Indicadores Clave de Desempeño Financiero y Gestión Estratégica

Balance y Métricas Financieras Clave

Balance Encontramos: A1

Liquidez, Ciclo de Negocios, Endeudamiento, Rentabilidad de la Empresa.

Liquidez

¿Qué es la Liquidez? Es la capacidad de la empresa para cumplir sus compromisos de corto plazo con sus activos de corto plazo.

Se mide dividiendo Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo.
Capital de Trabajo: Activos de corto plazo - Pasivo de corto plazo

¿Por qué Liquidez > 1? Porque los activos no siempre valen lo que dicen ser (cuentas incobrables e inventarios obsoletos), en tanto que los pasivos casi siempre hay que cancelarlos en un 100%.

Ciclo de Negocios

¿Qué es el Ciclo de Negocios? Son los plazos comerciales que se requieren para el funcionamiento normal del negocio.

• Crédito cliente - Necesidad de fondos
• Inventario - Necesidad de Fondos
• Crédito de proveedores - Fuente de fondos

Determina el capital de trabajo básico necesario para desarrollar el negocio.

Ejemplo de Ciclo:

• Crédito clientes - 90 días de ventas
• Periodo de inventario - 60 días del costo
• Crédito de Proveedores - 75 días del costo
• Ventas - $3000
• Costo producción - $1500

Cta crédito clientes ($3000 x 90 /360) = $750
Cta Inventario ($1500 x 60 / 360) = $250
Cta Proveedores ($1500 x 75 / 360) = $312

Necesidad de Fondos $688

Endeudamiento

¿Qué es el Endeudamiento? Son los fondos que terceros han puesto en la empresa y que financian parte del total de activos que la empresa necesita para operar normalmente.

Se mide dividiendo el total de pasivos por el patrimonio de la empresa e indica las veces que terceros han colocado el equivalente del capital de la empresa.
Endeudamiento: Pasivos Totales / Patrimonio A2

¿Por qué el Endeudamiento varía de una industria a otra? Porque se supone que mientras más líquidos sean los activos mayor es la capacidad de pago (los bancos pueden endeudarse por ley hasta 20 veces su capital). En el otro extremo, actividades mineras tienen endeudamiento cercano a 1, pues muchos de sus activos son minerales cuya real dimensión se desconoce. El endeudamiento depende de la percepción que tienen los acreedores del valor de los activos y la capacidad de la empresa de generar fondos.

Pasivos Totales $1.200
Patrimonio $800
ENDEUDAMIENTO: $1200 / $800 = 1,5

Rentabilidad

¿Qué es la Rentabilidad? Resultado de la empresa expresado como un porcentaje de: Las Ventas, Los Activos, El Patrimonio.

Ejemplo de Rentabilidad:

• Resultado del Periodo $300
• Ventas periodo $3000
• Patrimonio $800
• Total activos $2000

Rentabilidad Sobre:

• Ventas: 300/$3000 = 10%
• Patrimonio: 300/$800 = 38%
• Activos: 300/$2000 = 15%

Resultado Operacional

Resultado Operacional: Corresponde a la diferencia entre las ventas menos el costo directo de efectuar esas ventas.

Ventas $3.000 - 100%
Costo Producción $1.500 - 50%
Costo Adm. y Vtas. $600 - 20%

Resultado Operacional $900 - 30% A3

Resultado No Operacional

Resultado No Operacional: Son aquellos ingresos y egresos que se incorporan al resultado de la empresa, pero que no corresponden a costos de producción, administración o ventas.

Gastos Financieros - Egreso
Depreciación - Egreso
Corrección Monetaria - Puede Ser Ingreso o Egreso

Ejemplo de Resultado:

Ventas $3.000 - 100%
Costo Producción $1.500 - 50%
Costo Adm y Vtas $600 - 20%
RESULTADO OPERAC. $900 - 30%

Gastos Financieros $300 - 10%
Depreciación $200 - 7%
Corrección Monetaria $100 - 3%
RESULTADO NO OPERACIONAL $600 - 20%

RESULTADO $300 - 10%

Cuadro de Mando Integral (BSC)

