Fundamentos Esenciales de Gestión de Talento y Comportamiento Organizacional

Evaluación y Selección de Personal

Pruebas Psicotécnicas

Test de Rorschach

Consiste en presentar al candidato, sucesivamente, diez láminas sobre las que aparece, en cada una de ellas, una mancha de tinta de distintas formas con simetría bilateral. El sujeto debe expresar lo que le evoca la mancha. Una vez presentadas, se pregunta al sujeto por qué ha dado ciertas interpretaciones.

Test de Apercepción Temática (T.A.T.)

Ofrece estímulos mucho más estructurados y exige respuestas más complejas y organizadas que el test de Rorschach. Se trata de indagar sobre aspectos muy concretos de la personalidad. Consiste en 31 tablas que representan escenas en las que aparecen uno o más personajes con expresiones y en situaciones muy indefinidas y ambiguas. Al candidato se le presentan 20 láminas, elegidas de entre las 31 según su sexo y edad. Se pide al individuo que narre una historia sobre cada una de las láminas.

Teoría Bifactorial de Spearman

Existe un factor general “G” que está presente en todas las actividades mentales, al lado de factores específicos “S” responsables de actividades de carácter restrictivo.

Teoría Multifactorial de Thurstone

La estructura mental está formada por el factor “G” de inteligencia general y un número relativamente pequeño de distintos factores, actuando cada uno en proporción diferente según la actividad mental de que se trate.

Argumentos a Favor de las Pruebas Psicotécnicas

• Su fácil evaluación permite utilizarlas a veces como técnica de preselección.
• Suministran información numérica.
• Permiten, a través de un seguimiento de las personas, comprobar su fiabilidad y validez como técnicas de selección.
• Objetividad.
• Proporcionan resultados específicos y explícitos.
• Eliminan presiones externas.
• En el caso de los tests de personalidad, proporcionan una información global de los candidatos.

Críticas a las Pruebas Psicotécnicas

• Fotografían al sujeto en una situación artificialmente creada.
• Las personas no se conocen a sí mismas lo suficiente.
• Frecuente falta de profesionalidad en sus aplicadores.
• Posibilidad de entrenamiento en los tests.

La Entrevista de Selección

Problemas en la Entrevista de Selección

• Subjetividad: El entrevistador atribuye al candidato sus propias opiniones o forma de pensar.
• Efecto halo: Un aspecto, ya sea positivo o negativo, del candidato domina la valoración global del mismo.
• Tendencia central: El entrevistador valora a los candidatos en torno a los valores medios de una tabla, prescindiendo de los valores extremos.
• Tendencia extrema: Es el caso contrario al anterior.
• Estereotipos: Prejuicios o ideas preconcebidas que pueda tener sobre el candidato.
• Contagio: Si el candidato presenta un aspecto, automáticamente se le asigna otro que se considera unido a él.
• Énfasis en factores negativos: Se pone más énfasis en la búsqueda de factores negativos que positivos, sobre todo si la entrevista la realiza un psicólogo.
• Baja fiabilidad: Se analizan aspectos distintos por parte de cada entrevistador.
• Distinta valoración de aspectos:
  • Fiabilidad intra-entrevistador: Grado de coherencia en las valoraciones del mismo entrevistador.
  • Fiabilidad inter-entrevistadores: Coherencia en la valoración de diferentes entrevistadores a un mismo candidato.

Etapas de la Entrevista de Selección

1. Fase Previa: Tiene lugar antes del contacto entre entrevistador y entrevistado. Es la preparación de la entrevista, responsabilidad del entrevistador.
   • Preparación remota: Selección y formación (teórica y práctica) del entrevistador.
   • Preparación próxima: Programación de la entrevista, creación del ambiente apropiado, citación de los candidatos, conocimiento del puesto a cubrir, conocimiento del perfil ideal, preconocimiento de los candidatos.
2. Fase Central: La entrevista en sí, la conversación entre entrevistador y entrevistado.
   • Apertura: Recepción, establecimiento del rapport (clima de trabajo), comunicación de las normas del juego.
   • Núcleo: Intercambio de información, toma de datos (notas breves).
   • Cierre: Preparación del cierre, despedida.
3. Fase Posterior: Corresponde al entrevistador una vez que el entrevistado se ha retirado.
   • Evaluación: Ordenar información, elaborar una síntesis, evaluar al sujeto en relación al puesto, calificación global.

