Reinventando el Gobierno: Estrategias Clave para la Eficiencia Pública

Reinventando el Gobierno: Estrategias Clave para la Eficiencia Pública

¿En qué NO consiste la reinvención del gobierno? No se trata de un cambio de sistema político, ni de una reforma de la financiación de campañas, ni de una reforma parlamentaria o legislativa, ni de poner límites a la duración de los mandatos presidenciales. Tampoco nos referimos a una reorganización superficial. La reinvención no consiste en mover las casillas de un organigrama, ni en acabar con el fraude y el abuso, ni en realizar estudios de eficiencia que permitan confeccionar una lista de cambios puntuales para ahorrar dinero, sino en crear organismos públicos que estén constantemente buscando maneras de ser más eficientes. Reinventar no es reducir ni privatizar.

Estrategias Centrales para la Reinvención

Establecer un Propósito Claro

Cuando todos los miembros de un organismo o sistema público tienen claro cuál es su propósito fundamental, mejorar el rendimiento resulta muchísimo más fácil.

Hacer Limpieza

Se eliminan las funciones y regulaciones gubernamentales que ya no contribuyen a los objetivos centrales, ya sea abandonándolas, vendiéndolas o trasladándolas a un nivel de gobierno diferente.

Desacoplar

Separa las funciones de decisión política y de regulación de las funciones de prestación de servicios y de cumplimiento, y separa las funciones de cumplimiento entre sí. Ayuda a los organismos directores a concentrarse en fijar el rumbo y libera a los organismos operativos para que se concentren en alcanzar una o dos misiones claras.

Estrategia de las Consecuencias

Proporciona poderosos incentivos a los empleados públicos para que mejoren su rendimiento. Existen tres enfoques distintos:

Gestión Empresarial

Impulsa a los organismos públicos de provisión de servicios a lanzarse al mercado privado, en que se ven obligados a funcionar como empresas comerciales con su propia cuenta de resultados financieros. En el mercado, dichos organismos sobreviven y prosperan mediante la venta de productos y servicios a sus clientes. Solo sirve para los enfoques en que se puede cobrar un precio.

Competencia Gestionada

Es el segundo enfoque más potente. Obliga a los proveedores de servicios potenciales a competir entre sí por contratos que se otorgan en función de los rendimientos y los costes. Resulta apropiada para cualquier función de servicio o de cumplimiento, en aquellos casos en que la posible delegación de cuestiones de seguridad colectiva o nacional, privada o debido proceso legal en proveedores privados genere una preocupación pública patente.

Gestión por Rendimiento

Emplea objetivos concretos de rendimientos, así como recompensas y penalizaciones para motivar a los organismos y los empleados públicos. Pueden ser de dos tipos:

• Financieros: primas en efectivo o participación en las ganancias conseguidas con el ahorro presupuestario.
• Psicológicas: como premios o días de vacaciones.

Estrategia del Cliente

Los compromisos de calidad con el cliente crean garantías y criterios mínimos de servicio al cliente. Crean además sistemas de reclamación y políticas de reparación para compensar a los clientes cuando los organismos no cumplen con dichos criterios. Y crean juntas y consejos de clientes, así como acuerdos de servicio al cliente, para hacer a los organismos responsables del cumplimiento o incumplimiento de los mencionados criterios.

Estrategia del Control

La capacitación organizativa racionalizada las reglas, los procedimientos y los demás métodos que utilizan los órganos administrativos centrales, los legislativos, los ejecutivos y los niveles superiores de gobierno para controlar a los organismos de la administración, a fin de ayudarlos a mejorar en su rendimiento. Sustituye el control de los *inputs* y los procesos por el resultado y los *outputs*. Mediante la capacitación de los empleados se consigue que los trabajadores públicos de primera línea alcancen a disfrutar de la autoridad precisa para tomar sus propias decisiones: asumen la responsabilidad de utilizar los recursos del organismo para lograr resultados, sin necesidad de esperar órdenes desde instancias superiores. La capacitación de la comunidad traslada parte del control sobre las decisiones y las responsabilidades del gobierno a las entidades de la comunidad mediante la creación de mecanismos de reparto de poder entre estas y el gobierno.

Gestión Estratégica

Precisar el rumbo ayuda a los gobiernos a definir sus visiones del futuro y sus propósitos centrales, los objetivos de resultados que mayor importancia tienen para ellos y encamina la totalidad de sistemas de esos gobiernos hacia el cumplimiento de dichas visiones y objetivos.