BSC Conceptos y Aplicación

Gestión Orientada hacia el cliente (Marco de la Gestión Estratégica)

Proceso de Planificación

• Estrategia
• Tecnología
• Globalización

Procesos de Información y Comunicación

• Estructura
• Nuevas formas de organización

Proceso de Negocio

• Procesos
• Actividades

Procesos de Control y Recompensa

• Desempeño
• Benchmarking
• Determinación de costos en función de la actividad
• BSC-CMI

Proceso de Construcción del BSC

BSC (Proceso de Construcción) A4

1. Definir Visión.
2. Identificar los temas estratégicos.
3. Construir las relaciones estratégicas (Objetivos).
4. Determinar indicadores.
5. Definir Metas.
6. Seleccionar Iniciativas Prioritarias.
7. Implementación.

La herramienta más efectiva para monitorizar los resultados de un proceso de gestión equilibrada:

• La visión de la entidad.
• Desarrollar la visión del futuro.
• Conectar la visión con la ejecución.
• Ejecutar estrategia, alineando iniciativas.

Fijación de objetivos balanceados desde 4 perspectivas (Misión, Visión, Objetivos):

• Clientes (¿Cómo nos ven?)
• Financieros (¿Cómo nos ven los accionistas?)
• Procesos Internos (¿En qué debemos ser excelentes?)
• Aprendizaje y Crecimiento (¿Qué competencias son claves para innovar y mejorar?)

Resumen del Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral permite trazar un plan estratégico a corto y medio plazo.

• Alinear a los directivos en torno a una visión de crecimiento de la entidad.
• Desarrollar una cultura de compromiso y rigurosidad para obtener resultados consistentes con la estrategia.
• Ayudar a cerrar los "gaps" de satisfacción del cliente (Ej: Lo que se ofrece vs lo que se percibe).
• Proveer un sistema de gestión que permitirá lograr el máximo valor para los accionistas.
• Alineados los objetivos, se deben especificar los indicadores. A cada indicador se debe asignar metas cuantitativas para eliminar ambigüedades.
• Las responsabilidades deben ser claras. Asumir responsabilidad y llevar acciones concretas.
• Se obtiene un plan de gestión de la empresa basado en múltiples proyectos.
• Se debe establecer un plan de implantación de los proyectos, debidamente priorizados.
• Se debe hacer una revisión sistemática de los proyectos en curso, como parte del control de la gestión.

Ventajas y Limitaciones del CMI

Ventajas y Limitaciones del CMI A5

Beneficios

• El modelo de negocio explicitado en indicadores, facilita el consenso para lograrlo.
• Clarifican cómo las acciones del día a día afectan el largo plazo.
• Una vez el CMI en marcha, actúa como sistema de control por excepción, ya que comunica los planes y encauza la acción evitando la dispersión.
• La comparación de los planes con los resultados permite reevaluar y ajustar la estrategia y los planes de acción.

Riesgos

• Este modelo, si es poco elaborado y sin apego de la dirección superior, es una pérdida de esfuerzos.
• Si los indicadores no se escogen bien, el CMI induce a información que desvirtúa los objetivos.
• Si el CMI está en evolución, no debe utilizarse como un sistema de control, sino más bien como una herramienta de aprendizaje.
• Existe el riesgo de que lo perfecto sea enemigo de lo bueno, es decir, que el CMI sea desfasado e inútil.

Metodología para la Implementación del Cuadro de Mando

Metodología para planificar, diseñar e implantar un cuadro de mando.

Implantación

• Diseño de políticas y procedimientos y puesta en marcha del CMI.
• Automatización del CMI.
• Efectos del CMI en políticas de compensación.
• Efectos del CMI en el control del presupuesto.

Seguimiento

• Diseño de políticas y procedimientos para seguir el funcionamiento del CMI.
• Definir las nuevas funciones de los responsables del CMI.

Modelo de Planificación de Negocios

Modelo de Planificación de Negocios A6

Proceso Declarativo

Visión, Misión (Objetivos, Impulsos, Directrices, Estrategias)

Proceso Analítico

Escrutinio del Entorno (Fuerzas competitivas, Ciclo de Vida, Medio Ambiente) e Interno (Cadena del valor, Costos de Oportunidad, Benchmarking) forman un FODA, del cual salen las Oportunidades de Negocio y de Mejoras quienes ven (Clientes, Producto, Procesos, Inversión, Innovación).

