Estrategias de Innovación de Valor: Cómo Redefinir la Curva y Asegurar el Crecimiento Rentable

La Innovación de Valor y la Trampa de la Lógica Convencional

En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen más rápidamente. Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como la de sus rivales.

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que vienen con la innovación de valor hacen la imitación costosa.

Resistencia a la Imitación y Estrategias de Expansión

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria ― y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes ― los gerentes deberían resistir la innovación inmediata en el producto. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir el máximo aprovechamiento de las economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque desalienta la imitación y permite que las empresas den un nuevo impulso al potencial de su innovación de valor.

Las Tres Plataformas de la Innovación de Valor

Según los autores:

“Las empresas que estudiamos que eran más exitosas en la aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovecharon las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio, y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico; la plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio al cliente, garantías, y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluye la logística y los canales de entrega de productos o servicio a los clientes.”

El Error de Enfocarse Solo en el Producto

“Con demasiada frecuencia, los gerentes que tratan de crear un foco de innovación de valor se centran en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos. Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los buenos agricultores rotan sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor.”

Promoviendo la Innovación de Valor: El Rol del Ejecutivo

¿Cómo pueden los altos ejecutivos promover la innovación de valor? Primero, ellos deben identificar y articular la lógica estratégica predominante de la empresa. Entonces deben desafiarla. Ellos deben detenerse y pensar en las creencias de la industria, el foco estratégico de la empresa, y los enfoques ― hacia clientes, activos y capacidades, propuestas de valor de productos y servicios ― que son dados por sentado.

Las Cuatro Preguntas Clave para una Nueva Curva de Valor

Habiendo enmarcado de nuevo la lógica estratégica de la empresa alrededor de la innovación de valor, los altos ejecutivos deben hacer las cuatro preguntas que traducen su esquema de pensamiento en una nueva curva de valor:

1. ¿Cuál de los factores que nuestra industria da por supuesto deberían ser eliminados?
2. ¿Qué factores deberían ser reducidos por debajo del estándar de la industria?
3. ¿Cuáles deberían ser elevados muy por encima del estándar de la industria?
4. ¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

Responder al conjunto completo de estas cuatro preguntas ― en lugar de seleccionar una o dos ― establecerá lo necesario para un crecimiento rentable.

Conclusión Estratégica y Medición del Futuro

La innovación de valor es la búsqueda simultánea del valor radicalmente superior para los clientes y de la reducción de costos. Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado y la satisfacción del cliente son todos indicadores de la posición actual de una empresa. Al contrario de lo que el pensamiento estratégico convencional sugiere, esas medidas no suelen señalar el camino al futuro.

El mapa de Pionero – Migrador – Seguidor puede ayudar a una empresa a predecir y planear el futuro crecimiento y la ganancia, una tarea que es particularmente difícil ― y crucial ― en una economía de cambios acelerados.