Gestión Burocrática vs. Gestión Estratégica

Llamamos gestión burocrática al conjunto de principios y doctrinas para la dirección administrativa. El elemento a la raíz es que siempre existe la mejor alternativa posible para alcanzar los objetivos confrontándola con los medios a disposición. Características principales:

• Amplio recurso al uso de procesos en base a atentos estudios preliminares que optimizan los plazos y modos de la producción.
• Alta especialización jerárquica y funcional, a través de una detallada distribución de funciones concretas.
• Decisiones basadas en la certeza de la optimización de la relación entre medios y fines.

FALTA POR ACABAR

Visioning: Creando un Futuro Compartido

Es un proceso mediante el cual se logran acuerdos sobre el tipo de futuro que una comunidad quiere crear para sí misma y se establece un compromiso compartido con la creación de ese futuro. Puede:

• Ayudar a los dirigentes a superar los límites de su mentalidad actual y a replantearse las condiciones, el potencial y las prioridades estratégicas de su comunidad.
• Ayudar a los dirigentes y a los miembros de la comunidad a interiorizar tanto un nuevo modo de entender los retos a los que se enfrentan, como una visión del futuro.
• Ayudar a que los líderes de los diversos partidos políticos, instituciones y sectores se pongan de acuerdo en una visión y en unos objetivos comunes.
• Servir de atracción animando a muchas personas a trabajar juntas para alcanzar un propósito común.
• Simplificar muchas decisiones y evitar meses de debate innecesario proporcionando una guía que pueda ayudar a las personas a decidir lo que hay que hacer y lo que no hace falta.
• Crear un nuevo vocabulario que cambie las percepciones públicas.

Establecimiento de Objetivos por Resultados

Definen los resultados a largo plazo que se necesitan para alcanzar la circunscripción de una administración determinada para que se consiga la visión del futuro de dicha circunscripción. Se encuadra en la estrategia de control.

Presupuestos por Rendimientos

Definen los resultados y los productos que los decisores políticos pretenden comprar con cada partida presupuestaria que asignan. El plan más importante es el presupuesto, se deciden complejas negociaciones entre los gestores de programas concretos, los ejecutivos y sus órganos presupuestarios, los grupos de interés y los legisladores.

Problemas Políticos en la Implementación de Presupuestos por Rendimientos

Cada estrategia que se quiere elaborar beneficia a un conjunto de intereses sociales y estos pelean por evitar que el dinero para las otras estrategias salga de la suya específica.

Presupuestos por Productos vs. Presupuestos por Resultados

La diferencia radica en que los presupuestos por productos son el modo, el camino a seguir para llegar a un resultado, y los presupuestos por resultados son el resultado en sí. Ejemplos:

• *Outputs*: número de personas que la policía detiene o que sean declaradas culpables, número de veces que se barren las calles.
• Resultados: índices de delincuencia más bajos y calles más seguras, calles más limpias.

Hacer Limpieza: Eliminando lo Innecesario

Consiste en eliminar las funciones y regulaciones gubernamentales que ya no contribuyen a los objetivos centrales, ya sea abandonándolas, vendiéndolas o trasladándolas a un nivel de gobierno diferente.

Herramientas para Hacer Limpieza

• Los exámenes de programas proporcionan análisis exhaustivos y en profundidad de los resultados, los costes y la necesidad de funciones y regulaciones gubernamentales específicas e incluyen recomendaciones a propósito de si se han de mantener, eliminar o mejorar.
• Las ventas de activos trasladan activos del gobierno, como las empresas, las sociedades anónimas o las infraestructuras físicas de propiedad pública, a la propiedad privada. En la mayoría de los países, esto equivale a la palabra privatización.

Exámenes de Programas vs. Exámenes de Rendimientos

Los llamamos así porque normalmente se centran no tanto en cómo están rindiendo determinados programas sino en determinar si deberían ser abolidos, reformados o reestructurados.

Motivos para la Venta de Activos Públicos

• Hacer que el gobierno se retire de actividades que el mercado privado puede hacer mejor, ya que las privadas tienen ventajas específicas.
• La venta de activos públicos no sirve solo para crear ingresos sino también para eliminar actividades deficitarias.
• Incrementar la competitividad de la economía de una nación, puede dar pie a una considerable inversión e innovación empresarial ya que los propietarios privados tienen más incentivos para intervenir e innovar que los directivos públicos.
• También afectan a la economía de un país expandiendo el censo de propietarios de sus recursos económicos.

Condiciones para la Venta de un Activo Gubernamental

• Los compradores están dispuestos a pagar por esos bienes y servicios y que quienes no paguen pueden ser excluidos de su disfrute.
• Son bienes privados que benefician a individuos o a grupos.
• La comunidad no requiere que todo el mundo tenga acceso a ellos.

Desacoplamiento: Separando Funciones

Consiste en separar las funciones de decisión política y de regulación de las funciones de prestación de servicios y de cumplimiento y al mismo tiempo separa las funciones de prestación de los servicios y de cumplimiento entre sí.