Proceso de Ejecución

Estrategias genéricas (Costos, Diferenciación, Lock-in)

Estrategia en Acción

Estrategia Organizacional (Funcional, Proceso, Matricial)
Estrategia Funcional {Comercial, Operacional, Adm. Control}

• Comercial: Precio, Mercado Objetivo, Atributos.
• Operacional: Planes, Logística, Inventarios.
• Adm. Control: Normas, Procedimientos, Contratos.

Estrategia Emergente: Ideas, Formulación, Implementación.

Todo genera Planes, Programas y Proyectos de corto y largo plazo.

Proceso de Control y Compromisos

Desde la Inversión (VPN, TIR, PRK, Generación de valor para el accionista)
Desde la Operación (EVA, % de mercado, producción, Calidad)

Generan detección de desviaciones post evaluación y Brechas de incumplimiento.

Proceso de Compensación

Del Negocio, Equipo, Proceso e Individuo.

El control significa la medición de los resultados de la acción vs los planes.

Proceso de Control

Objetivo-Plan-Resultado-Control

Etapas de Control

Establecimiento de estándares, Medición de los resultados de la acción, Evaluación de las acciones con los estándares, Corrección de las desviaciones.

Sociedad Organizacional

A7

Sociedad Organizacional: Dado su complejidad, la vida en la actualidad impide la autosuficiencia del individuo, por lo que se desarrolla en una “sociedad organizacional”; es decir, un sistema ordenado interactuante que cumple con mayor eficiencia las funciones que la vida exige.

¿Es o no la familia una organización?

1. Los roles se encuentran definidos en forma difusa; en la organización los roles son específicos.
2. En la familia no se ponen condiciones para la pertenencia; en las organizaciones la pertenencia es condicionada.
3. La contractualidad y la adecuación racional de medios a fines es propio de la organización, no así de la familia.
4. En la familia las personas son irremplazables; en las organizaciones los roles los puede cumplir cualquiera lo suficientemente competente.
5. En las organizaciones los comportamientos son formalizados y se crean esquemas generalizadores de la motivación, como el dinero.

Sistemas Sociales

1. La interacción, caracterizada por la presencia física de los presentes se perciben mutuamente y llevan a cabo la comunicación entre sí.
2. La organización, caracterizada por la capacidad de condicionar la pertenencia. Para ingresar a una organización y para permanecer como tal una persona debe satisfacer las condiciones establecidas por el Sistema organizacional.
3. La sociedad, caracterizada por un sistema que comprende todas las comunicaciones. Hoy en día es un sistema único, global: la sociedad mundial.

Características de las Organizaciones

A8

1. Están definidas y diseñadas en términos de una racionalidad de adecuación de medios a fines. Hay División del trabajo diseñada buscando racionalmente la mayor eficacia y eficiencia.
2. El poder también queda dividido entre los distintos puestos para facilitar la coordinación y el control del cumplimiento de tareas y objetivos que se desprenden de la división del trabajo.
3. La comunicación se subordina a la coordinación que permita el mejor cumplimiento de los fines. A8
4. La organización existe en un entorno que implica clientes, la sociedad global, la economía, sistema legal, etc. No existe organización sin entorno.
5. Los miembros de una organización constituyen parte del entorno interno de una organización. Las personas están, al interior de la organización, sujetas a una doble contingencia: la de las reglas que norman el comportamiento de sus miembros y las conductas de las personas. Ambas deben funcionar en una nueva contingencia, la de la organización efectiva.
6. Se les denomina contingencia, porque podrían ocurrir de otro modo, si no fuese así serían una esencia.

Diferenciación e Integración

• Los procesos de Diferenciación e Integración han sido utilizados para comprender los cambios experimentados por las sociedades.
• Para Emile Durkheim la diferenciación está referida a la división del trabajo y la integración a formas de solidaridad: mecánica y orgánica.
• En el mismo sentido, las categorías de identidad y diferencia explican los procesos de integración y diferenciación.
• La moderna teoría de Lummann, parte por procedimiento de distinguir el sistema de su entorno, para llegar a la identidad y a su diferenciación.