Entrevista No Directiva

La iniciativa la lleva el entrevistado. El entrevistador explica las reglas y plantea una pregunta amplia y positiva, practica la escucha activa y puede pedir ampliación de detalles.

Entrevista Directiva

Lleva la iniciativa el entrevistador. Explora distintas áreas del candidato. El ambiente es interrogatorio. El entrevistado puede sentirse cansado o incómodo.

Búsqueda de Empleo y Agencias Temporales

Búsqueda de Empleo

• Búsqueda pasiva: Se realiza al acudir a una convocatoria hecha pública por una empresa. Al leer un anuncio en prensa, el candidato debe:
  • Realizar una lectura reflexiva.
  • Analizar el contenido.
  • Informarse sobre la empresa.
  • Verificar la fecha de la oferta.
• Búsqueda activa: Presentación espontánea de la candidatura.
  • Ventajas: El candidato no se limita a las empresas que ofertan puestos de trabajo. No tiene que competir con nadie. Le pueden dedicar mayor atención que en la búsqueda pasiva. Asume el papel de profesional que ofrece sus servicios. Permite la llamada o carta de recuerdo.
  • Inconvenientes: Menor índice de respuestas escritas que en la búsqueda pasiva. La empresa puede estar interesada en la candidatura, pero, al menos de momento, no disponer del puesto vacante.

Empresas de Trabajo Temporal (ETT)

Es aquella empresa cuya actividad consiste en poner a disposición de otra empresa usuaria, con carácter temporal, trabajadores por ella contratados.

• Ventajas: Obtener experiencia, incrementan la empleabilidad, posibilidad de un trabajo más estable en la empresa usuaria, incremento en la red de contactos.
• Inconvenientes: Escasa duración de los contratos de puesta a disposición, dificultades para el desarrollo de una carrera profesional, las prestaciones sociales y beneficios no salariales son inferiores.

Integración y Desarrollo del Talento

Socialización Organizacional

Consiste en convertir a una persona que viene de fuera en un miembro más de la organización, llevándose a cabo con la integración de los trabajadores en la empresa, su unidad y su puesto de trabajo. También se conoce como integración, proceso de acogida o adscripción al puesto de trabajo.

El Proceso de Aterrizaje

Periodo de tiempo que tarda el recién llegado en asimilar las normas formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, compañeros y colaboradores. Ha de ser lo más breve posible. La duración del aterrizaje depende de:

• Complejidad del puesto.
• Personalidad del sujeto.
• Diferencias entre el puesto anterior y el nuevo.
• Medidas que adopte la organización.

A la empresa le interesa reducir al mínimo la duración del periodo de aterrizaje, por las siguientes razones: los recién llegados suelen estar tensos e inseguros, lo que les lleva a tener una menor productividad, cometer errores o malinterpretar órdenes.

La Integración

Proceso de adaptación progresiva de los individuos a las organizaciones con las cuales mantienen relaciones, y que culmina en un estado mental que propicia la interiorización por parte de estos de los objetivos y valores organizacionales. Durante el proceso de integración, el nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de conducta exigidas por la organización o su grupo.

Training (Entrenamiento)

El entrenamiento, adiestramiento o training es una formación inicial que se le da al nuevo empleado. Se basa en las experiencias llevadas a cabo durante la Segunda Guerra Mundial en EE. UU. Se hace necesario el training para hacer frente a las limitaciones del proceso de selección:

• Las pruebas no son instrumentos perfectos.
• Se pretende prever comportamientos futuros, una predicción siempre incierta y difícil.
• A veces no queda más remedio que seleccionar entre candidatos no idóneos.

Contenido:

• Enseñar al recién ingresado el contenido de su trabajo.
• Darle a conocer las normas de seguridad.
• Enseñarle los principios y las normas que le permitan ser no solo eficaz, sino también eficiente.

Finalidad:

• Aumentar la productividad.
• Disminuir el riesgo de accidentes.
• Reducir la necesidad y los costes de una supervisión estrecha.
• Incrementar la moral en el puesto de trabajo.
• Aumentar la estabilidad y permanencia de los trabajadores en el puesto al que han sido adscritos.

Training Within Industry (T.W.I.)

Para puestos de trabajo que comprenden tareas de contenido preferentemente manual.

Características:

• Método realista.
• Motivador para el recién ingresado.
• Ayuda para adaptarse a su supervisor.