Ventajas del Desacoplamiento

El desacoplamiento separa las funciones de dirección de las funciones operativas. Cuando se separan esos papeles, la misión de cada organismo se vuelve mucho más fácil medir en qué medida se está cumpliendo con dichas misiones y responsabilizar a los gestores de la actuación de sus organismos. Al adoptar a los órganos directores de libertad para elegir entre diferentes estrategias la separación entre la compra y la provisión pone fin al monopolio y los criterios. Ayuda a quienes se encargan de llevar el rumbo puedan exigir un mayor rendimiento de quienes se ocupan de llevar los remos en función del rendimiento prestado.

Funciones Directivas, Operativas, de Regulación y de Cumplimiento

Definimos los organismos reguladores como aquellos que dictan las reglas que la sociedad ha de obedecer mientras que los organismos de cumplimiento son los que hacen cumplir esas reglas. Separar la redacción de las normas de la vigilancia de su cumplimiento suele resultar igual de acertado que separar la decisión política de la provisión de servicios.

Marcos Flexibles de Rendimientos: Una Metaherramienta

Separan funciones operativas que cumplen misiones claramente diferenciadas y las ubican en organismos diferentes, luego utiliza acuerdos por escrito en los que se especifican los propósitos y los resultados esperados de dichos organismos, así como las consecuencias derivadas de su rendimiento y la flexibilidad de la que gozarán en su gestión.

Servicios No Convertibles en Empresas Comerciales

Las funciones de decisión política, de cumplimiento y de regulación tienen la finalidad de beneficiar a la ciudadanía en su conjunto y no el de proporcionar bienes y servicios a los consumidores específicos. Un servicio no puede ser convertido en una empresa comercial si:

• Atiende al interés público más que a los clientes específicos (defensa, sanidad).
• No se pueden cobrar a sus clientes ya que quienes no pagan por él no pueden ser excluidos de su disfrute.

Corporativización: Transformando Organismos Estatales

Dentro de la estrategia de las consecuencias, se encarga de convertir organismos del estado en empresas de propiedad pública semiindependientes del gobierno. Se encargan de objetivos puramente empresariales como generación de ganancias o la tasa de rendimiento de inversiones suelen tener altos directivos no gubernamentales que fijan la dirección y las políticas de los organismos en cuestión y que se responsabilizan de su rendimiento.

Gestión Empresarial Interna

Dentro de la estrategia de las consecuencias, consiste en conseguir que las unidades de servicio interno se responsabilicen ante sus clientes los organismos operativos a los que prestan servicio.

Competencia Gestionada: Incentivando el Rendimiento

Obliga a los proveedores potenciales de servicios gubernamentales, tanto si son empresas privadas como si son organismos públicos, a competir entre sí para hacerse cargo de dichas tareas. Los concursos generan incentivos económicos o psicológicos que estimulan el rendimiento.

¿Por Qué la Competencia en Servicios Públicos Debe Ser Gestionada?

Es una fuerza muy efectiva para mejorar el rendimiento de la administración pública. Acaba con el monopolio tradicional que tienen los empleados de la administración sobre su trabajo y los obliga a competir por dicha actividad como cualquier otra empresa del mercado. A este enfoque lo llamamos competencia gestionada porque no se trata de una competición salvaje por impulsar los precios a la baja sino de un empleo cuidadosamente dirigido de las fuerzas del mercado obliga a los proveedores potenciales de los servicios gubernamentales a competir por esos mismos servicios en función de su rendimiento.

Dos herramientas para generar competencia:

• Los concursos públicos competitivos que obligan a las diversas organizaciones a competir entre sí por la provisión de bienes y servicios públicos.
• La comparación de parámetros de referencia con fines competitivos.

Concursos Públicos Competitivos

Obligan a diversas organizaciones a competir por provisiones de bienes y servicios sufragados por el sector público. Existen 3 variaciones básicas de competencia: entre organizaciones privadas, entre organizaciones públicas y privadas, y entre organizaciones públicas exclusivamente. Dentro de la estrategia de consecuencias.

• La subcontratación es la más conocida y empleada por los responsables de la administración pública. Obliga a que las organizaciones privadas compitan por proveer al estado de bienes y servicios, pueden ser de uso propio del estado o de sus clientes. En lugar de contratar a trabajadores para que lleven a cabo esas actividades.
• La competencia público-privada emplea el mismo tipo de mecanismos de concurso de ofertas que la subcontratación pero cambia la procedencia de los licitadores, permite que los proveedores públicos compitan con los proveedores privados por el derecho a seguir ejerciendo su trabajo.
• La competencia es entre organizaciones públicas exclusivamente, el concurso está reservado a ofertas provenientes de organismos públicos.

