Fundamentos Esenciales de la Gestión y Estructura Empresarial

La Empresa como Realidad

Concepto de Empresa

Organización

• Entidad: Agrupación de dos o más personas que unen sus esfuerzos para conseguir un objetivo común.
• Acción del verbo organizar: Combinación de RR. HH. para conseguir un objetivo común.
• Definición: Conjunto de medios humanos y materiales, coordinados para conseguir un objetivo.

Empresa

• Definición: Agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios con el ánimo de alcanzar objetivos.

Elementos de la Empresa

• Factores activos: Personas
• Factores pasivos: Bienes económicos

La Empresa como Sistema

Conceptos e ideas influyen sobre el todo, pero no de forma aislada.

Características

• Conjunto de elementos.
• Conjunto de estructura y orden.
• Objetivos a lograr.
• Funciones para lograr el plan.

Cadena de Valor

Función logística -> Función producción/Financiación -> Función marketing

Proveedor -> Empresa -> Cliente

Clasificación de las Empresas

Diferencias entre Sociedad Limitada (S.L.) y Sociedad Anónima (S.A.)

Sociedad Limitada (S.L.)

• Denominación única y al final con indicación S.L.
• Capital social dividido en participaciones, no inferior a 3.000€ y desembolsado al 100%.
• Participaciones: No se pueden vender libremente (restricciones legales o estatutarias).
• Gestión más sencilla que la Sociedad Anónima. Se puede tramitar telemáticamente.

Empresa y Entorno

Concepto de Empresario

• Empresario (Directivo): Es el órgano individual o colectivo que establece los objetivos empresariales y toma las decisiones para poder alcanzarlos.
• Funciones del empresario: Coordinar el proceso productivo, asumir los riesgos empresariales, motivación y liderazgo.

El Entorno de la Empresa

Entorno: Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican las acciones de una empresa.

Entorno Genérico

Conjunto de factores económicos, socioculturales, político-legales y tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en el que las empresas van a desarrollarse.

Entorno Específico

Formado por los elementos que afectan directamente al sector industrial (5 fuerzas competitivas de Porter).

El Entorno y la Dirección Estratégica

Dirección estratégica: Forma de dirigir la organización de forma que, a partir del estudio del entorno y los cambios que pueden producirse, genera pautas de acción mediante el conocimiento de sus fortalezas y debilidades, permitiendo aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas del entorno.

Cadena de Valor de Porter

Capacidades Distintivas

Las capacidades distintivas son recursos que caracterizan a una empresa y que pueden proporcionar una ventaja frente a los competidores. Son recursos o capacidades valiosos, escasos y difíciles de replicar, y dotan a la empresa de elementos distintivos.

Matriz DAFO

Análisis interno (Debilidades, Fortalezas) y análisis del entorno (Amenazas, Oportunidades).

Responsabilidad Social de la Empresa (RSE)

La actividad empresarial genera costes sociales que no son soportados directamente por la empresa, sino por la sociedad (contaminación, etc.).

• Responsabilidad Social Corporativa (RSC): Modelo de gestión caracterizado por generar valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo. Contribuye al bienestar de las personas y la sostenibilidad.

Posturas sobre la RSE

• Postura en contra (Enfoque en beneficio a corto plazo):
  • Centrarse en producir y ganar dinero.
  • Resolver problemas sociales es tarea de otros (gobierno, ONGs).
  • La RSE aumenta los precios y perjudica al consumidor.
  • Las empresas ganarían demasiado poder social.
• Postura a favor (Enfoque en bienestar social y sostenibilidad):
  • Responsabilidad más allá de las ganancias económicas.
  • La RSE es una inversión a largo plazo (reputación, lealtad).
  • Las empresas tienen recursos para ayudar a la sociedad.
• Postura intermedia (Equilibrio entre beneficios y sociedad):
  • Considerar a todos los grupos de interés (stakeholders).
  • Buscar un equilibrio entre los beneficios económicos y las necesidades sociales.
  • La RSE debe ser enfocada y realista, integrada en la estrategia.