Condiciones previas a su aplicación:

• Análisis pormenorizado del puesto de trabajo: descomponer tareas y destacar puntos clave.
• Adiestrar al supervisor para la tarea de instructor.

Método de los 4 pasos:

1. Preparación del trabajador: Motivarlo, despertarle interés por el trabajo. Informarle acerca de su trabajo. Averiguar qué aspectos del trabajo conoce ya.
2. Demostración: Explicarle las fases más importantes, destacar los puntos clave, adecuar la formación al ritmo de asimilación individual.
3. Comprobación: El recién incorporado realiza el trabajo, se le corrigen los errores, se hacen preguntas de comprobación, ha de repetir el trabajo hasta no cometer errores.
4. Seguimiento: Dejarle trabajar con independencia, ir disminuyendo gradualmente la ayuda y el control, invitarle a hacer preguntas.

Rotación de Puestos (Job Rotation)

Como método de entrenamiento, consiste en hacer pasar a un empleado de nuevo ingreso de un puesto a otro por periodos de tiempo relativamente breves.

Ventajas:

• Proporciona a los participantes un entrenamiento integral en los procesos, políticas y estilos de la organización.
• Combate el sociocentrismo.
• Da al empleado una visión de conjunto.
• Facilita y estimula la cooperación interdepartamental.
• Sirve como prueba del individuo.
• Aumenta el círculo de relaciones del nuevo empleado.
• Permite averiguar la mejor ubicación del empleado dentro de la empresa.

Dinámicas Organizacionales y Modelos de Carrera

Límites Organizacionales

Cualquier tipo de movimiento implica el paso de un límite:

• Jerárquicos: Separan los niveles entre sí.
• Funcionales o departamentales: Separan las distintas unidades funcionales.
• Inclusivos: Separan individuos de distintos grados de centralidad.

Los límites varían de una organización a otra en función de 3 características: número de límites existentes, grado de permeabilidad, propiedad de filtrado que utilizan. Los filtros son las reglas y normas que permiten el paso de los límites.

Tipos de filtros:

• Jerárquicos: Antigüedad, méritos.
• Funcionales o departamentales: Conocimientos y competencia del individuo.
• Inclusivos: Personalidad, predisposición… varían según la centralidad de los temas.

Los límites jerárquicos y funcionales, así como sus filtros, suelen ser explícitos; en cambio, los límites inclusivos suelen ser implícitos y sus mecanismos de filtrado poco claros.

Modelo de Carrera a Largo Plazo (Europeo)

Es un modelo de carrera intraorganizacional, donde el equilibrio entre la empresa y el individuo se da a largo plazo. La empresa ofrece al individuo, por una parte, una cierta seguridad en el empleo, y por otra, la posibilidad de mejorar con el tiempo su posición en la organización. Como contrapartida, el individuo aporta sus servicios y su lealtad hacia la empresa durante el tiempo de la carrera.

Expectativas de la organización respecto a los mandos:

• Ejecución con buenos resultados.
• Fidelidad y lealtad hacia la empresa.
• Estabilidad del individuo.
• Disponibilidad total del mando.

Expectativas de los mandos respecto a la organización:

• Seguridad en el empleo.
• Trabajo interesante.
• Perspectivas de progresión.
• Relaciones humanas en el trabajo.

Modelo de Carrera a Corto Plazo (Americano)

Es un modelo de carrera interorganizacional, donde el equilibrio entre la empresa y el individuo se da a corto plazo. El individuo realiza un trabajo interesante y bien remunerado y la organización es exigente con él; ante todo, quiere una contribución del individuo a los objetivos de la organización exigente y dinámica. La organización espera la máxima eficiencia del individuo desde que entra en la empresa y a cambio es bien remunerado.

Expectativas de la organización respecto a los mandos:

• Cumplir objetivos.
• Interiorización de objetivos.
• Comportamiento dinámico con el objetivo de conservar la competencia.

Expectativas de los mandos respecto a la organización:

• Trabajo interesante.
• Remuneración elevada.
• Estatus social ligado a la carrera.
• Perspectiva de progreso.

Motivación y Teorías del Comportamiento Organizacional

Teorías de Necesidades y Motivación

Características de la Persona con Necesidad de Autorrealización

• Deseo de controlar y dominar su entorno.
• Deseo de independencia.
• Siente insatisfacción y aburrimiento ante situaciones que exigen siempre la misma actitud o comportamiento.
• Deseo por centrar sus esfuerzos en aquello que le interesa.
• Tiende a evitar situaciones de subordinación.

