Planificación y Diseño Efectivo de la Fuerza de Ventas: Estrategias y Herramientas

Planificación y Diseño de la Fuerza de Ventas

La gestión de la fuerza de ventas puede entenderse como un proceso que implica la planificación, la organización, la dirección y el control de los esfuerzos del personal de venta. La responsabilidad de estas actividades recae habitualmente en el director de ventas, que depende jerárquicamente del director de marketing.

2.1. Concepto de Dirección de Ventas

Dirección de ventas puede definirse como la planificación, organización, ejecución y control de las políticas y estrategias de ventas de una organización, en el marco de un plan integral de marketing. La dirección de ventas es la responsable de todo el esfuerzo de ventas de una organización. Es decir, de la gestión de todos los recursos materiales y humanos relacionados directamente con la venta. Dirigir ventas es dirigir al personal de ventas.

2.2. A Modo de Introducción: El Proceso de Planificación

Planificar significa decidir qué hacer en el futuro. Implica establecer objetivos y determinar las maneras para lograrlos. Los gerentes de ventas vinculados a la planificación deben examinar dónde se encuentra su empresa, cómo llegó ahí y hacia dónde va. La planificación de ventas es importante para todos los miembros de la organización de ventas. Un plan de ventas bien concebido genera emoción y entusiasmo cuando se pone en acción, brinda la dirección y el marco de referencia para las actividades de ventas, ayuda al personal de ventas a comprender hacia dónde se dirige la organización, cómo se espera llegar a ese punto, qué acciones específicas deben emprenderse y quién y cuándo deben emprenderlas. La planificación en administración de ventas es un proceso esencial y exigente que requiere mucha capacidad de un gerente de ventas. Se realiza mediante una serie lógica de etapas de naturaleza cíclica.

1. Fase de Análisis

En esta etapa se necesita conocer los hechos pasados y actuales de las tendencias del mercado y del desempeño en ventas de la compañía. Durante los últimos cinco años, ¿cómo se han desarrollado, en términos de rentabilidad en ventas, los productos específicos, los territorios y las cuentas? ¿Cómo ha evolucionado el mercado durante este tiempo? ¿Cómo se comparan nuestros registros con los de la competencia? ¿Qué puede aprenderse del pasado? ¿Qué nuevas tecnologías se vislumbran? ¿Cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades? ¿Qué nuevas oportunidades podría considerarse rentables? Un método útil que los gerentes de ventas pueden utilizar se conoce como análisis DAFO, siglas que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Para evaluar los puntos fuertes y débiles internos, los gerentes examinan los registros de ventas de la compañía, su participación en el mercado, la estructura de precios pasada y presente tanto de sus productos como los de la competencia, investigan el ciclo de vida del producto, consideran la conveniencia de establecer precios promocionales, etc. Los factores del macroambiente tienen efecto, en forma de amenazas o restricciones contra la libertad que el gerente de ventas tiene para tomar decisiones. Con frecuencia, las amenazas surgen de competidores actuales o potenciales; las oportunidades, por su parte, se relacionan más específicamente con los mercados.