Los Objetivos de la Empresa

Papel de los Objetivos en la Empresa

Concepto: Si no se fijan claramente los objetivos, es difícil dirigir y coordinar los recursos de la empresa y competir contra otras. Establecerlos es fundamental para tener unas mínimas posibilidades de éxito.

• Misión: Recoge la “razón de ser” de la empresa. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento del mercado.
• Visión: Recoge la imagen deseada o esperada que se quiere alcanzar a partir de los valores que impregnan la organización. Los valores son aspectos que guían la actuación y el comportamiento de los integrantes de la empresa.
• Objetivos: Son un compromiso para producir resultados específicos en un horizonte temporal determinado, por medio de los cuales se puede medir el progreso hacia su visión.

Clasificación de los Objetivos

• Nivel 1. Estratégicos: Objetivos generales, a largo plazo, afectan a la empresa globalmente y definen la posición que esta quiere alcanzar en un entorno cambiante.
• Nivel 2. Unidad de negocio o funcionales: Objetivos establecidos para cada unidad de negocio o para cada área funcional.
• Nivel 3. Operativos o individuales: Objetivos para cada persona que forma parte de la empresa, compatibilizando sus objetivos personales con los de la organización.

Características para que los Objetivos sean Eficaces

• Han de constituir un reto, pero ser realistas.
• Establecidos en términos específicos y cuantificables.
• Apoyados por los superiores.
• Capaces de generar entusiasmo.
• Comunicados a todos los miembros involucrados.
• Formulados por escrito.
• Comentados en las reuniones.

Principales Objetivos Empresariales

Objetivos Económico-Financieros

• Rentabilidad: Relación entre beneficio y capital invertido.
• Crecimiento: Cambios estructurales en la empresa para tener mayor poder de mercado.
• Supervivencia: Persigue la estabilidad socioeconómica y tecnológica en la empresa frente a variaciones en el tiempo.

Objetivos Socio-Económicos (Relacionados con Grupos de Interés)

• Grupos de interés internos:
  • Trabajadores: Máxima retribución, buenas condiciones laborales.
  • Directivos: Conseguir beneficios, crecimiento, poder.
  • Propietarios: Rentabilidad de la inversión, control.
• Grupos de interés externos (relación directa):
  • Proveedores: Cumplimiento de los compromisos de pago, relaciones estables.
  • Clientes: Satisfacer sus necesidades (calidad, precio, servicio).
  • Entidades financieras: Cumplimiento de los compromisos de pago, solvencia.
• Grupos de interés del entorno (sociedad):
  • Integrar sus preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones.

La Creación de Valor como Objetivo

Objetivo fundamental de la empresa: Maximizar el valor de la empresa en el mercado, esto es, lo que estarían dispuestos a pagar potenciales inversores que quisieran comprarla.

Medidas de Creación de Valor

• Rentabilidad económica (ROA)
• Rentabilidad financiera (ROE)
• Valor Económico Añadido (EVA)

La Estrategia Empresarial

Definición de Estrategia Empresarial

• Estrategia: Plan de acción a largo plazo para conseguir una ventaja competitiva sostenible respecto a los competidores.
• Decisiones estratégicas: Decisiones vinculadas a la asignación de recursos relevantes con impacto a largo plazo, tomadas a partir del análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).
• Decisiones tácticas: Decisiones supeditadas jerárquica y temporalmente a las decisiones estratégicas. Alcance temporal menor (generalmente, un año).
• Decisiones operativas: Son las más básicas y se derivan de las anteriores; su repercusión es menor en términos de riesgos y coste. Se toman en el día a día.

Componentes de la Estrategia

• ¿Dónde actuar? (Ámbito): El campo de batalla. Sector, actividad o industria, alcance geográfico.
• ¿Qué hacer? (Producto-Mercado): Qué productos/servicios ofrecer y a qué clientes dirigirse.
• ¿Con qué medios? (Recursos y Capacidades Distintivas): Cómo utilizar los recursos y capacidades únicas de la empresa para competir.

Niveles de Estrategia

• Estrategia Corporativa o Global: Define en qué negocios o sectores competir.
• Estrategia de Negocio o Competitiva: Define cómo competir en cada negocio específico.
• Estrategia Funcional: Define cómo utilizar los recursos en cada área funcional (marketing, finanzas, producción, RR. HH.) para apoyar las estrategias de negocio y corporativa.