Parámetros Competitivos de Referencia

Es la segunda herramienta para crear competencia. El establecimiento de estos parámetros de referencia con fines competitivos permite ahorrar el tiempo y el coste de un concurso y lo que es más importante evitarse una confrontación con el sindicato de empleados.

Límites de la Subcontratación de Servicios Públicos

• No se subcontratará si al hacerlo pone en peligro objetivos políticos importantes como la protección del derecho al debido legal o la provisión de seguridad.
• No se subcontratará si al hacerlo crea un monopolio privado.
• No se subcontratará cuando se deban mantener ciertas funciones públicas de crucial importancia.
• No se subcontratará si al hacerlo vulnera los valores que el público tiene en gran consideración.

Gestión por Rendimientos

Los organismos miden resultados, establecen criterios u objetivos específicos, recompensarán el buen rendimiento y penalizarán el mal rendimiento. Además de la participación de las ganancias, otras herramientas de la gestión por rendimiento son los premios, el salario psíquico, las primas, la participación en los ahorros y los contratos y acuerdos de rendimiento. Los reinventores emplean la gestión por rendimientos cuando no pueden recurrir a la competencia gestionada ni a la gestión empresaria para generar consecuencias en función del rendimiento. La gestión por rendimiento convierte a los empleados en parte interesada en los resultados de su organización. Estrategia de consecuencias.

Tipos de Resultados Vinculados a Incentivos

• A incrementar en la cantidad de *outputs* producidos.
• A incrementos en la eficiencia que reduzcan el coste del trabajo producido.
• A mejoras en la calidad de los servicios producidos como pueden ser su puntualidad, su receptividad y su accesibilidad.
• A mejorar en la efectividad del trabajo realizado por un organismo.

También puede ser: Los procesos – los *outputs* – los resultados de la estrategia o del programa – los resultados de la política general.

Herramientas Asociadas a la Gestión por Rendimientos

• Los premios al rendimiento.
• El salario psíquico.
• Las primas por rendimiento.
• Participación en las ganancias.
• La participación en los ahorros.
• Los contratos y acuerdos, hace que los gestores y sus organizaciones se responsabilicen del rendimiento.

Salario Psíquico

Proporciona a empleados, equipos u organismos beneficios casi financieros de valor real en forma de permisos pagados o equipos de trabajo renovados, como recompensa por su buen rendimiento. Otros incentivos casi económicos es la celebración de fiestas, la compra de nuevo material de oficina, la renovación de las instalaciones o subvenciones de recursos universitarios o de congresos o talleres a los que deseen los empleados.

Compromisos de Calidad con el Cliente

Crean garantías y criterios mínimos de servicio al cliente y un sistema de reclamación y políticas de reparación para compensar a los clientes cuando los organismos no cumplen con sus criterios, finalmente crean juntas y consejos de clientes y acuerdos de servicio con el cliente, para hacer a los organismos responsables del cumplimiento o incumplimiento de los criterios.

Compromisos de Calidad en Organismos de Cumplimiento

Pueden usar herramientas de compromiso de calidad con el cliente para mejorar su servicio a los cumplidores, para fomentar el cumplimiento voluntario. Pueden tratar así a los cumplidores como clientes. Dedican también su labor a la detección de incumplidores.

Herramientas para el Establecimiento de Compromisos de Calidad

• Las garantías de calidad: se prometen a los clientes o a los cumplidores que se devolverá el dinero, si el organismo no cumple con su criterio de servicio si el cliente o cumplidor no queda satisfecho.
• Reparación: da a los clientes o cumplidores algún tipo de compensación cuando un organismo no cumple con sus criterios de servicio.
• Sistemas de reclamación que realizan un seguimiento y un estudio de las quejas que garantizan una rápida respuesta y ayudan a los organismos a aprender de dichas quejas para mejorar sus servicios y responsabilizándolos de ello.

Características de Buenos Criterios Mínimos de Servicios

• Significativos para los clientes: deben estar centrados en aquello que sea importante para estos y no para los gestores.
• Relevantes: deben centrarse en las cuestiones que los clientes consideren más importantes.
• Retos: deben presionar al organismo para que mejore, sin llegar a extremos que estén fuera de su alcance.
• Asumidos como propios por los empleados: no deben ser impuestos sin la aceptación de unos y otros.
• Simples: deben ser breves, ir al grano y estar expresados con términos sencillos.
• Mensurables: ha de ser posible medirlos y determinar con qué frecuencia los cumple el organismo.
• Objeto de seguimiento: se necesitan sistemas que los midan periódicamente y auditores que inspeccionen sobre el terreno esas medidas, con el fin de garantizar su honestidad.
• Publicados: tras la validación independiente de los auditores, el rendimiento respecto a los criterios mínimos establecidos deben ser publicado y remitido a los clientes.
• Revisados: como las necesidades de los clientes cambian, deben revisarse y actualizarse cuando las necesidades o condiciones de los clientes vayan cambiando.

