Optimización de la Producción: TPM, Lean Manufacturing y TOC

TPM (Total Productive Maintenance)

Objetivo

Asegurar que el equipo esté 100% disponible y produciendo, para lograr un flujo de proceso continuo. El TPM se basa en la participación de todos los empleados en el mantenimiento de su entorno de trabajo. El trabajo en equipo es esencial.

Beneficios

• Mejora de la eficiencia de los equipos
• Mayor disponibilidad de los equipos
• Mayor participación en el trabajo
• Mejora de las habilidades del personal
• Un lugar de trabajo más seguro
• Mejor ambiente de trabajo

Principios Básicos

• Actividades para maximizar la efectividad de los equipos (OEE)
• Mantenimiento autónomo por los operarios
• Actividades de pequeños grupos en la compañía

Concepto Cero

No averías, no defectos y no accidentes.

Obstáculos

• Avería de equipo
• Pérdida por arranque
• Pérdida por herramental
• Pérdida por preparación o ajuste
• Pérdida por reducción de velocidad
• Pérdida por inactividad y paro menor

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

OEE (general) = (Piezas buenas / Piezas totales) según tiempo disponible

Mantenimiento

Preventivo

Se basa en inspecciones e intervenciones programadas. Se anticipa a las fallas y evita que ocurran. Permite extender la vida útil y aumentar la confiabilidad del equipo.

Pasos para el Mantenimiento Preventivo

1. Definir objetivos y prioridades
2. Hacer una lista de los activos y tareas
3. Gestionar prioridades y recursos
4. Definir indicadores de rendimiento
5. Revisar y mejorar

Correctivo

Se basa en la idea de "arréglalo cuando falle". Su principal desventaja es la presión de arrancar el equipo rápidamente, lo que deteriora el equipo y genera paros más frecuentes y graves.

Indicadores

• MTBF (Mean Time Between Failures) = Tiempo total de funcionamiento / Número de averías
• MTTR (Mean Time To Repair) = Tiempo total de inactividad (paradas) / Número de averías

Pasos para Aplicar TPM en Grupos

1. Limpieza es inspección
2. Estándares de limpieza y lubricación
3. Eliminar fuentes de contaminación
4. Entrenamiento en inspección general
5. Procedimientos de pequeños grupos
6. Organización del lugar de trabajo
7. Administración

Manufactura Lean

Liderazgo

Desde donde se realiza el cambio cultural. Respeto, compromiso, apoyo, aprendizaje y mejora continua.

Herramientas para Gerencia Lean

A3

Contiene toda la información relevante para comunicar sobre un tema de forma rápida, sencilla y efectiva. Se basa en el pensamiento PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Partes del A3

1. Definición del problema
2. Situación actual
3. Análisis de las causas
4. Situación objetivo
5. Plan de acción
6. Seguimiento
7. Resultados

Beneficios del A3

• Control de costos
• Trabajo en equipo
• Promueve el pensamiento de mejora continua (PDCA)
• Apoya la toma de decisiones en la primera fase

Balance Scorecard

Tablero de control que presenta información imprescindible de forma sencilla, clara y resumida. Informa sobre la evolución de los parámetros fundamentales de la empresa y recoge los principales indicadores. Genera equilibrio entre:

• Finanzas: Desempeño financiero (ganancias, rentabilidad, liquidez).
• Clientes: Satisfacción de necesidades y expectativas (satisfacción y lealtad).
• Procesos Internos: Eficiencia y efectividad (calidad, productividad, eficiencia).
• Aprendizaje y Crecimiento: Potencial de mejora y crecimiento a largo plazo (innovación, desarrollo del talento, capacidad de adaptación).

Value Stream Mapping

Visión macro del proceso para reducir desperdicios y pérdidas en la cadena de producción. Permite un diagnóstico para la mejora continua de la productividad de forma sostenible.

Benchmarking

Estudio profundizado de la competencia para entender sus estrategias y mejores prácticas.

Satisfacción del Empleado y Reconocimiento

Incorporar, organizar, mantener, desarrollar, auditar. Potenciar el feedback permanente.

Implementación de la Manufactura Lean

Requiere concientización profunda en toda la organización.

Estructuras de Raíces Poco Profundas

• Cultura: Maximizar resultados y utilidades.
• Planeación: Trabajo diario.
• Enfoque: Estrategias individuales o de departamento.
• Integración: Iniciativa de manufactura, no de toda la compañía.
• Problemas: Soluciones rápidas y búsqueda de responsables.

Obstáculos

• Resistencia al cambio
• Paradigmas: Teorías aceptadas sin cuestionar

Pasos para Implementar Manufactura Lean

1. Decisión de la empresa
2. Compromiso de la dirección
3. Definir metodología (conceptos, tiempos, metas, indicadores, avance)
4. Definir equipo de implementación
5. Entrenar en los conceptos de Lean Manufacturing (profundo y conceptual)
6. Explicar el cambio a toda la organización
7. Preparar recursos para barreras
8. Definir sector piloto (complejidad mediana, posibilidad de éxito)
9. Entrenar personal del sector piloto
10. Agendas para el equipo de implementación en el piloto
11. Lecciones aprendidas
12. Seleccionar otros sectores piloto
13. Expansión del proceso en manufactura
14. Estudio de aplicabilidad en áreas no manufactureras

TOC (Theory of Constraints)

Busca que los materiales fluyan con rapidez a través de todo el sistema.

Parámetros de Gestión (Goldratt)

• Beneficio neto
• Rentabilidad
• Liquidez

Parámetros de Explotación (Goldratt)

• Ingreso neto (dinero generado por ventas)
• Inventario (dinero invertido en bienes)
• Gasto de operación (dinero gastado en convertir inventario en ingresos)

Cuello de Botella

Restricción relacionada con la falta de capacidad de un proceso.

Tipos de Restricciones

• Físicas: Capacidad de máquinas, espacio, escasez de material, mano de obra, estaciones de trabajo.
• De Mercado: Demanda.
• Administrativas: Reglas, procedimientos, modos de pensar.

La Meta

Ganar dinero.

5 Pasos de TOC para la Mejora Continua

1. Identificar las restricciones
2. Decidir cómo explotar las restricciones
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Elevar las restricciones
5. Volver al paso 1

OPT (Tecnología de Producción Optimizada)

7 Reglas de OPT

1. Equilibrar la demanda con el flujo de materiales, no con la capacidad.
2. La maximización de la producción en cada recurso no maximiza la producción total.
3. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.
4. Activar un recurso que no es cuello de botella no es lo mismo que hacerlo en un cuello de botella.
5. Los flujos del cuello de botella deben ser iguales a la demanda del mercado.
6. Se necesita inventario solo en los cuellos de botella.
7. Considerar toda inversión desde la perspectiva de su impacto global en ingresos netos, inventarios y gastos de operación.

La restricción define la velocidad de producción.