Estrategia Competitiva (Genéricas de Porter)

• Liderazgo en costes: Persigue una estructura de costes más eficiente que la de los competidores para ofrecer precios más bajos o tener mayores márgenes.
• Diferenciación: Persigue que la empresa en general o alguno de sus productos sean percibidos como únicos o diferentes por los clientes, permitiendo cobrar un precio superior.
• Enfoque o Alta segmentación: Se concentra en un segmento específico del mercado (grupo de clientes, línea de productos, área geográfica) y aplica liderazgo en costes o diferenciación dentro de ese nicho.

Introducción a la Dirección de Empresas

Métodos de Apoyo a la Toma de Decisiones

Decisión: Proceso conducente a la selección y ejecución de una acción que dé respuesta a un problema y que permita la consecución de unos objetivos.

Tipos de Decisiones según el Grado de Información

• Decisiones bajo condiciones de certeza: Se producen cuando se conocen con seguridad los resultados de cada alternativa de decisión.
• Decisiones bajo condiciones de riesgo: Se producen cuando las situaciones futuras (estados de la naturaleza) no son controlables, pero sí se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una.
• Decisiones bajo condiciones de incertidumbre: Se producen cuando no se dispone de información sobre cómo será el comportamiento de los diferentes estados de la naturaleza, ni se conocen sus probabilidades.

Metodología de los Factores Ponderados

1. Determinar los factores relevantes en la decisión.
2. Asignar un peso (ponderación) a cada uno de los factores según su importancia.
3. Fijar una escala para valorar los factores en las distintas alternativas.
4. Hacer que los directivos evalúen cada una de las distintas alternativas respecto a cada factor.
5. Multiplicar la puntuación obtenida por los pesos de cada factor y obtener la puntuación total para cada alternativa.
6. Hacer una recomendación basada en la alternativa que haya obtenido mayor puntuación total.

Criterios de Decisión en Condiciones de Incertidumbre

• Criterio de Laplace (o de igual probabilidad): Asume que todos los estados de la naturaleza son igualmente probables. Consiste en elegir aquella alternativa que ofrece un valor esperado más alto (o coste esperado más bajo).
• Criterio Optimista (o Maximax): Consiste en elegir la alternativa que ofrezca el resultado más favorable en el mejor de los casos posibles para cada alternativa.
• Criterio Pesimista (o de Wald / Maximin): El que toma la decisión elegirá la alternativa que proporcione la retribución más alta de entre las situaciones menos favorables (el mejor de los peores resultados).
• Criterio de Hurwicz (o de optimismo parcial): Es un criterio intermedio entre el optimista y el pesimista. Se calcula un valor ponderado para cada alternativa usando un coeficiente de optimismo (α) y se elige la que ofrece un importe mayor. Valor = α * (Mejor resultado) + (1-α) * (Peor resultado).
• Criterio de Savage (o Minimax Regret / de mínimo pesar): Busca minimizar el"coste de oportunida" o"pesa" de no haber elegido la mejor opción para cada estado de la naturaleza. Se debe elegir la alternativa que minimice los costes de oportunidad máximos de cada opción.

Planificación y Control en la Empresa

Planificación en la Empresa

La planificación es el proceso de definir los objetivos de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlos y diseñar una serie de planes para integrar y coordinar las actividades.

Ventajas de la Planificación

• Marcar una dirección que seguir.
• Mejora la forma de protegerse contra las amenazas y permite aprovechar las oportunidades.
• Permite utilizar los recursos disponibles de la manera más eficiente posible.
• Posibilita el control posterior.

Tipos de Planes

• Según la Temporalidad:
  • Largo plazo: (Generalmente > 3-5 años)
  • Medio plazo: (Generalmente 1-3 años)
  • Corto plazo: (Generalmente
• Según la Amplitud del enfoque:
  • Estratégicos (nivel corporativo/global)
  • Tácticos (nivel unidad de negocio/funcional)
  • Operativos (nivel departamento/tareas específicas)
• Según la Frecuencia de utilización:
  • Permanentes: políticas, procedimientos, reglas.
  • De uso único: programas, proyectos, presupuestos.