Criterios Mínimos de Servicio en España: Las Cartas de Servicio

Las cartas de servicio son documentos que constituyen el instrumento a través del cual los órganos, organismos y entidades de la Administración General del Estado informan a los ciudadanos y usuarios sobre los servicios que tienen encomendados, sobre los derechos que les asisten en relación con aquellos y sobre los compromisos de calidad en su prestación. Los órganos, organismos y entidades de la Administración General del Estado podrán elaborar cartas relativas al conjunto de los servicios que gestionan y cartas que tengan por objeto un servicio específico. Podrán asimismo elaborarse cartas que tengan por objeto un servicio en cuya prestación participan distintos órganos u organismos, dependientes de la Administración General del Estado o de esta y otras administraciones públicas. Estas cartas se tramitarán conforme al procedimiento que determine el ministerio de administraciones públicas.

Estructura de las Cartas de Servicio

Las cartas de servicios expresarán de forma clara, sencilla y comprensible para los ciudadanos su contenido, que se estructurará en:

Carácter General y Legal

1. Datos identificativos y fines del órgano u organismo.
2. Principales servicios que presta.
3. Derechos concretos de los ciudadanos y usuarios en la mejora de los servicios.
4. Relación sucinta y actualizada de la normativa reguladora de las principales prestaciones y servicios.
5. Acceso al sistema de quejas y sugerencias regulado en el capítulo (4).

Compromisos de Calidad

1. Niveles o estándares de calidad que se ofrecen y en todo caso:
   • Plazos previstos para la tramitación de los procedimientos, para la prestación de los servicios.
   • Mecanismos de información y comunicación disponibles ya sea general o personalizada.
   • Horarios, lugares y canales de atención al público.
2. Medidas que aseguren la igualdad de género, que faciliten el acceso al servicio y que mejoren las condiciones de la prestación.
3. Sistemas normalizados de gestión de la calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales con los que cuente la organización.
4. Indicadores utilizados para la evaluación de la calidad y específicamente para el seguimiento de los compromisos.

Medidas de Subsanación

Medidas de subsanación en caso de incumplimiento de los compromisos declarados, acordes con el contenido y régimen jurídico de prestación del servicio.

Carácter Complementario

1. Direcciones telefónicas, telemáticas y postales de todas las oficinas donde se prestan cada uno de los servicios indicando claramente para las terceras la forma de acceso y los medios de transporte público.
2. Dirección postal, telefónica y telemática de la unidad operativa responsables para todo lo relacionado de la carta de servicios incluidas las reclamaciones por incumplimiento de los compromisos.
3. Otros datos de interés sobre la organización y sus servicios.

Capacitación Organizativa

Estrategia de control. La capacitación organizativa racionaliza las reglas, los procedimientos y los demás métodos que organizan los órganos administrativos centrales, los legislativos, los ejecutivos y los niveles superiores de gobierno para controlar a los organismos de la administración a fin de mejorar su rendimiento. Sustituye el control de los *inputs* y de los procesos por el de los resultados y *outputs*.

Nuevas Funciones del Centro Organizacional

Tras su reorganización de acuerdo con los principios de la capacitación organizativa:

• Ayudar a llevar el timón del sistema: ayudan a los cargos electos y organismos de dirección a crear visiones de futuro y objetivos de resultados de sistema en sus conjunto, a desarrollar estrategias, a vincular recursos a dichas estrategias mediante los presupuestos por rendimientos respecto a los objetivos de resultado y a evaluar sus estrategias.
• Responsabiliza a los organismos operativos de la mejora de sus rendimiento: es necesario revisar el sistema de medición de rendimientos que hace posible el seguimiento de los esfuerzos de mejora que los organismos y el sistema de responsabilidades que genera consecuencias.
• Proporciona apoyo a los organismos operativos: los dirigentes de los organismos capacitados para afrontar retos para los que no están suficientemente preparados.
• Estimula la innovación dentro del sistema: el centro puede ayudar a dar claridad y difundir métodos efectivos de mejora.

Herramientas Utilizables en la Capacitación Organizativa

• La reforma de los sistemas administrativos: proporciona a los organismos operativos la autoridad necesaria para gestionar sus propios recursos dentro de un marco mínimo de mandatos y supervisión de los organismos administrativos centrales.
• La gestión sobre el terreno que traslada el control sobre los recursos y decisiones del día a día desde la oficina central de un sistema.
• Las exenciones son un mecanismo que usan los organismos y oficinas centrales para eximir temporal o permanente a otros organismos de la observancia de ciertas normas.