• La diferenciación divide el trabajo para:
  • Abarcarlo en una mayor cantidad de facetas.
  • Enfrentarlo en su complejidad.
  • Utilizar las ventajas de la especialización.
  • Racionalizar la utilización de recursos disponibles en vista a la obtención eficiente de fines.
• La amenaza es el desmembramiento de la organización por la división. Para ello el proceso de integración implica coordinación y control:
  • El proceso de integración y control surge de la especialización y capacitación de sus miembros.
  • Del mismo modo diferentes organizaciones requieren diferentes estructuras, las que se explican desde el ambiente en que la organización está ubicada.

Complejidad Organizacional

Complejidad Organizacional A9

• Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con los demás elementos.
• La construcción del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad.
• Los sistemas se diferencian internamente en subsistemas especializados para ser menos complejos que el ambiente.
• Tres elementos de complejidad son:
  • Diferenciación horizontal
  • Diferenciación vertical
  • Dispersión espacial

• Diferenciación horizontal
  • Gama extensa de actividades a realizar distribuidas en especialistas.
  • Subdividir tareas minuciosamente para que los no especializados puedan realizarla.
• Diferenciación vertical
  • Jerarquizada y corresponde al número de posiciones que existe entre el ejecutivo principal y los empleados de base.
• Dispersión espacial
  • Está referida a cuando la organización puede realizar las mismas funciones con igual división del trabajo y jerarquías en múltiples locales.

Dimensiones del Diseño Organizacional

• La diferenciación es una característica de los sistemas vivientes que hace que, en su desarrollo, los sistemas reemplacen pautas globales y difusas por funciones especializadas.
• La organización que se desarrolla y alcanza un nivel de complejidad mayor, debe generar mecanismos de disminución de esa complejidad. Esto lo logra a través de la diferenciación, de acuerdo a criterios racionales, de las actividades de la organización.
• El proceso de diseño organizacional es, por lo tanto, una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

• Las dimensiones críticas de esta división del trabajo son:
  • Funciones
  • Productos
  • Mercado
  • Área Geográfica
• Un concepto más innovador respecto de esta diferenciación corresponde a las Unidades Estratégicas de Negocio que se orienta a los mercados externos en que se mueven los distintos negocios, y que exige una definición precisa de competidores y Clientes.

Mecanismos de Integración

Mecanismos de Integración A10

• Los procesos de segmentación y especialización pueden significar, como se ha dicho, riesgos de dispersar y transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados. Por lo cual se necesitan mecanismos de integración.
• Los más usados son los siguientes:
  • Roles de autoridad
  • Estructura formal
  • Comunicación
  • Planificación
  • Asignación de recursos
  • Cultura organizacional.

Teoría de Sistemas

Características

• Importación de energía: ninguna estructura social es autosuficiente.

Proceso

• El trabajo se realiza en el sistema; el input es alterado en él.

Output

• Lo que surge de la organización y es utilizado, consumido, rechazado, etc. por el entorno de la organización.

Sistemas como ciclos de sucesos

• El producto exportado al entorno constituye la base para la fuente energética que permitirá repetir el ciclo.

Entropía negativa

• La entropía es una ley universal (Segunda ley de la termodinámica), según la cual todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización. Para sobrevivir en un estado de organización improbable, las organizaciones necesitan importar más energía de la que gastan.

Retroalimentación

• Es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema.

Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación

• Negativa: Mide si la salida está siguiendo el mismo curso de los propósitos y las metas.
• Positiva: Mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente.

El estado permanente y la homeostasis dinámica

• Los sistemas tienden a mantener su carácter básico intentando controlar los factores externos amenazantes.

Diferenciación

• Tendencia a la elaboración y especialización de funciones.

Equifinalidad

• Dentro de una organización hay múltiples medios para el mismo fin. Un sistema puede alcanzar el mismo estado final partiendo desde condiciones diferentes y siguiendo distintos caminos.