Optimización de la Dimensión de Unidades en la Estructura Organizacional

Dimensión de la Unidad Organizacional

La dimensión de la unidad se refiere al tamaño y la configuración de los agrupamientos de primer nivel y las unidades de orden sucesivamente superior. Implica preguntas fundamentales sobre el diseño organizacional:

• ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel?
• ¿Cuántas unidades de orden sucesivamente superior deben existir?
• ¿Cuál debe ser la extensión del control?
• ¿De qué forma debe ser la superestructura: alta (unidades pequeñas y alcances de control estrechos) o ancha (unidades grandes y amplios alcances de control)?

Mucho se ha hablado del alcance del control (ver p. 81).

Factores que Influyen en la Dimensión de la Unidad

• Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para la coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

  Cuanta mayor coordinación se logre en una unidad a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitará emplear menos tiempo en la supervisión directa de cada empleado, y así será mayor el número de empleados que puedan informarle. Extensiones de control muy amplias se encontraron en el primer nivel de supervisión. Las unidades operativas más grandes se encontraron en las empresas de producción masiva. La dimensión de la unidad era mayor donde el trabajo estaba más estandarizado, es decir, en los núcleos operativos de las organizaciones más burocráticas.

• Comparada con la estandarización y, frecuentemente, incluso con la supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a las interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo.

  Cuanto más interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Las tareas interdependientes complejas son más difíciles de supervisar, así que, en lugar de un aumento de supervisión directa, originan un aumento en el ajuste mutuo.

Podemos decir, entonces, que existen dos tipos de trabajo profesional (independiente e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes. En un caso, la estandarización de destrezas maneja la mayoría de las interdependencias y, por lo tanto, hay poca necesidad de ajuste mutuo, y los profesionales pueden trabajar independientemente en grandes unidades (por ejemplo, estudios contables). En el otro caso, quedan interdependencias que no pueden ser solucionadas a través de la estandarización de destrezas y, por lo tanto, el ajuste mutuo debe ser considerable (por ejemplo, laboratorios de investigación).

Características de las Estructuras Altas y Chatas

• Unidades pequeñas en cada nivel dan origen a muchos niveles.
• Dan más seguridad a los empleados, ya que siempre hay un gerente disponible para consultar, aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía y autorrealización.
• Gerentes superiores más satisfechos en estructuras más altas.
• Gerentes de nivel inferior más satisfechos en estructuras más achatadas, donde pueden tener más libertad respecto a sus propios gerentes.
• Interrumpen con frecuencia el flujo de información vertical ascendente, lo que puede conducir a una mayor distorsión; mientras que las estructuras chatas pueden requerir más discusiones y consultas para tomar decisiones.
• La estructura alta, en lugar de fomentar una supervisión cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisión, permitiéndole dedicarse a otras obligaciones.