Etapas del Proceso de Planificación

1. Establecimiento de los objetivos.
2. Determinación de las premisas (supuestos sobre el futuro).
3. Determinación de cursos de acción alternativos.
4. Evaluación de cursos de acción alternativos.
5. Elección de un curso de acción (el plan).
6. Formulación de los planes derivados (planes de apoyo).
7. Presupuestación (cuantificación de los planes).

Control en la Empresa

El control es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las actividades para comprobar que estas se realizan según lo planificado y corregir desviaciones significativas. Para que el control sea más efectivo debe ser: claro, simple, adaptable, eficaz, continuo y adecuado.

Fases del Proceso de Control

1. Establecimiento de estándares (objetivos medibles).
2. Medición de los resultados reales.
3. Comparación de los resultados reales con los estándares.
4. Corrección de las desviaciones (si las hubiera).

Tipos de Control

• Control preventivo (o anticipante / feedforward): Antes de que la actividad ocurra (ej. selección de personal, inspección de materias primas).
• Control concurrente (o interactivo / steering): Mientras la actividad ocurre (ej. supervisión directa).
• Control correctivo (o posterior / feedback): Después de que la actividad haya ocurrido (ej. análisis de resultados financieros, informes de calidad).

Organización

Definición

La organización es la función directiva que consiste en la combinación y ordenación de los recursos físicos y humanos necesarios para conseguir un fin común, según un esquema de interrelaciones y dependencias entre los distintos elementos que la constituyen.

Estructura Organizativa

Es el eje principal para agrupar y ordenar los recursos. Implica la diferenciación (división del trabajo) e integración (coordinación) de actividades. Puede tener carácter formal (diseñada intencionadamente) e informal (relaciones espontáneas).

Dimensiones Estructurales

Autoridad y Responsabilidad

• Autoridad: Derecho formal a dirigir y coordinar las actuaciones de los subordinados.
• Jerarquía: Conjunto de niveles jerárquicos donde cada uno de ellos posee distintas dosis de autoridad y responsabilidad.

Alcance del Control (Amplitud de Mando)

• Alcance de control: Número de subordinados que dependen directamente de un supervisor.
• Ventajas estructura ancha (pocos niveles, amplio alcance): Mejor comunicación vertical, más responsabilidad en niveles bajos, mayor autonomía.
• Ventajas estructura alta (muchos niveles, estrecho alcance): Mayor especialización de directivos, mayores posibilidades de control cercano, más oportunidades de promoción.

Centralización vs. Descentralización

• Centralización: Concentración de la capacidad de toma de decisiones en la cúspide de la jerarquía.
• Descentralización: Los niveles jerárquicos inferiores poseen capacidad de decisión sobre ciertos asuntos.

Organización Formal

Estructura organizativa formal: Conjunto de relaciones, normas y procedimientos diseñados deliberadamente para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación, con la intención de lograr los objetivos de manera eficiente.

