Fundamentos de la Administración de Operaciones y Gestión de la Producción

Fundamentos de la Administración de la Producción y Operaciones

El estudio de la administración de la producción y de las operaciones presenta tres aspectos distintivos. Uno de estos es la toma de decisiones en la función de operaciones. Las decisiones fundamentales se centran en:

• Inventarios
• Fuerza laboral
• Proceso
• Calidad
• Capacidad

Gestión de Operaciones y SCM según Michael Porter

De acuerdo con los aportes de Michael Porter a la gestión de operaciones y la Supply Chain Management (SCM), la cadena de suministro se divide en las siguientes etapas:

• Suministro: Gestión de la materia prima.
• Fabricación: Proceso de transformación.
• Distribución: Entrega del producto final.

Diferencias Estratégicas: Manufactura vs. Servicios

La diferencia sustancial en la estrategia de procesos aplicada a la gestión de operaciones en una empresa de manufactura, con respecto a una empresa de servicio, radica en que en la manufactura el cliente no está implicado directamente en la operación.

Evaluación de Sistemas de Producción (Push vs. Pull)

• En los sistemas Push, la carga administrativa para el manejo del almacenamiento es mayor que en el sistema Pull. (V)
• En el sistema Pull, la demanda es variable pero conocida. (V)
• En el modelo de Cadena de Valor de M. Porter, la logística hacia el interior hace referencia a las compras y suministros. (V)
• La productividad bajo el enfoque Pull es superior a la utilizada bajo un enfoque Push. (F)
• En el enfoque Push se privilegia el control de producción sobre la planeación de producción. (F)
• La localización y ubicación de nuevas instalaciones es una decisión de tipo táctico en la gestión de operación. (F)

Cálculos de Capacidad y Eficiencia Operativa

Datos de Referencia Temporal

• Semanas al año: 52 semanas.
• Vacaciones: 2 semanas (52 - 2 = 50 semanas laborables al año).
• Jornada semanal: 6 días a la semana.
• Jornada diaria: 8 horas diarias.
• Tiempo de fabricación: 300 minutos (equivalente a 5 horas, ya que 300 / 60 min = 5 horas).
• Pérdidas por daños inesperados: 400 horas al año.
• Mantenimiento: 3h + 2h + 1h = 7 horas totales.

Determinación de Capacidades

Capacidad de Diseño

• 8 horas/día × 6 días/semana = 48 horas/semana.
• 48 horas/semana × 50 semanas/año = 2400 horas/año.
• 2400 horas/año ÷ 5 horas/unidad = 480 unidades/año.

Capacidad Efectiva

• Mantenimiento: 7 horas × 50 semanas = 350 horas/año.
• 2400 horas/año - 350 horas = 2050 horas/año.
• 2050 horas/año ÷ 5 horas/unidad = 410 unidades/año.

Capacidad Real

• 2050 horas/año - 400 horas/año (daños) = 1650 horas/año.
• 1650 horas/año ÷ 5 horas/unidad = 330 unidades/año.

Indicadores de Gestión

• Utilidad: (Capacidad Real / Capacidad de Diseño) = 330 / 480 = 68.75%
• Eficiencia: (Capacidad Real / Capacidad Efectiva) = 330 / 410 = 80.48%

Análisis de Productividad Mensual

Cálculo de Productividad (Punto de Equilibrio Operativo)

La productividad se calcula restando las unidades defectuosas de las horas disponibles para obtener el rendimiento neto:

• Enero: 10450 / (180 - 0) = 58.05
• Febrero: 10550 / (190 - 30) = 65.93
• Marzo: 10600 / (180 - 50) = 81.53 (Mayor productividad detectada: Sí)
• Abril: 10600 / (185 - 40) = 73.10