Evolucija i Instrumenti Strateškog Menadžmenta i Organizacionog Dizajna

Razvoj Planskih Menadžment Sistema

Grupa autora navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema:

• BAZIČNO FINANSIJSKO PLANIRANJE – moguće je primeniti u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, a kada je promena spora.
• PLANIRANJE ZASNOVANO NA PREDVIĐANJU – moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost predvidiva na osnovu prošlosti.
• EKSTERNO ORIJENTISANO PLANIRANJE – zasniva se na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije.
• KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA – doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog menadžment procesa, sa ciljem da preduzeće odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarivanje uspeha i sprečavanje iznenađenja.

Evolucija Menadžment Sistema tokom XX Veka

Evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvija se kroz četiri faze:

• Menadžment sistem pomoću kontrole
• Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije
• Menadžment sistem pomoću anticipacije promena
• Menadžment sistemi koji se zasnivaju na brzom odgovoru

Strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti i počinje sa usmeravanjem organizacije putem vizije, misije i razvojnih ciljeva. Strategijska pozicija podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju; ona treba da odgovara nivou turbulencije.

Kontingentno planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije, fokusirane na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije.

Upravljanje strateškim pitanjima predstavlja sistemsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene preduzeća.

Menadžment iznenađenja podrazumeva da se stvari dešavaju neočekivano, javljaju se novi problemi sa kojima firma ima malo iskustva, a nemogućnost odgovora ukazuje na finansijski preokret ili gubitak glavne šanse.

Strateško Planiranje

Nastalo je 60-ih godina XX veka, zbog pada rasta jednog broja preduzeća. Stajner je predložio da se strateško planiranje posmatra iz različitih aspekata:

• Strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti.
• Strateško planiranje je proces koji počinje sa usmeravanjem organizacije putem misije, vizije i razvojnih planova.
• Strateško planiranje predstavlja i način života.
• Formalno strateško planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova:
  • strategijskog plana,
  • srednjoročnih programa,
  • kratkoročnih budžeta i operativnih planova.

Rešavanje problema je primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strateško planiranje je usmereno na donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruženja.

Draker dobro uočava pitanja koja čine suštinu strategijskog menadžmenta: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude? ili drugim rečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo?

Proces Strateškog Planiranja

Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući:

• Nadgledanje promene sredine,
• Identifikaciju šansi,
• Analizu snaga i slabosti,
• Formiranje misija i ciljeva,
• Ocenu strategijskih programa.

Kontingentno (Viševarijantno) Planiranje

Kontingentno planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije. Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i prema svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi zavisi od niza okolnosti/situacije, što znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine.

Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavkama o kretanju i promeni ključnih faktora organizacije u budućnosti.

Proces kontigentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. postavljanja pitanja “šta ako...?”

Osnovni Instrumenti i Tehnike Planiranja

Da bi organizacija i menadžeri bili sposobni da odgovore i da budu efikasni u poslovanju, neophodno je da koriste različite instrumente i tehnike u planiranju. U teoriji i praksi se obično navode i koriste:

• SWOT analiza: akronim od početnih slova engleske reči: Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse), Threats (pretnje). Ove analize se najčešće upotrebljavaju kao tehnike u strateškom planiranju i strateškom menadžmentu.
• Portfolio menadžment – termin je pozajmljen iz industrije hartija, gde se hartije prema određenim kriterijumima kombinuju u optimalne portfolije.
• Analiza jaza predstavlja koncept mogućnosti rasta i razvoja preduzeća.
• Metod scenarija se koristi u strateškom planiranju i strateškom menadžmentu, a osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj „mogućih budućnosti“.
• Koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ciklusa živih organizama. Organizacije u svom rastu i razvoju prolaze, kao i živi organizmi, kroz predvidljive obrasce ponašanja, što je poslužilo za stvaranje metodologije koja omogućava predviđanje promena u organizaciji.
• Analiza prelomne tačke predstavlja prostu metodu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta ili tehnoloških procesa.
• Tehnike za povećanje kreativnosti služe za razvijanje novih ideja. Najpopularnije su:
  • Brainstorming – organizovanje kreativnog sastanka grupe stručnjaka gde se vrši prikupljanje mišljenja i stavova.
  • Delfi – se koristi da bi eliminisala psihološki efekat grupnog rada „licem u lice“, gde se pomoću upitnika sakupljaju i kombinuju ocene o ishodu pojava do postizanja prihvatljivog konsenzusa.
  • Benchmarking – predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije.