Tipos de Estructuras Organizativas Formales

• Estructura Simple:
  • Características: Dirección (empresario) y grupo de trabajadores. Propiedad y autoridad concentradas. Bajo nivel de formalización y especialización. Típica de pequeñas empresas.
  • Ventajas: Simplicidad, flexibilidad, bajo coste de funcionamiento, rapidez en toma de decisiones.
  • Inconvenientes: Excesiva dependencia del empresario, dificultad para crecer, imposibilidad de especialización.
• Estructura Funcional:
  • Características: Agrupación de recursos por funciones o inputs (producción, marketing, finanzas, RR. HH.). Típica de empresas con productos poco diversificados.
  • Ventajas: Alto nivel de eficiencia por especialización. Impulsa el perfeccionamiento técnico en cada función.
  • Inconvenientes: Posible desatención de los objetivos globales, dificultad de cooperación entre departamentos, lenta adaptación a cambios del entorno.
• Estructura Divisional:
  • Características: Agrupaciones basadas en outputs (productos, mercados geográficos, tipos de clientes). Cada agrupación se denomina división o unidad de negocio, con cierta autonomía. Existe un órgano central (sede corporativa) encargado de las líneas generales y el control. Típica de empresas grandes y diversificadas.
  • Ventajas: Concentra los esfuerzos por unidad de negocio, facilita la adaptación a mercados específicos, desarrolla directivos generales.
  • Inconvenientes: Duplicación de tareas y recursos, posible falta de cooperación entre divisiones, mayor coste administrativo.
• Estructura Híbrida:
  • Combina criterios funcionales y divisionales en el mismo nivel jerárquico. Algunas funciones se centralizan (ej. finanzas) y otras se descentralizan por división.
• Holding (o Estructura de Conglomerado):
  • Evolución de la estructura divisional para empresas muy diversificadas en negocios no relacionados. La sede central actúa como un inversor financiero, con mínima intervención en las operaciones de las divisiones (empresas participadas).
• Estructura Matricial:
  • Características: Existen de forma conjunta y solapada agrupaciones funcionales y por proyectos/productos/mercados. Las personas están sometidas a una doble jerarquía (jefe funcional y jefe de proyecto/producto). Se rompe el principio de unidad de mando.
  • Ventajas: Permite atender dos fuentes de diversidad al mismo tiempo (ej. eficiencia funcional y enfoque en proyecto), flexible, fomenta la cooperación.
  • Inconvenientes: Confusión por la doble autoridad, posibles conflictos de poder, estrés en los empleados.

La Dirección de los Recursos Humanos

Papel de la Dirección de los Recursos Humanos (DRH)

Incluye las áreas de trabajo y funciones que dependen del departamento de RR. HH. (planificación, reclutamiento, selección, formación, evaluación, compensación, etc.), así como funciones genéricas de dirección aplicadas a las personas, como la motivación y el liderazgo.

Evaluación del Rendimiento

Implica:

• Identificar las áreas de rendimiento que afectan al éxito de la empresa.
• Medición del rendimiento: Evaluar qué tan bueno o malo es el rendimiento del empleado en esas áreas.
• Gestión del rendimiento: Ayudar a los empleados a mejorar su rendimiento futuro.

Utilidad de la Evaluación

• Decisiones sobre retribuciones: Base para aumentos, bonos. Motiva al empleado si es justa.
• Desplazamiento del personal: Ayuda a decidir quién asciende, traslada o despide.
• Retroalimentación sobre desempeño: Informa al empleado sobre su rendimiento, eleva el rendimiento laboral si se gestiona bien.
• Necesidades de formación: Identifica áreas con bajo rendimiento que requieren capacitación.

Errores Comunes en la Evaluación

• Indulgencia y severidad del evaluador: Tendencia a calificar a todos alto o bajo.
• Efecto halo: Una característica (positiva o negativa) del empleado influye en la evaluación de las demás.
• Tendencia central: El evaluador asigna calificaciones promedio a la mayoría, evitando extremos.

Para Superar Inconvenientes

• Complementar la evaluación de directivos con autoevaluación, evaluación por pares (empleados que hacen trabajos similares).
• Utilizar evaluaciones de 360 grados (incluyendo subordinados, clientes internos y externos).
• Formar a los evaluadores.
• Usar métodos de evaluación objetivos y claros.

Métodos de Evaluación del Rendimiento

• Método de clasificación o comparación: Comparar empleados entre sí (ranking, comparación por pares).
• Método de escala gráfica: Evaluar trabajadores con medidas de cumplimiento predefinidas en una escala (ej. de 1 a 5).
• Método de incidentes críticos / clasificación del comportamiento (BARS): Describir conductas laborales específicas (correctas e incorrectas) y evaluar la frecuencia con que el empleado las muestra.

Gestión del Rendimiento

Comunicación de resultados mediante una entrevista de retroalimentación, enfocada en el desarrollo y mejora.

Motivación y Liderazgo

• Motivación: Habilidad para incitar a la acción a los subordinados para que trabajen mejor y alcancen los objetivos. Principales teorías:
  • Teoría de los incentivos (refuerzo positivo/negativo).
  • Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow (fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).
  • Teoría bifactorial de Herzberg (factores higiénicos y factores motivadores).
• Liderazgo: Proceso de influir en un grupo para que logre sus objetivos. Estilos de liderazgo (ver imagen).