Características de la Persona con Necesidad Social

• Tienden a buscar la aprobación de los demás.
• Su criterio para elegir colaboradores es más la amistad que la competencia.
• Trabajan mejor en grupo que individualmente.
• Prestan mucha atención a los sentimientos y actitudes de los demás.
• Prefieren los puestos de trabajo que exijan una interacción continua para poder establecer y fomentar relaciones de amistad.

Características de la Persona con Necesidad de Logro

• Prefieren situaciones en las que los resultados conseguidos dependen de sus propias aptitudes, habilidades, decisiones.
• Implicación personal en cuanto a responsabilidades.
• Le desagradan los juegos de azar, ya que los resultados conseguidos dependen de la suerte, factores que escapan de su control.
• No están interesados tanto en el reconocimiento público de sus éxitos, sino por el éxito en sí mismo considerado y ante sí mismos.
• Tienden a fijarse objetivos y a correr riesgos moderados.
• Se implican totalmente en las tareas hasta que las ven totalmente terminadas.
• Desean y necesitan un feedback correcto, fiable y exacto sobre la eficacia conseguida en sus tareas o en la consecución de los objetivos.

Características de la Persona con Necesidad de Competencia

• Deseo de conocer a fondo las peculiaridades de su trabajo.
• Deseo de conocer cosas nuevas, nuevas técnicas y procedimientos aplicables al trabajo.
• Deseo de enfrentarse con problemas y situaciones nuevas, dándole satisfacción resolverlas con éxito.
• Deseo de conocer e influir en su entorno, de ser actor de los conocimientos.
• Aversión hacia trabajos muy conocidos o rutinarios que no le permitan la plena utilización de su capacidad ni la adquisición de nuevas aptitudes.
• Aversión hacia trabajos o situaciones sobre las que no puede influir.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow

Cada individuo estará motivado solamente por la necesidad más baja dentro de la escala que tenga sin satisfacer. Cuando una necesidad de orden inferior se encuentra suficientemente satisfecha, deja de actuar como motivador activo de la conducta, permitiendo la activación de las que le siguen en jerarquía.

Teoría de las Necesidades de Existencia, Relación y Crecimiento (Alderfer)

Está relacionada con la teoría de Maslow, con pequeñas diferencias, como el hecho de que agrupa las necesidades en tres categorías: de existencia, de crecimiento y de relaciones. Sus características son:

• Las necesidades pueden presentarse simultáneamente sin jerarquía.
• La satisfacción de una de ellas no conduce a la activación de otra de nivel superior.
• Las necesidades, si son atendidas, no tienen por qué dejar de motivar; incluso podría aumentar su intensidad.

Teorías de Refuerzo y Equidad

La Zanahoria y el Palo (Teoría de la Recompensa)

Consiste en ofrecer algún beneficio como inductor a la acción (la zanahoria); si esto fallaba, quedaba el recurso del palo. El origen de la recompensa: si la persona necesita suficientemente la recompensa, actuará tal y como los motivadores desean que actúe. Podemos diferenciar en la recompensa dos valores: extrínseco, que es el valor monetario, y el intrínseco, que es el valor personal para cada individuo. Ofrecer únicamente recompensas extrínsecas tiene el inconveniente del nivel siempre creciente de expectativas, es decir, espera que la recompensa se repita y que sea mayor.

La Dirección Científica de Taylor

Los métodos de dirección científica de Taylor se basaban en la “ley del efecto” o principio de refuerzo. Si una persona realiza una acción y esta acción va seguida de una recompensa, la probabilidad de que la acción se repita se incrementa. Por el contrario, si una persona realiza una acción que es ignorada o va seguida de una sanción, tal comportamiento tiene menos probabilidad de repetirse. Taylor afirma que mediante un control de rendimiento, la gente cumplía con las expectativas exigidas.

Limitaciones de este enfoque:

• Satisface las necesidades básicas, pero no las superiores.
• Es ineficaz allí donde no se puede identificar con precisión el esfuerzo individual.
• Se crean problemas allí donde las recompensas y sanciones no están bajo el control del trabajador.