Tehnike Predviđanja

Tehnike predviđanja grupišu se u dve kategorije:

• Kvantitativne (analiza vremenskih serija, modeli regresije, ekonometrijski modeli, ekonomski indikatori, efekat zamene)
• Kvalitativne (sud stručnih mišljenja, sastav prodajne službe, procena klijenta)

Metod Scenarija

Metod scenarija se koristi u strateškom planiranju i strateškom menadžmentu. Scenario se definiše kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određeni broj „mogućih budućnosti“.

On obično daje kvantitativni i opšti opis kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti i nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije potpuno izvesna. Prilikom konstrukcije scenarija mogu se koristiti svi metodi predviđanja kojim se stvaraju pretpostavke o kretanju eksternih i internih faktora preduzeća.

Tehnike za Povećanje Kreativnosti

Tehnike za povećanje kreativnosti služe za razvijanje novih ideja. U literaturi se odvijanje kreativnog procesa odvija kroz faze: podsvesno bavljenje problemom, intuicija, kompletan uvid u problem, logička formulacija ideje.

Najpopularnije Tehnike

• Brainstorming (oluja mozgova) – organizovanje kreativnog sastanka grupe stručnjaka gde se vrši prikupljanje mišljenja i stavova, od učesnika se traži slobodno fantaziranje u okviru postavljenog problema. Osnovna pravila su da kritika ideja nije dozvoljena, poželjan je što veći broj ideja da bi se pronašla prava ideja, od učesnika se očekuje poboljšanje ideje.
• Delfi – se koristi da bi eliminisala psihološki efekat grupnog rada „licem u lice“. Učesnici su eksperti koji se ispituju anonimnim upitnicima. Predstavlja jedan od načina sakupljanja i kombinovanja individualnih ocena o ishodu pojava do postizanja prihvatljivog konsenzusa. Delfi metoda se sastoji iz sledećih principa: obezbeđena je anonimnost, do konsenzusa se dolazi interaktivnim postupkom, koristi se kontrola povratnom spregom.

Analiza i Predviđanje Organizacionog Okruženja

Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu, čiji rezultati su stavovi o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajima na poslovanje i razvoj preduzeća.

Struktura Okruženja Organizacije

Struktura okruženja organizacije deli se po sledećim kriterijumima:

• Prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, ekološko.
• Prema stepenu uticaja: posredno i neposredno.
• Sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno.
• Sa stanovišta povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno...

Pristupi Uticaja Okruženja na Organizaciju

• Pristup odozgo naniže ili metod levka, od opšte ka specifičnom.
• Pristup odozdo naviše ili metod prizme, od specifičnog ka opštem.
• Kombinacija oba pristupa.

Analiza opšteg okruženja organizacije karakteristična je za krupne i multinacionalne kompanije. Ekonomski faktori koji se analiziraju su bruto nacionalni proizvod, stopa inflacije, produktivnost, stopa zaposlenih, kamatne stope, dug i potrošnja…

Operativno okruženje organizacije predstavlja radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Faktori operativnog okruženja su potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.

Interno okruženje organizacije obuhvata analizu faktora kao što su: marketing, finansije, tehnologija, organizacija, kadrovi, info sistem... Aspekti analize su organizacioni, kadrovski, tržišni, proizvodni i finansijski.

Ispitivanje okruženja predstavlja proces sakupljanja informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji deluju na ostvarenje misije i ciljeva.

Vizija i Misija Organizacije

Pretpostavka uspešnog strategijskog upravljanja organizacijom jesu njene dobro osmišljene vizije i misije, na čijem vrhu je vizija, a na kraju ciljevi i zadaci.

Vizija

Vizija označava dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti, odbacujući stare načine rešavanja problema. Ona treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva. Vizija treba da bude zamisliva, privlačna, moguća, fokusirana, pogodna za komunikaciju.

Misija

Misija definiše i specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, proizvodnih uslova... Organizaciona misija je razlog zbog kojeg organizacija postoji. Sastoji se iz filozofije i svrhe postojanja – kreiranje kupaca.

Misioni iskaz obuhvata informacije o: proizvodu, tržištu, tehnologiji, ciljevima kompanije, sopstvenom konceptu kompanije, filozofiji kompanije, javnom imidžu.

Pojam, Vrste i Karakteristike Ciljeva

Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije i označavaju se kao stanja u koje organizacije žele da dođu ili rezultate koje organizacije žele da postignu.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompitabilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarivanje.