El Sistema Financiero de la Empresa

Objetivos del Sistema Financiero

Objetivos: Captación, gestión y control de los recursos financieros necesarios para la actividad empresarial, al mínimo coste posible y con una estructura financiera equilibrada.

• Decisiones de inversión: ¿En qué activos invertir? (Activo del balance).
• Decisiones de financiación: ¿Cómo obtener los fondos necesarios? (Pasivo y Patrimonio Neto del balance).

La Inversión en la Empresa

Concepto: Acto mediante el cual se produce un cambio de una satisfacción inmediata y cierta a la que se renuncia, por una esperanza que se adquiere y de la cual la inversión realizada es el soporte.

Clases de Inversiones

• Según el papel de la inversión en la empresa:
  • Inversiones de renovación o reemplazo.
  • Inversiones de expansión.
  • Inversiones de modernización o innovación.
  • Inversiones estratégicas (nuevos mercados, productos).
• Según los efectos temporales de la inversión:
  • Inversiones a corto plazo (activo corriente, generalmente
  • Inversiones a largo plazo (activo no corriente, generalmente > 1 año).

Variables de un Proyecto de Inversión

• Desembolso inicial (A): Importe de la inversión inicial más gastos asociados.
• Flujos netos de caja (Q_t): Diferencia entre cobros y pagos generados por la inversión en cada período t.
• Duración de la inversión (n): Horizonte temporal del proyecto.
• Coste de capital (k): Tasa de descuento o rentabilidad mínima exigida a la inversión (precio del dinero en %).

Métodos Dinámicos de Selección de Inversiones (Consideran el valor del dinero en el tiempo)

• Valor Actual Neto (VAN): Suma de los flujos netos de caja actualizados menos el desembolso inicial. Si VAN > 0, la inversión es aceptable.
• Tasa Interna de Rentabilidad (TIR): Tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero. Representa la rentabilidad intrínseca del proyecto. Si TIR > k, la inversión es aceptable.

La Financiación de la Empresa

• Financiación interna (Autofinanciación): Recursos generados por la propia empresa (beneficios no distribuidos, amortizaciones, provisiones).
• Financiación externa: Recursos obtenidos de fuentes ajenas a la empresa.
  • Propia: Aportaciones de los socios (capital social, ampliaciones).
  • Ajena: Préstamos, créditos, emisión de obligaciones, leasing, renting, etc.

El Sistema Comercial de la Empresa (Marketing)

Definición de Marketing

Proceso social y de gestión a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros. Estudia la forma de iniciar, facilitar y llevar a cabo relaciones aceptables de intercambio voluntario, mediante la concepción del producto, fijación del precio, distribución y comunicación de los productos que satisfagan las necesidades de los clientes, de la organización y de la sociedad.

Marketing en la Empresa

Marketing Estratégico

• Análisis del mercado y la competencia.
• Estrategias de segmentación del mercado (dividir el mercado en grupos homogéneos).
• Estrategias de selección del público objetivo (elegir a qué segmentos dirigirse).
• Estrategias de posicionamiento de los productos en el mercado (lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor).

Marketing Operativo (Marketing Mix - Las 4 P's)

Conjunto de herramientas tácticas controlables (Producto, Precio, Distribución/Plaza, Promoción/Comunicación) que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado objetivo. Se diseñan e implantan en un plan de marketing-mix.

Decisiones sobre el Producto

Atributos, marca, envase, etiquetado, servicios de apoyo, ciclo de vida del producto, desarrollo de nuevos productos.

Decisiones sobre Precios

Métodos de fijación de precios (basados en costes, competencia, demanda), estrategias de precios (descremación, penetración, precios psicológicos, descuentos).

Decisiones sobre Distribución (Placement)

El objetivo es poner el producto a disposición del consumidor en la cantidad correcta, en el lugar adecuado y en el tiempo oportuno. Canales de distribución (directos, indirectos), logística, gestión de intermediarios.

Decisiones sobre Comunicación (Promotion)

Objetivos:

• Dar a conocer la oferta de la empresa.
• Dar a conocer sus cualidades distintivas.
• Estimular la demanda y crear preferencia.