2. Establecimiento de Objetivos de Ventas

Para culminar la etapa de análisis de la situación, la gerencia puede encaminarse a la tarea de establecer objetivos de ventas. Los objetivos de ventas son fines, condiciones o sucesos deseados que motivan y orientan la acción de la fuerza de ventas hacia una meta determinada. Brindan la dirección específica para las actividades de la organización de ventas y responden a la pregunta: "¿a dónde queremos ir?". Resulta claro que los objetivos de una organización de ventas deben ser coherentes con la misión y los objetivos de marketing de la compañía. El proceso que se sigue para determinar los objetivos de ventas es el siguiente: Con base en la misión corporativa, la gerencia general establece los objetivos corporativos para el periodo planeado. De entre estos objetivos, se derivan los objetivos de marketing, los cuales también se emplean para el pronóstico de ventas. Los objetivos generales de la fuerza de ventas deben ser determinados por la dirección de marketing, teniendo en cuenta la previsión de resultados del esfuerzo de marketing. La dirección de ventas será la encargada de formular y asignar los objetivos específicos (por territorios de ventas y personales), teniendo en cuenta la naturaleza, tamaño, y estructura de la misma; los clientes actuales y potenciales; el mercado y la competencia, donde las bases de la estructura (regiones, distritos y/o equipos de venta) deberían participar activamente en forma de propuestas de objetivos específicos acordes con el marco de los objetivos generales de ventas. Los objetivos personales de ventas, orientan y dirigen la preparación de los planes personales de ventas (planes de desarrollo de cuentas atendidas y por atender), cronogramas de actuación (calendarización de acciones) y planes de visitas y/o contactos (cobertura del territorio). Cuando se formulen objetivos de ventas, deben seguirse varias pautas. La más importante es que los objetivos deben ser específicos y expresar con precisión qué se va a lograr mediante la estrategia de la organización de ventas; debe enunciarse en términos simples y comprensibles, de modo que las personas vinculadas en el desarrollo de la estrategia sepan con precisión qué se quiere lograr; deben ser medibles; es decir, deben enunciarse en términos cuantitativos; deben ser adecuados a los recursos disponibles, para que sean factibles; deben ser competitivos en relación con el entorno donde opera la empresa, para permitir así la supervivencia de ésta; y, por último, deben estar en relación con el tiempo de manera que todos sepan cuándo deben alcanzarse. Los objetivos cuantitativos deben establecerse en términos de volumen de ventas (en unidades monetarias o unidades de producto), participación en el mercado, rentabilidad, adquisición de un determinado número de cuentas nuevas, el cumplimiento de un determinado número de llamadas por día o la contratación de un número de vendedores nuevos, incrementos sobre un nivel previo de venta total, incremento de venta media por cliente. Entre los objetivos cualitativos están la satisfacción del cliente, la recopilación de información, el servicio a las cuentas, etc.

3. Formulación de Estrategias de Ventas

Las estrategias de ventas son programas detallados que ordenan y armonizan los recursos de la función de ventas con las restricciones del medio ambiente. Las estrategias responden a la pregunta "¿cómo llegar allí?". Porter ha sugerido tres enfoques genéricos que pueden servir como un buen punto de partida para el pensamiento estratégico:

• Liderazgo de coste total. Busca costes bajos, precios inferiores a la competencia y mercado masivo.
• Diferenciación. Busca superioridad en un mercado general pero en un área funcional concreta, de tal manera que el precio no sea lo más relevante sino esa significativa ventaja diferencial.
• Liderazgo de enfoque. Busca un segmento de mercado ventajoso en el que puedan explotarse las ventajas competitivas.

4. Decisiones Tácticas

El término tácticas de ventas se refiere a las actividades diarias necesarias para implementar las estrategias de ventas y alcanzar los objetivos de ventas. Podemos distinguir entre:

• Tácticas de impulso. Se refieren a la utilización de publicidad y otras herramientas promocionales (exhibiciones comerciales, etc.) para impulsar la mercancía en los canales de distribución.
• Tácticas de atracción. Creación de demanda en el usuario final que obliga al comercio a adquirir y mantener en inventario los productos de una firma.

5. Implementación del Plan de Ventas

Si se desea implementar con éxito un plan de ventas, tiene que comunicarse de manera apropiada. Las reuniones y conferencias de ventas son los medios habituales de comunicación con la fuerza de ventas. La comunicación y la persuasión no son suficientes para llegar con éxito a la fase de implementación. Puede necesitarse entrenamiento adicional para toda la organización de ventas con el fin de hacer que el plan funcione. Además, mientras que los vendedores cumplen con sus responsabilidades, necesitan la seguridad de contar con apoyo continuo por parte de sus jefes; necesitan respaldo y seguimiento, asesoría y asistencia, e información y compromisos. Al final, pero no lo menos importante, los gerentes de ventas deben dirigir a conciencia durante esta fase.

6. Fase de Control

En esta fase se compara lo planeado y los resultados obtenidos. En caso de existir diferencias significativas, el gerente de ventas tiene dos opciones:

1. Iniciar la acción correctiva que enfrente las razones de restablezca el curso correcto a los esfuerzos de ventas.
2. Ajustar el plan de administración de ventas" incluidos objetivos de ventas, estrategias y tácticas, para que corresponda de manera más estrecha con la realidad del ambiente de ventas.

