Conceptos Fundamentales de la Planificación Estratégica

1. Concepto, Alcance y Responsable del Planeamiento Estratégico (P.E.)

Una estrategia es un plan diseñado para asignar los recursos disponibles de la firma de manera tal que se establezca y se fortalezca una relación más favorable con la competencia.

La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Se establece en tres niveles jerárquicos dentro de la organización:

• Nivel de la empresa total: Plan Estratégico (Largo Plazo).
• Nivel de división: Plan Táctico (Mediano Plazo).
• Nivel funcional: Plan Operativo (Corto Plazo).

2. Factores del Macro y Micro Entorno en la Formulación Estratégica

Para la formulación del planeamiento estratégico, deben considerarse factores internos (microentorno) y externos (macroentorno) que influyen en la ventaja competitiva de la empresa.

Microentorno: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter es la herramienta más utilizada para comprender la ventaja competitiva. Este modelo proporciona una visión general de la empresa, sus competidores y el ambiente que la rodea. Las fuerzas son:

1. Amenaza de nuevos entrantes.
2. Amenaza de productos sustitutos.
3. Poder de negociación de los compradores.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Rivalidad entre los competidores existentes en el mercado.

Macroentorno: PEST

El macroentorno se evalúa mediante el modelo PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico), o PESTEL, que identifica las grandes fuerzas externas que afectan a la industria.

3. Variables Contextuales que Limitan las Proyecciones del Planeamiento Estratégico

A criterio de la dirección, diversas variables del contexto pueden limitar la efectividad y el alcance de las proyecciones estratégicas:

• La disponibilidad y limitación de recursos de todo tipo (financieros, humanos, tecnológicos).
• Las oportunidades y capacidades específicas de acción de la organización.
• Las dinámicas de relaciones e interacciones con otros actores sociales distintos a la organización.
• Los problemas, dificultades u obstáculos, percibidos o no, que pudieran afectar el funcionamiento organizacional.
• Las regulaciones y marcos legales que afecten directamente al rubro o sector.

5. Contribución del Análisis Matricial al Proceso de Planeamiento Estratégico

El análisis matricial es fundamental porque permite la formación de lo que se denomina sector estratégico, es decir, el conjunto de productos y mercados que definen el negocio de la empresa. Los sectores estratégicos con características comunes se agrupan posteriormente para conformar los segmentos estratégicos.

6. Rol de la Dirección Superior en la Planificación Estratégica

La dirección superior desempeña un papel crucial en el proceso de planificación estratégica. Sus responsabilidades incluyen:

• Establecer la dirección general y los objetivos de la organización.
• Asignar los recursos necesarios.
• Monitorear el progreso de la implementación.
• Tomar decisiones estratégicas importantes y correctivas.

7. Tipos de Planeamiento: Horizonte Temporal y Vertical

Existen distintos tipos de planeamiento que se diferencian por su alcance temporal y su nivel jerárquico (vertical):

Planeamiento Estratégico

• Horizonte Temporal: Largo plazo (generalmente de 3 a 5 años o más).
• Horizonte Vertical: Estratégico (nivel más alto de la organización).

Planeamiento Táctico

• Horizonte Temporal: Mediano plazo (generalmente de 1 a 3 años).
• Horizonte Vertical: Intermedio (entre el nivel estratégico y operativo).

Planeamiento Operativo

• Horizonte Temporal: Corto plazo (generalmente de 1 año o menos).
• Horizonte Vertical: Operativo (nivel más bajo de la organización).

8. Información que Brinda la Matriz del Ciclo de Vida del Producto

La matriz del Ciclo de Vida del Producto se utiliza principalmente para evaluar la cartera de productos de una empresa. Esta matriz tipifica las distintas características de los productos en función de su participación actual en el mercado y, tomando como parámetro, su potencial de crecimiento futuro. Permite a la dirección tomar decisiones sobre inversión, desinversión o mantenimiento de líneas de producto.