Herramientas del mix de comunicación: Publicidad, Promoción de ventas, Relaciones Públicas, Venta personal, Marketing directo.

El Sistema de Producción en la Empresa

Objetivos del Sistema de Producción

• Costes: Producir y entregar los bienes o servicios al mínimo coste posible y con un uso eficiente de los recursos.
• Calidad: Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cuanto a las características del producto/servicio.
• Flexibilidad: Capacidad de adaptar la producción a los cambios en la demanda (volumen, variedad) o en el entorno.
• Entregas: Entregar el producto o servicio en el plazo y forma comprometidos para satisfacer la necesidad del cliente.
• (Otros posibles: Servicio, Innovación)

Decisiones Funcionales Clave en Producción

• Proceso: Decisiones sobre el tipo de proceso productivo y las instalaciones donde se realiza el producto/servicio.
• Fuerza de trabajo: Decisiones sobre el papel de las personas, diseño de puestos, salarios, formación.
• Capacidad: Decisiones para asegurar que se puede suministrar la cantidad correcta de producto en el momento adecuado.
• Inventarios: Decisiones sobre el sistema de gestión de inventarios (materias primas, productos en curso, productos terminados).
• Calidad: Decisiones para asegurar que se producen productos/servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.

Decisiones por Nivel Jerárquico

Nivel Estratégico (Largo Plazo)

• Diseño de producto/servicio.
• Localización de las instalaciones.
• Planificación de la capacidad a largo plazo.
• Diseño del proceso productivo.
• Distribución en planta (Layout).
• Selección de tecnologías.
• Diseño de la cadena de suministro.
• Sistema de gestión de calidad.

Nivel Táctico (Medio Plazo)

• Planificación agregada de la producción.
• Gestión de inventarios.
• Programación maestra de la producción (PMP).
• Planificación de necesidades de materiales (MRP).
• Control de calidad.
• Control de costes de producción.
• Gestión y control de la fuerza de trabajo.

Nivel Operativo (Corto Plazo / Día a día)

• Asignación de cargas de trabajo en la planta de producción.
• Programación detallada de tareas y máquinas.
• Gestión de turnos de trabajo.
• Reparación de averías y mantenimiento.
• Control de la producción en tiempo real.

Los Costes en la Empresa

La Amortización como Coste

La amortización es la imputación sistemática al coste de la empresa (gasto del ejercicio) de la depreciación experimentada por los elementos del activo fijo (inmovilizado) debido al uso, paso del tiempo u obsolescencia.

Análisis de Costes

Asignación de Costes a Productos

Existen diferentes sistemas de cálculo y asignación de costes (costes completos, costes variables, ABC).

• Procedimiento: DIRECT COSTING (Coste Variable):
  • Hipótesis: Al producto solo se le deben asignar los costes variables directamente relacionados con su producción. Los costes fijos se consideran costes del período y se llevan directamente a la cuenta de resultados.
  • Útil para la toma de decisiones a corto plazo (ej. aceptar pedidos especiales, fijar precios mínimos).

Apalancamiento Operativo

Mide la sensibilidad del beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) a las variaciones en las ventas. Refleja el riesgo económico que soporta una empresa debido a la existencia de costes fijos en su estructura. Un mayor apalancamiento operativo implica que pequeñas variaciones en ventas provocan grandes variaciones en el BAII (tanto positivas como negativas).

Gestión de la Calidad Total (TQM)

Introducción al Concepto de Calidad

Para garantizar la supervivencia y el crecimiento en el entorno competitivo actual, es preciso considerar la calidad como una variable de gestión clave. El enfoque integral se conoce como Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management - TQM).

Fundamentos y Conceptos Básicos Relacionados con la Gestión de la Calidad Total

Etapas en la Evolución del Concepto de Calidad

• Calidad como Inspección: Detección de errores al final del proceso.
• Control Estadístico de Calidad: Uso de herramientas estadísticas para controlar el proceso productivo.
• Aseguramiento de la Calidad: Establecimiento de sistemas y procedimientos para garantizar la calidad de forma preventiva.
• Gestión de la Calidad Total (TQM): Enfoque global que involucra a todo el personal y todas las actividades de la organización en la mejora continua orientada al cliente.

