Fundamentos del Entorno Empresarial y Estrategia Competitiva

Tipos de Entorno Empresarial

Niveles del Entorno

• Global
• Internacional
• Nacional
• Regional
• Local

Entorno Genérico (Macroentorno)

Factores Económicos

Comprende el marco económico general, incluyendo el resto de organizaciones, el sistema financiero, la inflación, el crecimiento económico, los tipos de interés, etc.

Factores Político-Legales

Implican la consideración de la naturaleza del sistema político, la estabilidad gubernamental, la legislación (mercantil, laboral, fiscal), las políticas públicas, etc., que afectan a la empresa.

Factores Socioeconómicos y Culturales

Factores Sociológicos

Naturaleza de la organización social, estructuras y clases sociales, estilos de vida, tendencias sociales, etc.

Factores Culturales

Antecedentes históricos, ideológicos, valores fundamentales, creencias y normas de la sociedad.

Factores Demográficos

Naturaleza de la población: tamaño, distribución por edad y sexo, tasa de natalidad, movimientos migratorios, nivel educativo, etc.

Factores Medioambientales

Naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de recursos naturales, condiciones geográficas y climáticas, legislación medioambiental, conciencia ecológica de la sociedad, etc.

Factores Tecnológicos

Hacen referencia al nivel de progreso tecnológico y científico de la sociedad, la velocidad de los cambios tecnológicos, la inversión en I+D+i, la difusión de innovaciones, etc.

Entorno Específico (Microentorno)

Afecta de forma directa y más inmediata a un determinado sector o empresa.

Clientes

Es necesario analizar las características, necesidades, poder de negociación y comportamiento de compra de los clientes del sector.

Proveedores

Quiénes suministran las materias primas, componentes, servicios, y cuál es su poder de negociación frente a las empresas del sector.

Factores Socioeconómicos Específicos del Sector

Aspectos socioeconómicos particulares que influyen directamente en el sector (ej. tendencias de consumo específicas para un producto, sensibilidad al precio en un segmento concreto).

Competidores

Análisis de los competidores directos (ofrecen el mismo tipo de producto o servicio), indirectos (satisfacen la misma necesidad de forma diferente) y potenciales (empresas que podrían entrar en el sector).

Tecnología Específica del Sector

Tecnología relevante para la obtención, producción, distribución y/o desarrollo de productos y servicios en el sector.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Este modelo, desarrollado por Michael Porter, ayuda a determinar el atractivo y la rentabilidad potencial de un sector industrial basándose en el análisis de cinco fuerzas competitivas:

• Rivalidad entre Competidores Existentes: Cuanta más intensidad en la rivalidad (manifestada en guerras de precios, publicidad agresiva, innovación constante), menos atractivo es el sector. La existencia de puntos de atracción de clientes, como la ubicación estratégica de locales en centros comerciales, puede influir en esta rivalidad.
• Amenaza de Nuevos Competidores: A mayor posibilidad de que nuevas empresas entren en el mercado, menos atractivo será el sector, ya que pueden aumentar la capacidad productiva y reducir la cuota de mercado y rentabilidad de las empresas establecidas. Esta amenaza se puede mitigar con barreras de entrada (ej. economías de escala, diferenciación de producto, elevados requisitos de capital, acceso a canales de distribución, políticas gubernamentales).
• Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos: Cuantos más productos o servicios sustitutivos existan (aquellos que satisfacen la misma necesidad del cliente de forma diferente), y cuanto más atractivos sean en términos de precio o rendimiento, menos atractivo será el sector, ya que limitan el precio que las empresas pueden fijar.
• Poder de Negociación de los Proveedores: Es la capacidad que tienen los proveedores para imponer sus condiciones (precios más altos, plazos de entrega, menor calidad, etc.). Para la empresa, es preferible que los proveedores tengan poco poder de negociación. Este poder es mayor si los proveedores están concentrados, ofrecen insumos diferenciados o importantes, o si los costes de cambio de proveedor son altos para la empresa.
• Poder de Negociación de los Compradores (Clientes): Es la capacidad de los clientes para exigir mejores precios, mayor calidad, más servicios o mejores condiciones de pago. Interesa que los clientes tengan un poder de negociación limitado. Este poder es mayor si los clientes están concentrados, compran grandes volúmenes, el producto es estándar o poco diferenciado, o si los costes de cambio de proveedor son bajos para el cliente.

La Estructura del Marco Competitivo

Tipos de Decisiones Empresariales

Las empresas deben tomar decisiones en diferentes niveles jerárquicos y temporales:

• Decisiones Estratégicas: Implican la asignación importante de recursos a largo plazo y afectan la dirección y el alcance global de la empresa. Suelen ser decisiones no programadas, complejas y tomadas por la alta dirección, debido a su alto grado de incertidumbre y singularidad. A través de ellas, las empresas buscan la adaptación al entorno y la consecución de ventajas competitivas sostenibles.
• Decisiones Tácticas: Su objetivo es movilizar y asignar los recursos de la organización (a nivel de departamentos o unidades de negocio) para implementar y desarrollar las directrices establecidas en las decisiones estratégicas. Se sitúan en un nivel intermedio y tienen un horizonte temporal de medio plazo.
• Decisiones Operativas: Se caracterizan por ser repetitivas, rutinarias y de corto plazo, por lo que pueden ser programadas y estandarizadas mediante procedimientos o reglas. Se centran en la eficiencia de las operaciones diarias y son tomadas por niveles inferiores de la jerarquía.

Claves del Ajuste Estratégico para el Éxito Empresarial

Para que una empresa logre el éxito y mantenga una ventaja competitiva, su estrategia debe presentar un adecuado ajuste estratégico. Esto implica considerar los siguientes aspectos de coherencia:

• Coherencia con los objetivos y valores fundamentales de la empresa.
• Coherencia con las condiciones, oportunidades y amenazas del entorno sectorial y general.
• Coherencia con los recursos y capacidades (fortalezas y debilidades) internos de la organización.
• Coherencia con la estructura organizativa y los sistemas de gestión, planificación y control.
• Coherencia interna: Las diferentes estrategias funcionales (marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos, etc.) deben ser consistentes y complementarias entre sí, reforzándose mutuamente para alcanzar los objetivos globales.