2.3. Previsión de Ventas

Hacer pronósticos de ventas permiten averiguar qué parte del potencial de mercado podemos conseguir para nuestra empresa, dadas nuestras posibilidades económicas, técnicas y humanas.

Clases de Programas de Ventas

1. Según el tiempo: Inmediatos, a corto, medio o largo plazo.
2. Según el tipo de datos: Subjetivos (sobre opiniones o intuiciones personales) estadísticos (sobre datos históricos internos), económicos (sobre datos históricos externos).
3. Según la naturaleza del producto: Si se trata de un producto preexistente o nuevo.
4. Según la amplitud: Podemos hacer previsiones sobre nuestros productos y ventas, pero también sobre todo el mercado, con más o menos amplitud.

Presupuestos y Cuotas de Ventas

Las cuotas de ventas son las metas y los objetivos de ventas determinados por la gerencia y constituyen los parámetros de desempeño para la fuerza de ventas. Comparar las ventas reales con las cuotas asignadas es la base de buena parte del esfuerzo evaluativo de la función de ventas. El pronóstico de ventas es el fundamento más razonable sobre el cual se pueden establecer las cuotas de ventas. El pronóstico es la predicción real de la compañía sobre qué ventas se realizarán en un periodo futuro. Los presupuestos de ventas son otra técnica evaluativa importante. Un presupuesto de ventas es un plan de administración de gastos para lograr metas de ventas. Existen tres niveles de interés en los pronósticos de ventas:

• El potencial de mercado
• El potencial de ventas
• La participación en el mercado

Procedimientos para establecer los Pronósticos de ventas

Existen tres etapas secuenciales en el proceso de los pronósticos de ventas:

1. Preparación de un pronóstico de las condiciones económicas generales.
2. Preparación de un pronóstico de las ventas de la industria.
3. Preparación de un pronóstico de las ventas del producto o de la compañía.

Métodos Cualitativos

• Comité de opinión ejecutiva.
• Técnica Delphi.
• El compuesto de la Fuerza de Ventas.
• Encuesta de las intenciones de compra de los clientes.
• Mercados de Prueba.

Métodos Cuantitativos

Análisis de series de tiempo

Los pronósticos de series cronológicas dependen del análisis de los datos de las ventas pasadas para predecir las ventas futuras. Cuando se utiliza cualquier tipo de estos análisis para predecir las ventas, existen cuatro factores o tipos de movimientos básicos a tomar en cuenta:

• Tendencia: Los movimientos ascendente o descendente en una serie de tiempo como resultado de los desarrollos básicos en población, tecnología o formación de capital.
• Periódico: Patrón consistente de movimiento de ventas en un periodo determinado, tal como un año, al que generalmente se denomina variaciones estacionales.
• Cíclico: Movimiento semejante a una onda de las ventas que tiene una duración superior a un año y con frecuencia se presenta en forma irregular, tal como las recesiones duraderas de negocios.
• Errático: Acontecimientos específicos que ocurren una sola vez tales como guerras, huelgas, incendios o modas que no son predecibles.

Un pronosticador de ventas debe recordar que los cuatro tipos de movimientos tienen un impacto en las ventas y que sus efectos se deben distinguir de la variación casual en el pronóstico a fin de identificar las verdaderas tendencias en los datos. Los Promedios Móviles es una de las técnicas que más se utiliza para los pronósticos de ventas. Consiste en añadir los datos de venta de cada nuevo periodo al promedio, a la vez que se eliminan del total los datos del periodo más antiguo. Deben intentarse promedios móviles de diferentes longitudes a fin de encontrar el conjunto que haga pronósticos más precisos. Mientras más periodos se utilicen, menos sensible será el pronóstico a movimientos en los datos. Además de reducir las variaciones estacionales en los datos, este enfoque tiende a disminuir la influencia de las cifras de ventas más recientes, con lo que conduce a predicciones conservadoras durante las épocas de ventas crecientes. Una desventaja de este método es que cuando existe una fuerte tendencia en los datos, los promedios móviles se quedan atrás.