Vrste Ciljeva

• Prema nivou organizacije (strategijski, taktički, operativni)
• Prema mogućnosti kvantifikacije (opipljivi i neopipljivi)
• Prema hijerarhiji (neposredni i posredni)
• Prema planskom horizontu (dugo, srednje, kratkoročni)
• Prema nivou društvene odgovornosti (ekonomski, briga za potrošače, briga za zaposlene, briga za društvo)

Korporativno-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije, taktične ciljeve definišu top menadžment i srednji nivo menadžera, operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg i prvog nivoa.

Karakteristike Ciljeva

Karakteristike su: izazovnost, ostvarljivost, specifičnost i merljivost, vremenska definisanost, relevantnost.

Menadžment pomoću ciljeva definiše specifične ciljeve, koji se dele u tri grupe: ciljevi poboljšanja, ciljevi ličnog razvoja zaposlenih, ciljevi održavanja.

Strategije – Pojam i Vrste

Strategija je nauka i veština korišćenja načina da se ostvare ciljevi, predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor područja poslovne delatnosti i održavanje konkurentske prednosti u sredini.

Mincbergovih 5P za Strategiju

Henri Mincberg definiše strategiju sa različitih aspekata – 5P za strategiju:

• plan
• pattern (obrazac)
• position (pozicija)
• perspective (perspektiva)
• ploy (trik, blef)

Vrste Strategija

• Korporativne strategije obuhvataju:
  • strategija koncentracije – ciljevi se realizuju obavljanjem jedne vrste posla.
  • strategija preorijentacije – sadrži odrednice koje definišu relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obezbeđenja njenog opstanka.
  • strategija rasta, koristi se za uspešno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije.
• Poslovne strategije se definišu na nižim nivoima korporacije, kao što su divizioni i strategijske poslovne jedinice. Poter je istakao da postoje tri potencijalno uspešne generičke strategije za konkurentsko nadigravanje u grani:
  • opšte vođstvo u troškovima – odnosi se na postizanje niskih troškova.
  • diferenciranje – kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani.
  • fokusiranje – nastoji se ostvariti nadprosečan prinos na uložena sredstva u grani.
• Funkcionalne strategije se mogu diferencirati na:
  • ekonomske funkcionalne, fokusirane na marketing, finansije, info sistem, operacije…
  • menadžment funkcionalne strategije, fokusirana na planiranje, organizovanje, vođenje, kontrolu, odlučivanje…

Planovi – Pojam i Vrste

Planovi su odluke kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.

Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Podela Planova

Planovi se dele sa stanovišta njihove:

• ŠIRINE (strategijski i operativni)
• VREMENSKOG OKVIRA (dugoročni i kratkoročni)
• SPECIFICIRANOSTI (usmeravajući i specifični)
• FREKVENCIJE KORIŠĆENJA (jednokratni i trajni)

Operativni Planovi

Operativni planovi mogu biti:

• JEDNOKRATNI – detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. Osnovni tipovi ovih planova su:
  • program (pokazuje osnovne korake neophodne da se postigne cilj, redosled i vreme za svaki korak),
  • projekti (manji delovi programa, koji jasno sadrže direktive koji uključuju zadatke i vreme),
  • budžeti (oni su primarni i kontrolišu organizacione aktivnosti).
• TRAJNI – jednom uspostavljeni, omogućavaju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rešavane na unapred određeni način. Glavni tipovi ovih planova su:
  • politika (postavlja principe, stavove i kriterijume za odluke, dajući na znanje koje se odluke mogu, a koje ne donositi),
  • standardne procedure (omogućavaju detaljni set instrukcija za izvođenje akcije),
  • pravila (iskazi koji govore da li se akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji).

Odlučivanje – Pojam i Uslovi u Kojima se Donose Odluke

Donosenje odluka je sveobuhvatan proces, a ne samo jednostavan čin izbora između dve ili više alternativa. Menadžeri donose odluke u upravljačkom procesu svih funkcija.

Uslovi Odlučivanja

U procesu odlučivanja menadžeri se suočavaju sa uslovima skale:

• Sigurnost, podrazumeva se situacija u kojoj znamo naš zadatak i imaćemo tačne podatke o ishodu svih alternativa.
• Rizik, menadžeri predviđaju ishode na osnovu ličnog iskustva ili informacija, a što je više relevantnijih informacija to se može bolje predvideti rizik.
• Neizvesnost, situacija kada nismo sigurni, vrlo malo znamo o alternativama i ne možemo da procenimo rizik i ishode svake alternative.

Intuitivno donosenje odluka zasniva se na iskustvu, osećaju i sposobnosti predviđanja.