Líneas Principales para la Reforma de Sistemas Presupuestarios y Financieros (Osborne y Plastrik)

Cómo Reinventar los Sistemas Presupuestarios y Financieros

• Cree incentivos para gestionar el dinero
  • Participación en los ahorros.
  • Imputación de costes de capital.
  • Dividendos eficientes.
• Conceda flexibilidad a los gestores
  • Presupuesto de asignación global única.
  • Flexibilidad entre capítulos de gasto.
  • Fondos de innovación.
  • Gestión empresarial interna.
• Mejore la dirección
  • Presupuestos por rendimiento.
  • Previsión presupuestaria a largo plazo.
  • Presupuestos bienales.
  • Informes a los ciudadanos.
• Utilice la contabilidad para mejorar la gestión
  • Contabilidad de costes totales.
  • Costeo por actividad.
  • Contabilidad acumulada.
  • Principios de contabilidad generalmente aceptados.

Cómo Reinventar los Sistemas de Personal

• Utilice la remuneración salarial para incentivar el rendimiento
  • Herramientas de gestión por rendimientos.
  • Eliminar de los planes por antigüedad.
  • Salario por equipos.
  • Salario por cualificación.
  • Nuevas formas de evaluación por rendimientos.
  • Criterios de rendimiento en los reajustes de plantilla.
• Da flexibilidad a sus gestores a sus recursos humanos
  • Autorización descentralizada en materia de personal.
  • Clasificación profesional simplificada.
  • Bandas salariales anchas.
  • Procedimientos de contratación y de despidos racionalizados.
  • Competencia laboral de puertas abiertas.
  • Programa de asistencia a los empleados.
• Invierta en la mejora de la capacitación
  • Formación a los empleados.
  • Desarrollo profesional de empleados y directivos.
  • Inversión en los empleados.

Cómo Reinventar los Sistemas de Compras

• Ceda control a sus gestores sobre las decisiones de compra
  • Tarjetas de comprar.
  • Mayor uso de productos comerciales de venta directa al público.
  • Niveles mínimos de compra más elevado.
  • Desregulación de los procesos de impugnación.
  • Adquisición simplificada de tecnologías de la información.
• Sustituya el precio más bajo por la mejor relación de calidad-precio
  • Criterio de compra basados en la mejor relación de calidad-precio.
  • Compras que tengan en cuenta el coste total a la vida útil.
  • Consorcios a l/p con los proveedores.
  • Contratos basados en rendimientos.
• Incorpore la necesidades de los clientes al proceso
  • Aportación del usuario final.
  • Libre elección y compras a medida.
• Aumente la competencia
  • Utilización de múltiples vendedores.
  • Preselección de ofertantes.
  • Mercados electrónicos.

Capacitación de los Empleados

? Con el desmantelamiento de los silos funcionales se eliminan unidades, procesos de trabajo y clasificaciones profesionales basadas en las especialización funcional, sustituyéndolos por equipos que combinen diversas funciones. Desde un principio se pensaba que la mejor manera de hacer un trabajo era dividirlo en las tareas mas pequeñas posibles y luego escribir un procedimiento para cada tarea del que nadie se pudiera desviar. Cada una de esas distintas clasificaciones profesionales requeria habilidades y salarios diferentes. Los veterinarios tenían la sensación de que el proceso estaba pensando para satisfascer las necesidades de la burocracia del organismo y no para proporcionarles sevicios a ellos. Esto hace que el trabajo o los procedimientos de retrasen. Cuando se les decía que pensaran en posibles formas de mejorar su bajo rendimiento crónico, estos acababan culpando del mismo a la organización funcional de la oficina. Los traspaso entre especialistas provocaban tardanza y errores y las divisiones no se ayudaban entre si aunque compartieran los mismos procesos de trabajo y los mismo clientes. Es decir, los especialistas se preocupaban de realizar únicamente la tarea que les correspondían en el proceso, tomándose el tiempo que les parecía sin importar si lo hacia bien o mal el que se encargaban del siguiente paso. Las diferentes divisiones funcionales se culpaban mutuamente de los problemas y ni que decir tiene que pocas eran las personas que se ocupaban realmente de satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo tanto se llego a la conclusión de que era necesario desmantelar esos silos funcionales. Para ello se fusionaron las divisiones de servicios y adjudicaciones en una única unidad a fin de que se encargan de tramitar las solicitudes desde su entrega inicial hasta su resolución final y luego dividió esa unidad en equipos de trabajo autogestionados recibirán una información cruzada para que pudieran desempeñar múltiples tareas en la tramitación de solicitudes. Así, esto alentaba a los trabajadores a haber todo aquello de lo que son capaces, a aplicar en el lugar de trabajo una serie de habilidades que no son necesariamente las descritas en el perfil de su puesto de trabajo, pero que ellos han desarrollado en la comunidad, en la familia, etc. *¿En que consiste la capacitacion de la comunidad? ¿dentro de que estrategia se enmarca? La capacitacion de la comunidad traslada parte del control sobre las decisiones y las responsabilidades del gobierno a las entidades de la comunidad (a las asociaciones de vecinos, a los inquilinos de las viviendas de titularidad publica, a las organizaciones empresariales) mediante la creacion de mecanismos de reparto de poder entre estas y el gobierno. Podemos enmarcar la capacitacion de la comunidad en dos estrategias: -Estrategia de las consecuencias, donde se genera recompensas para el buen rendimiento organizativo y penalizaciones para el mal rendimiento.-Estrategia de la cultura, donde cambian las actitudes de los empleados publicos al ayudar a los organismos a cambiar los hábitos, coraziones y mentalidades de sus empleados.