Métodos de Correlación - Regresión

En el análisis de correlación se estudian las variables en forma simultánea para ver si se interrelacionan o si se mueven juntas de alguna manera. Esta técnica intenta encontrar correlaciones sin implicar la causa y el efecto. El análisis de regresión, por otro lado, intenta predecir cómo una variable es afectada por el cambio en otra variable.

2.4. Determinación del Presupuesto de Apoyo a las Ventas

Un presupuesto es un informe financiero que destaca las acciones que intenta realizar una firma y las consecuencias que tendrán en el flujo de dinero. El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en consecuencia las contribuciones de utilidades que hace la función de ventas. El resultado de presupuestar las ventas se ve en dos documentos: el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas. El primero de ellos comienza con el pronóstico de ventas, en el cual se proyectan los futuros volúmenes de ventas; luego, se preparan los objetivos de utilidades. Se puede definir como la proyección de ingresos calculada a partir de los pronósticos de la unidad de ventas y el promedio de precios. El presupuesto de gastos de ventas muestra los gastos necesarios para alcanzar los objetivos de utilidades. Se puede definir como las cantidades aprobadas que la gerencia gastará para obtener los ingresos proyectados en el presupuesto de ventas. El presupuesto de utilidades, será la fusión del presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas para determinar la utilidad bruta. El presupuesto de gastos de la fuerza de ventas está en función de los siguientes factores: Retribución de la FV. Plan de Gastos de la FV.

Métodos para asignar fondos a la FV

Existen varios métodos para asignar recursos económicos a la fuerza de ventas, así podemos destacar los siguientes:

• Método Proporcional.
• Método de Porcentaje de Ventas.
• Método de Paridad Competitiva.
• Método de Objetivo y Tarea.

Productividad de ventas

El punto de mayor interés para todos los gerentes de ventas es mejorar la productividad de ventas, la cual puede expresarse como la relación de las medidas del resultado y las cifras apropiadas de entrada:

Productividad de ventas = resultado/entrada

La posibilidad de comparación se logra al multiplicar las unidades físicas involucradas por sus precios respectivos. Así, la ecuación anterior puede reescribirse como sigue:

Productividad de ventas = ingresos por ventas / gastos por ventas

2.6. Sistema de Información para la Gerencia de Ventas

Un sistema de información para la gerencia de ventas reúne información desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de decisiones de los gerentes de ventas tanto a nivel de las oficinas centrales como a nivel de campo. Un sistema de información puede variar de una compañía a otra, dependiendo de la estructura, cultura y necesidades vigentes de la organización de ventas. Los propósitos específicos para los cuales puede usarse un sistema de información incluyen la planeación de ventas y análisis por territorio, cliente, producto o vendedor individual; control de inventarios, investigación de servicios al cliente; revisión de cuentas por cobrar; análisis de informe de llamadas; administración de tiempo y territorio e investigación de las tendencias del mercado. Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en un SIGV son:

• Reunión y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida de los datos del campo a las oficinas centrales.
• Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central para su fácil acceso cuando se necesiten.
• Categorización de los datos: La gran cantidad de datos deben clasificarse o categorizarse en una forma con sentido lógico.
• Análisis de los datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos para descubrir relaciones importantes.
• Circulación del análisis de datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de ventas y marketing para que estudien los datos y su análisis, además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista personales.
• Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a predecir el ambiente de ventas y marketing.

Diversas tendencias han acelerado la necesidad de la gerencia de ventas por un SIGV planeado:

1. Cambio de la venta local a nacional e internacional.
2. Transición de una competencia de precios a una que no lo es.
3. Profesionalismo creciente de los compradores. Se requiere más información detallada y exhaustiva para competir con éxito por los pedidos.
4. Explosión continua de la información. Sólo un SIGV computarizado puede estar al día con la necesidad de los gerentes de reunir, procesar, almacenar, analizar, interpretar y difundir información para mejorar la productividad y rentabilidad.