Paradigmas de la gestión de recursos humanos en el sector público: del modelo weberiano a la gestión estratégica

Paradigmas de la gestión de recursos humanos en el contexto del sector público

Etapa anterior a las Administraciones Públicas (Administración)

• "Organiza ao servizo do pdr";
• Fallo de un sistema de reglas;
• Fallo de elementos de impersonalidad;
• "Protoburocracia";
• Arbitrariedad (estamentos);
• De vasallo a súbdito;
• Existencia de administración fiscal;
• Primeros avances hacia la profesionalización.

Las primeras administraciones: los estados modernos

• Disfunción de la logística militar medieval: los ejércitos permanentes (vs. la negociación con ejércitos feudales);
• Aumento de los niveles de exacción fiscal;
• Tímida tendencia a la profesionalización.

La Administración Pública clásica: modelo weberiano (características)

• Jerarquía (orden seguro, jurídico, tratamiento al ciudadano con igualdad);
• Líneas verticales de comunicación (orden y mando jerárquicamente desde arriba);
• División del trabajo (especialización, profesionalización);
• Sistema de reglas y principios (juridicismo y cumplimiento formal de la legalidad, la ley es sagrada, sigue);
• Racionalidad y rigidez: procesos exactamente definidos (difícil movilidad de la gente);
• Deber de cumplimiento formal de la legalidad;
• Insuficiente asimilación del principio de eficacia.

Autores del modelo clásico de administración y relación con el modelo de GRH

Administración de personal: Wilson, Weber, Taylor y Fayol (estos dos últimos encargándose de la parte cuantitativa, como controlar o cuantificar los recursos humanos).

Autores del modelo moderno: gestión de recursos humanos y administración de personal

Elton Mayo, Maslow y Barnard.

¿Qué entendemos por gestión de recursos humanos?

En las AAPP necesitamos un elemento estratégico de gestión de recursos humanos para conseguir los objetivos de la organización, y no solo para quemar los efectivos que tenemos.

Peculiaridades del contexto de la gestión de recursos humanos en el ámbito público

• Factor de dimensión;
• Factor de estabilidad laboral;
• Dificultad y complejidad (regímenes jurídicos diferentes y múltiples cuerpos distintos);
• Selección de personal lenta y rígida;
• Escasa atención a los sistemas de formación y reciclaje (funciona cambiar de lugar de trabajo para adaptarse al exceso de funcionarios, normalmente);
• Factor tecnológico y falta de adaptabilidad;
• Tendencia a la ineficiencia e incrementalismo (no se precisa lo que más se ahorra, se afrentan cargos, esto es para lo que ya no hay dinero, dan lo justo y lo que más bien te castiga);
• Factor legal y uniformidad (da igual que funcione el trabajo o no, son uniformes);
• Legitimidad pública;
• Centralización de la gestión;
• Jerarquía como mecanismo.

Requisitos de un sistema de gestión estratégica de recursos humanos

• Objetivos claros y visión estratégica;
• Implicación de los directivos;
• Funciones y actividades básicas identificadas;
• Funciones estructuradas en secuencias;
• Bases para medir el rendimiento;
• Sistema de balances para equilibrar las relaciones laborales;
• Calidad técnica para evaluar la eficacia y eficiencia del sistema;
• Crear cultura creativa (que los directivos no piensen algo mal de los trabajadores, sino que los elaboren y corroboren).

Gestión de recursos humanos: subsistemas

1. Subsistema de incentivos y retribución.
2. Subsistema de formación.
3. Subsistema de reclutamiento y selección.
4. Subsistema de planificación estratégica de RR.HH.
5. Subsistema de organización del trabajo (estructura y ordenación de puestos, funciones sobrecalificadas).
6. Subsistema de control y evaluación (bases para medir el rendimiento escasas).
7. Subsistema de relaciones laborales (motivar a los trabajadores para que trabajen o no lo hagan).
8. Subsistema cultural y de comunicación (cultura creativa, crear vínculo de las AAPP con los trabajadores).

Modelo de carrera

• Estabilidad y permanencia;
• Énfasis en méritos formales y habilidades profesionales;
• Derecho público (administrativo);
• Principio de jerarquía;
• Orientación a cuerpos profesionales;
• Alta inmovilidad geográfico-funcional;
• Sistema de carrera reglado y "automático" por antigüedad. Movilidad general limitada;
• Principio de mérito y capacidad en selección y previsión como procesos formales;
• Retribución legal por antigüedad;
• Normativa de negociación colectiva específica.

Modelo de empleo

• Vinculación en función de necesidades organizativas;
• Énfasis en experiencia y calificación global del empleado;
• Derecho privado (laboral);
• Principio de orientación a resultados;
• Orientación a puesto concreto;
• Alta movilidad geográfica y funcional;
• Carrera en función de necesidades organizativas. Amplias posibilidades de movilidad general;
• Principio de mérito y capacidad atenuado por "idoneidad" como procesos informales;
• Retribución negociada según rendimiento, sin observar antigüedad;
• Normativa de negociación colectiva general.

Planificación estratégica de RR.HH.

¿Disponen las Administraciones en España de métodos técnicos para la planificación de sus necesidades de personal? ¿Se utilizan métodos o tampoco ante procesos de negociación con un alto grado de componente "informal"?

"Proceso solo que logre que una empresa se asegure el número adecuado de personal, con la calificación necesaria, en los puestos de trabajo idóneos y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles, etc."

Déficit de inicio: modelo "intuitivo" de negociación: el sistema de planificación estratégica no está desarrollado. Politización de los RR.HH., cuanto más recursos tengas, más poder podrás tener también.

Actividades de planificación de RR.HH. (orden cronológico)

• Planificación de existencias de personal;
• Planificación de necesidades de personal;
• Planificación de las estrategias de cobertura (objetivos específicos);
• Evaluación de los objetivos de planificación y áreas de proyectos de mejora.

Condicionantes que las limitan

• Complejidad de la Administración;
• Intervención judicial (trabajador que ha estado sirviendo a la Administración sin pasar una oposición entonces va a juicio y el juez incluso le reconoce el derecho a readmisión como indefinido);
• Falta de soporte documental.

Realidad en las AA.PP.

• Proceso intuitivo (en función de cómo tengas relaciones obtienes más o menos recursos);
• Incrementalismo (hay que seguir con las partidas presupuestarias);
• Pragmatismo y falta de método (organización o planificación);
• Complejidad asociada al gobierno multinivel;
• OPE's como instrumento único (es el resultado final, no instrumento de planificación);
• Afectación por la política general del Estado (tasa de reposición, los RR.HH. dependen de la economía, en las crisis no se incorporan nuevos efectivos);
• Tensión personal vs. economía (los RR.HH. dependen de la economía).