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el contenido de estas dependen de cada empresa.
2. Valoración de las variables: Escala del 1 al 5 normalmente. MN (muy negativo), N (negativo), E (equilibrado), P (positivo), MP (muy positivo).
3. Interrelaciones dentro del sistema: La ventaja competitiva puede venir no solo de una actividad en concreto, sino de la interrelación que pueda existir entre:
   • Dos actividades de la cadena de valor de la empresa (horizontal).
   • Entre la cadena de valor y el sistema (clientes o proveedores) (vertical).

A esto se le llama ESLABÓN, porque pueden crear ventajas competitivas por dos motivos:

• Optimización: Realizar mejor una actividad puede reducir costes en otra actividad. Ejemplo: la atención postventa puede mejorar el soporte técnico con información valiosa y reducir problemas en producción y reclamaciones.
• Coordinación: Si se consigue un alto grado de coordinación entre actividades, se trabaja de forma más eficiente.

Tipos de Eslabón

• Eslabones horizontales: Dos actividades de la cadena de valor.
  • Ejemplo: Mejorar la calidad de producción reduce costes postventa.
  • Ejemplo: La atención postventa puede mejorar el soporte técnico con información valiosa y reducir problemas en producción y reclamaciones.
• Eslabones verticales: Entre la cadena de valor y el sistema.
  • Ejemplo: Just in time.

La cadena de valor está compuesta por tres eslabones: actividades primarias, actividades de soporte y el margen. Estos son los que crean y difunden valor en el entorno del negocio y de la empresa, y el emprendedor que los sabe manejar será quien lleve a su organización hacia la sostenibilidad y las utilidades consiguientes.

Además, el margen, en la cadena de valor, es el incremento intangible de valor experimentado al percibir atributos nuevos en el producto, en la organización o en las personas que nos atienden.

Crecimiento Interno vs. Externo

Crecimiento Interno

Ventajas:

• Crecimiento natural.
• Adquisición de factores más recientes.
• Crecimiento gradual y planificado.

Desventajas:

• Crecimiento muy lento.

Crecimiento Externo

Ventajas:

• Ahorra tiempo, más rápido.
• Vía para superar barreras de entrada.
• Vía para entrar en sectores o países desconocidos.
• Adecuado para sectores maduros.

Desventajas:

• Mecanismo más caro.
• Incorporación de activos innecesarios.
• Problemas de integración.
• Legislación de defensa de la competencia.
• Condicionado al mercado de empresas.

Métodos de Desarrollo Externo

1) Fusiones

• Pura: Las empresas suelen tener el mismo tamaño. Dan todo su patrimonio (bienes y derechos) y toda su deuda. Disolución de todas las empresas originales.
• Por absorción: Absorbente A - absorbida B. La absorbida (B) desaparece y mete su patrimonio en la absorbente.
• Por aportación parcial de activo: Función con segregación. A partir de dos empresas, una parcialmente crea una nueva C. Es una fusión parcial de parte del negocio de una de las empresas.
• Absorción con segregación: La absorbente absorbe solamente parte de la absorbida, en este caso la absorbida es absorbida solo parcialmente.

Problemas culturales de las fusiones:

• Organigrama formal e informal.
• Impacto sobre la motivación y la productividad.
• Creencias, valores y costumbres que van a permanecer.
• Coordinación entre sistemas administrativos.
• Sistemas de control que van a permanecer/ser implantados.

2) Adquisiciones

Operaciones de compra o venta total o parcial entre dos o más empresas, donde todas mantienen su personalidad jurídica.

• Compra mediante apalancamiento financiero (LBO) (MBO):
  • LBO: Cuando la compra de una empresa se financia mayoritariamente avalada con el activo de la empresa comprada. Suele suceder en casos donde la empresa es una "vaca lechera" que da rendimientos seguros, la empresa es la garantía.
  • MBO: Cuando los directivos compran la empresa, dirección y accionistas pasan a ser los mismos.
• Oferta pública de adquisición de acciones (OPA): Cuando una empresa hace oferta de compra de todas/partes de las acciones de otra empresa.
  • OPA amistosa: Si la cúpula directiva de la empresa objeto aprueba la OPA.
  • OPA hostil: Si no existe aprobación.

3) Cooperaciones y Alianzas

Vínculos o acuerdos entre empresas. Los acuerdos son una fórmula intermedia entre la relación de mercado y la jerarquía de la organización interna.

• Permite reducir los costes de transacción de las relaciones de mercado y los costes internos de la relación jerárquica.
• No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan.
• Existe una coordinación de acciones futuras entre las empresas.
• Las empresas que cooperan pierden cierta autonomía organizativa.
• Es necesaria la interdependencia entre las empresas de la alianza para la consecución del objetivo propuesto.