12¿que ventajas puede aportar a la gestion publica la captacion de la comunidad? Dentro de stratgia de control. La captacion de la comunidad tiene efectos muy intensos. Por ejemplo: -las comunidades extienden sus propios problemas de una manera q no esta al alcance de los profesionales de los servicios publicos, ya que los autenticos exprertos no viven en los barrios donde hay problemas. -Las comunidades pueden ser mas creativas y flexibles que las grandes burocracias de los servicios publicos. Las burocracias se guian por reglas y procedimientos. Los grupos de la comunidad también tienen reglas, pero están guiados por el deseo de producir resultados. -Cuando las comunidades participan en la toma de decisiones, su disposicion a aceptar los resultados es mayor. Cuanto mas voto y voz se tiene a la hora doie decidir lo que ocurre, mas dispuesto se esta a aceptarlo. Si una comunidad ha participado en un proceso planificador, por ejemplo, es mucho mas probable que se hayan tomado en dicho proceso. -La capacitación comunitaria produce efectos indirectos positivos, ya que genera capital social: el fortalecimiento de las relaciones y de la participacion en los asuntos publicos. 12¿que medidas pueden ayudar a crear un gobierno orientado a la comunidad? Para crear un gobierno orientado a la comunidad se deben utilizar las 5 estrategias y no limitarse simplemente a redibujar el organigrama de la adm. En concepto, se puede: -dotar a algunos departamentos de objetivos especificos de rendimientos relacionados con las condiciones de la comunidad y asignarles consecuencias en funcion de su cumplimiento. -Obligar a algunos organismos a tratar a los grupos de la comunidad como clientes, midiendo la satisfacion de estos con los servicios y estableciendo criterios minimos de servicio, garantias y politicas de reparacion. -Ceder control a los grupos de la comunidad sobre los fondos publicos que puedan utilizar para comprar servicios a los departamentos municipales. -Ofrecer primas por rendimiento a los gestores y a los empleados que colaboren bien con las comunidades. -Utilizar las herramientas de la estrategia de la cultura para ayudar a que los empleados entiendan la importancia de los grupos de la comunidad. 12¿que herramientas existen disponibles para la captacion de los ciudadanos? Definir brevemente cada una. Existen dos tipos de herramientas: -Los acuerdos de captacion, que plasman el entendimiento alcanzado para el reparto de poder entre un organismo gubernamental y un grupo capacitado de la comunidad, y en ellos se estipulan las responsabilidades de ambas partes. -Los organos comunitarios de gobierno, que son organismos directos con base en la propia comunidad y que disponen de autoridad para tomar decisiones y asumir competencias de las que anteriormente se encargaban los organismos gubernamentales. 13¿por que el cambio cultural es importante en la modernizacion de las organizaciones publicas? En la reduccion de la burocracia, sosteniamos que la formas mas efectiva de cambiar esa cultura era utilizar las otras cuatro estrategias de reinvencion del gobierno. Clarificando el propósito de los organismos publicos publicos se les ayuda a fijar su atencison en los objetivos y no en las reglas. Asociando consecuencias al remedio se les obliga a centrarse en la produccion de mejores resultados. Haciéndolos mas responsables ante sus clientes se les impulsa a proporcionar aquellos resultados que mas valoran dichos clientes. Y la transformacion de locus y la forma del control capacita a los organismos, a los empleados y en algunos casos, a las comunidades para asumir la responsabilidad de producir resultados. Por desgracia, estas estrategias no suelen ser suficientes. La cultura burocratica es dificil de erradicar porque se encuentra profundamente arraigada en los habitos, los corazones y las mentes de los empleados. Contraataca. Hay quien ataca el cambio, pero no lo acepta. Otros lo evitan o se resisten a el abiertamente. A veces, la cultura cambia, pero no con la suficiente rapidez. En otras ocasiones, cambia, pero no del modo pretendido por los dirigentes. Todo esto ha llevado a los reinventadores a la conclusion de que necesitan una estrategia que les permita remodelar la cultura de un modo consciente y deliberado

