El Pensamiento de Grupo: Impacto en Decisiones Colectivas y Estrategias de Prevención

El Pensamiento de Grupo (Groupthink)

El pensamiento de grupo (groupthink) se entiende como una forma extrema de polarización grupal que se produce en el proceso de toma de decisiones cuando un grupo altamente cohesionado o de mentalidad muy parecida se encuentra tan condicionado por la búsqueda del consenso que se deteriora su percepción de la realidad.

Irving Janis (1972, 1982) se dedicó extensamente al estudio de este proceso, centrándose en el examen de diversas decisiones políticas y militares tomadas por personas altamente cualificadas y preparadas, y que tuvieron importantes consecuencias negativas.

En palabras de Janis: «Uso el término “pensamiento de grupo” como una forma rápida y fácil de referirme a un modo de pensamiento que tienen las personas cuando están profundamente implicadas en un grupo cohesionado, cuando los esfuerzos de los miembros por la unanimidad superan la motivación por evaluar realistamente los cursos de acción alternativos. El pensamiento de grupo se refiere al deterioro de la eficacia mental, de la contrastación de la realidad y del juicio moral que es el resultado de las presiones del propio grupo».

Casos Históricos de Pensamiento de Grupo

La historia ha desvelado que algunas de estas decisiones trascendentales se saldaron con fracasos rotundos. Por ejemplo, en 1961, el presidente de los EE. UU., Kennedy, y un grupo de asesores tomaron la decisión de invadir la Bahía de Cochinos con un grupo relativamente pequeño de cubanos apoyados por la fuerza aérea estadounidense; en pocos días, todos los invasores habían sido eliminados o capturados.

Entre otras de las decisiones examinadas por Janis se encuentran el ataque de Pearl Harbor por parte de la aviación japonesa en la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Vietnam.

El Modelo de Pensamiento de Grupo de Janis

Para explicar estos hechos, se propuso el modelo de pensamiento de grupo (Janis, 1972). En esencia, el pensamiento de grupo consiste en la búsqueda del acuerdo por encima de todo. El modelo de Janis (1972) incluyó tres grupos de variables: los antecedentes que influyen en la necesidad de alcanzar el acuerdo, los síntomas y los defectos. Según este modelo, al prestar atención a los antecedentes, se señala que hay una serie de condiciones favorecedoras que facilitan la ocurrencia del pensamiento de grupo:

Condiciones Favorecedoras (Antecedentes)

• La existencia de grupos con un alto grado de cohesión.
• La existencia de un grupo privado de otras fuentes de información alternativas (aislamiento).
• La existencia de un líder muy directivo.
• Homogeneidad grupal en cuanto a características sociales e ideología.
• Tensión emocional alta.

Síntomas del Pensamiento de Grupo

Janis (1972) identificó una serie de síntomas del pensamiento de grupo:

• Ilusión de invulnerabilidad: se manifiesta a través de un excesivo optimismo y confianza en el éxito de la decisión del grupo.
• Creencia incuestionable en la moralidad del grupo: se asume la moralidad del grupo y no se tienen en consideración las cuestiones éticas y morales.
• Racionalización: se justifican las decisiones sin que se produzca reflexión.
• Punto de vista estereotipado del oponente: infravaloración del grupo enemigo.
• Presión hacia la conformidad: se rechaza a aquellos miembros que plantean dudas sobre la postura del grupo, a veces con la utilización de expresiones de burla.
• Autocensura: para evitar el rechazo que motiva el desacuerdo, los miembros no comentan o quitan importancia a sus dudas.
• Ilusión de unanimidad: desencadenada por la autocensura y la presión para no romper el consenso.
• Guardianes mentales: protección por parte de algunos de los miembros del grupo frente a información que puede restar efectividad o moralidad al grupo.

Recomendaciones para Evitar el Pensamiento de Grupo

Janis (1982) elaboró diez recomendaciones para que los líderes de grupo evitaran el pensamiento de grupo:

• Comente a los miembros del grupo acerca del pensamiento de grupo.
• Sea imparcial.
• Pida a todos que evalúen de manera crítica.
• Asigne a uno o más miembros el papel de abogado del diablo.
• De vez en cuando, subdivida al grupo.
• Cuando la cuestión tenga que ver con las relaciones con un grupo rival, tome tiempo para investigar.
• Después de llegar a una decisión preliminar, convoque a una reunión de segunda oportunidad.
• Invite a expertos ajenos al grupo.
• Aliente a los miembros del grupo a que ventilen las deliberaciones del grupo con integrantes confiables.
• Haga que grupos independientes trabajen de manera simultánea.