Teoría de la Equidad de Adams

Se basa en la idea de contrato psicológico; su punto de partida es el sentimiento de equidad que tiene el trabajador, es decir, lo que él cree que debe ser la relación entre su aportación a la empresa y lo que recibe de la misma. La actitud del individuo ante los incentivos o compensaciones está fuertemente condicionada por el sentido de equidad. Esta teoría considera que cuando una persona percibe una falta de equidad, ya sea favorable o desfavorable, se esforzará en restaurarla. Para alcanzar el equilibrio puede utilizar varias alternativas:

• Aumentar su rendimiento, cuando la inequidad le favorece.
• Disminuir su rendimiento, cuando le es desfavorable.
• Distorsionar la percepción de la realidad sobrevalorando o minusvalorando las aportaciones.

Teorías de Gestión y Comportamiento

Teoría de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)

No se trata estrictamente de una teoría de la motivación. Elton Mayo es considerado como precursor de la investigación moderna sobre la motivación en el trabajo. Sus investigaciones demostraron que multitud de factores puramente sociales tenían en la empresa tanta importancia como la realización técnica. Las personas son propensas a crear grupos informales.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Tras toda decisión o acción directiva existen unos supuestos sobre la naturaleza humana y el comportamiento humano.

Enfoques:

• Teoría X: La ineficiencia empresarial se debe a la naturaleza de los recursos humanos con que la empresa trabaja.
• Teoría Y: Las limitaciones de la participación de los recursos humanos en la empresa no son limitaciones de la naturaleza humana, sino de la pericia de la dirección para descubrir y aprovechar los recursos y posibilidades del hombre, abundantes aunque ocultas.

Teoría de los Factores Higiénicos y Motivadores de Herzberg

Lo que hace sentirse a la gente feliz y motivada en su trabajo es lo que hacen. Lo que hace sentirse a la gente infeliz y desmotivada en su trabajo es la situación en que lo hacen.

• Factores de higiene: Son concretos, evitan que el personal se encuentre insatisfecho en su entorno de trabajo. Hacen que la gente no se sienta desdichada, pero no motivan (salarios, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, naturaleza y calidad de la supervisión, naturaleza de la política y administración de la empresa).
• Factores motivadores: Se centran en el propio trabajo y en la posibilidad intrínseca que este da para alcanzar las metas personales (logros, reconocimiento de los logros, un trabajo con contenido e interés, mayores responsabilidades, progreso y perfeccionamiento en el trabajo).

Estrategias de Formación y Desarrollo

Razones para la Formación

La búsqueda de una mejora en los resultados, pero a veces esto no es la única razón, sino que existen otras:

• Formación sanción: Como castigo por un mal resultado obtenido.
• Formación recompensa: Resultado positivo, premiando a los empleados con un curso.
• Formación standing: Programas de formación que se ponen en marcha por imitación a las empresas competidoras.
• Formación tranquilizante: Para tener a los individuos más contentos, dar buena imagen.

Métodos Aplicables a la Formación Teórica

• Magistral: Exposición de un tema por parte del formador.
• Discusión dirigida y libre: Tras la exposición o planteamiento de un tema por el formador, se origina un debate.
• Método del caso: Estudio o discusión en grupo de un caso particular.
• Seminario: Un grupo reducido durante un periodo de tiempo relativamente largo.
• Role-playing / Sociodrama: Busca modificar actitudes y comportamientos. Consiste en un intercambio de papeles, normalmente entre los formandos y los formadores, o en el que los individuos cambian de trabajo dentro de la empresa.
• Juegos de empresa: Consiste en la resolución de casos en los cuales los formandos tienen que tomar decisiones acertadas para conseguir la mejor gestión de la empresa cuyo caso se esté planteando.
• Learning Centers: Existen solo en empresas avanzadas, consisten en salas dotadas de medios técnicos a las cuales acude el formado solo y cada cierto tiempo el formador supervisa la formación.
• Cursos de formación: Al final se debe realizar una valoración del curso. Esta valoración se hace mediante un cuestionario a los asistentes. Es interesante porque permite detectar fallos para la empresa que imparte el curso.
• Teleformación o E-learning: Permite ahorros en desplazamientos, posibilidad de conectarse desde cualquier lugar y a cualquier hora, los contenidos tienen una actualización permanente, se puede hacer un seguimiento actualizado de los formandos.
• Outdoor Training: Suelen ser empresarios o directivos que realizan actividades límite en plena naturaleza, fomentando así el trabajo en equipo, la planificación, el liderazgo, etc.