13¿cuales son los tres enfoques principales a la hora de abordar el cambio cultural en las organizaciones publicas? Definir brevemente en que consisten cada uno. -El cambio de habitos crea una serie de nuevas experiencias para las personas que ponen en tela de juicio los paradigmas por los que se regian hasta entonces. Al cambiar lo que los empleados hacen en su trabajo se les enfrenta a nuevos problemas que no pueden ser solucionados recurriendo a los habitos adquiridos a lo largo de su carrera profesional: están obligados a buscar nuevas formas de actuacion. -Llegando al corazon de los empleados publicos se logra cambiar sus compromisos emocionales, es decir, sus esperanzas, sus sueños y sus expectativas respecto a ellos mismos, a su organismo y a sus compañeros. Se liberan de su hondo apego al estatus burocratico, de su resentimiento hacia la autoridad o de su interes en hacerse victimas. -Ganandonse mentalmente a los empleados se les ayuda a desarrollar nuevas interpretaciones, es decir, modelos mentales racionales y conscientes sobre el lugar al que se debe dirigir la organización y sobre como llegar alli. 13¿cuales son las herramientas que se pueden utilizar para cambiar los habitos en una organización publica? Definir brevemente cada una. -Tomando contacto con los clientes: a traves de grupos de discusion, de conversaciones o del servicio en primera linea, se expone a los empleados a las personas a las que se supone que han de ayudar con su trabajo. -Cuando a los empleados se les dice que se pongan en la piel del cliente, se les pide que prueben su propio sistema como clientes para que puedan experimentarlo desde el punto de vista de estos. -La rotacion laboral expone a los empleados a los diferentes puestos de su organismo. Van pasando de un trabajo a otro, responsabilizandose plenamente de las tareas que les corresponden y permaneciendo en cada unos de ellos el timepo suficiente como para aprender sus complejidades. -Los patrocinadores institucionales establecen un proceso formal mediante el cual atraen, apoyan, protegen y celebran las conductas innovadoras en los organismos publicos. 13¿cuales son las herramientas que se pueden utilizar para desarrollar un nuevo pacto en la organización publica? Definir brevemente cada una. -La creacion de nuevos sibmolos e historias comunica a un nivel mas visceral e intuitivo la cultura que usted desea contribuir. Se convierten en artefactos culturales: anclas que apoyan a crear lazos de union entre los empleados en torno a valores, expectativas, esperanzas y sueños comunes. -La celebracion del éxito implica la creacion de eventos regulares o espontaneos que homenajeen los logros alcanzados por las personas individuales, los equipos o el organismo en su conjunto. -La valoracion del fracaso hace que las innovaciones fallidas se vuelvan opurtunidades de mejora del rendimiento y de promocion de la propia innovacion, en vez de excusas para culpabilizar y castigar a los innovadores. -La reforma del lugar de trabajo refuerza los compromisos emocionales que usted quiere fomentar, como la sensacion del trabajo en equipo o el compromiso con el servicio al cliente. -La inversion en los empleados muestra a los trabajadores que la direccion se toma en serio los cambios por los que se aboga, al invertir en la capacidad de los empleados para realizar dichos cambios. 13¿cuales son las herramientas que se pueden utilizar para cambiar los modelos mentales de los empleados en la organización publica? Definir brevemente cada una. -La comparacion de parametros de rendimiento permite contrastar el rendimiento de organismos diferentes. Su finalidad, en este caso concreto, es la de minar la fe de las personas en las viejas formulas de actuacion para que estas acaben desechando modelos mentales caducos. -Los grupos de aprendizaje y las visitas sobre el terreno transforman la mentalidad de los empleados xq les ayuda a aprender juntos cosas nuevas. Los grupos realizan procesos de estudio disciplinario y visitas a instalaciones sobre el terreno; en esos procesos, identifican q quieren aprender, cn qien van a aprender y q haran cn lo q aprendan. -Cuando se genera una conciencia de mision se desarrolla una interpretacion compartida del proposito basico de un organismo. Ese entendimiento comun queda plasmado en un breve enunciado q sirve de punto de referencia para la organización y de luz que guia las decisiones de sus miembros. -La contruccion de una vision del futuro compartida permite revelar una especie de fotografia en palabras del futuro al que pretenden contribuir los empleados con el organismo al que trabajan. -La articulacion de valores, creencias y principios organizativos permite a los organismos crear y adoptar criterios no burocraticos de conducta q guien las accines de sus miembros en el lugar del trabajo.-Ls centros d formacion propios educan y forman a ls agentes dl cambio para q se conviertan en portadores de la nueva cultura.