Definición de la Gestión de Calidad Total (TQM)

Estrategia de gestión orientada hacia la mejora continua de todas las actividades de la organización, que acentúa el compromiso de la alta dirección y la participación de todos los miembros, con el objetivo de lograr la satisfacción plena de las necesidades del cliente y otros grupos de interés.

Aspectos Clave de la Gestión de la Calidad Total

• Orientación y satisfacción de las necesidades del cliente (interno y externo).
• Total compromiso y liderazgo activo de la alta dirección.
• Enfoque hacia la mejora continua (Ciclo PDCA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
• Formación, participación e implicación de todo el personal.
• Trabajo en equipo.
• Participación de todos los departamentos (enfoque interfuncional).
• Énfasis en la prevención de los defectos y problemas, no solo en su detección.
• Aplicación de sistemas de calidad (ej. ISO 9000) y herramientas de mejora.
• Relaciones de colaboración con proveedores.

Implicación del Personal

• Cambio cultural: Fomentar una cultura organizacional orientada a satisfacer a los clientes donde todos ayudan a mejorar.
• Desarrollo individual: Informar, formar y educar al personal en los principios y herramientas de la calidad.
• Incentivos y reconocimiento: Recompensas (no necesariamente monetarias) para reconocer esfuerzos y logros en calidad.
• Estimular el trabajo en equipo (Team-work): Fomentar la colaboración y la resolución conjunta de problemas (ej. Círculos de Calidad).

Benchmarking

Proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Se define un objetivo al que dirigirse y después se establece un estándar (benchmark) sobre el que realizar la comparación para identificar oportunidades de mejora.

Fases: Planificación -> Análisis -> Integración -> Acción

Tipos: Puede ser interno (comparar unidades dentro de la misma empresa), competitivo (comparar con competidores directos) o funcional/genérico (comparar procesos con empresas líderes en cualquier sector).

Técnicas de Taguchi (Diseño Robusto)

Enfoque de ingeniería de calidad que busca realizar un control de calidad proactivo, diseñando los productos y los procesos de forma que sean robustos, es decir, minimizando la variabilidad y la aparición de defectos incluso ante condiciones no controladas.

Control Estadístico de Procesos (SPC)

Conjunto de herramientas estadísticas utilizadas para supervisar, controlar y mejorar los procesos productivos.

Histogramas

• Objetivo: Representar gráficamente la distribución de frecuencias de una característica de calidad para extraer una idea de su variabilidad y comportamiento estadístico (forma, tendencia central, dispersión).

Gráficos de Control

Herramienta para monitorizar la variabilidad de un proceso a lo largo del tiempo y distinguir entre causas comunes (inherentes al proceso) y causas especiales (asignables) de variación. Los límites de control superior (LCS) e inferior (LCI) se calculan estadísticamente a partir de datos del propio proceso.

• Gráfico X-R (para variables continuas): Controla la media (X) y el rango (R) del proceso.
  1. Tomar muestras periódicas (subgrupos j) de tamaño n (ej. 5 o 10 elementos).
  2. Calcular el rango R_j y la media X_j de cada subgrupo. Calcular la media de los rangos (R̅) y la media total (X̅̅).
  3. Calcular los límites de control del gráfico de rangos (LCS_R, LCI_R).
  4. Si no están todos los R_j dentro de los límites de control, investigar causas especiales, eliminarlos si procede y recalcular desde el paso 2.
  5. Calcular los límites de control del gráfico de medias (LCS_X, LCI_X).
  6. Si no están todos los X_j dentro de los límites de control, investigar causas especiales, eliminarlos si procede y recalcular el paso 5.
  7. Una vez establecidos los límites, monitorizar el proceso tomando nuevas muestras y representando X_j y R_j en los gráficos.
• Gráfico p (para atributos): Mide y controla la proporción o porcentaje de elementos defectuosos en muestras de tamaño variable o constante.
• Gráfico c (para atributos): Mide y controla el número de defectos por unidad (en muestras de tamaño constante).