Vrste Problema i Odluka

Strukturirani i Nestrukturirani Problemi

• Problemi po svojoj prirodi mogu biti jednostavni, jasni, poznati i laki za utvrđivanje. Takvi problemi se označavaju kao strukturirani problemi. To su problemi koji se ponavljaju i može im se prići rutinski u rešavanju. Takve odluke nazivamo programiranim odlukama, koje postoje u tri oblika: procedura, pravilo i politika.
• Problemi po svojoj prirodi mogu biti novi i neobični, za koje postoje nejasne ili nepotpune informacije, nazivaju se nestrukturirani i za njih ne postoji jednostavno rešenje. Takve odluke nazivamo neprogramiranim odlukama, one su jedinstvene, ne ponavljaju se i za njih ne postoji jednostavno rešenje.

Menadžeri nižeg nivoa se uglavnom susreću sa poznatim problemima koji se ponavljaju i oni se uglavnom oslanjaju na programiranje odluke, dok se menadžeri višeg nivoa bave donošenjem odluka koje su kompleksnije.

Razlike u Odlukama

Odluke možemo razlikovati prema:

• Strukturiranosti problema: programirane i neprogramirane.
• Nivo odlučivanja i prirodi problema: strategijske, taktičke, operativne.
• Način donošenja: individualne i grupne.

Modeli Donošenja Odluka

Razlikujemo dva modela:

• Klasični (racionalni ili normativni) zasniva se na ekonomskim pretpostavkama o potpunoj racionalnosti onoga ko odlučuje i traženju načina za maksimiziranje ekonomskih odluka organizacije.
• Administrativni (deskriptivni) opisuje kako menadžeri stvarno donose odluke, a ne kako bi proces odlučivanja trebalo da se odvija. Suština je u opisu situacija i ponašanju menadžera u teškim situacijama.

Racionalno Donošenje Odluka

Racionalno donošenje odluka predstavlja sistemski proces tokom koga menadžeri identifikuju i definišu probleme, procenjuju alternative i biraju optimalna rešenja. Modeli racionalnog donošenja odluka se dele po fazama:

1. Ispitivanje situacije (definicija problema, utvrđivanje uzroka problema i cilja koji se želi postići).
2. Iznalaženje alternativa (istraživanje alternativnih rešenja).
3. Implementacija i nadgledanje odluke.

Faze Racionalnog Procesu

• Identifikovanje i definisanje problema – problem se javlja kada postoji nesklad između željenog stanja i postojećeg stanja.
• Definisanje situacije i analiza uzroka – vrši se primenom metoda logičke analize, proveravanja hipoteze, kvantitativne analize, intuicije, iskustvenog metoda.
• Određivanje kriterijuma – kriterijumi predstavljaju standarde na kojima se zasnivaju sudovi i odluke.
• Izrada alternativnih rešenja – mogu da budu očigledna i standardna ili kreativna i inovaciona.
• Ocena alternative – u zavisnosti od toga koliko je izvodljiva, koliko zadovoljava naše potrebe i kakve su joj posledice.
• Izbor rešenja – donošenje odluke koja će dovesti do najefikasnijeg rezultata se bazira na dobrom razumevanju onoga što je najbolje.
• Sprovođenje odluke – nakon donošenja odluke, potrebno je sprovođenje u delo.
• Ocena rezultata i povratne informacije – u kojoj meri je odluka sprovedena i da li je bila uspešna u ostvarivanju postavljenih ciljeva.

Stilovi Donošenja Odluka

• Direktivni stil – postoji nizak stepen tolerancije za dvosmislenost. Donosioci odluka su racionalni, efikasni i logični. Obraćaju pažnju na kratkoročni period i odluke donose brzo, na osnovu minimum informacija i nedovoljno procenjenih alternativa. Koristi se kod donošenja rutinskih odluka.
• Analitički stil – rešavanje složenih problema, karakterističan po sveobuhvatnom pristupu donošenju odluka korak po korak, koji podrazumeva prikupljanje i analiziranje brojnih informacija o problemu i uzrocima, izradu većeg broja alternativa i pažljivi izbor rešenja.
• Konceptualni stil – razmatra se veliki broj alternativa i široko posmatraju stvari, rešenja su često kreativna. Menadžeri veliku pažnju posvećuju diskusijama sa saradnicima o alternativama. U konačnom izboru rešenja menadžeri se oslanjaju na informacije dobijene od saradnika ili putem informacionog sistema.
• Bihevioristički stil – karakteriše dobro sarađivanje sa ljudima, donosioci odluka prihvataju sugestije drugih, često zakazuju sastanke i trude se da izbegavaju konflikte. Kod ovog načina odlučivanja važno je da ih drugi ljudi uvažavaju, a menadžeri su više orijentisani prema ljudima nego zadacima.

Grupe kao Sredstvo za Poboljšanje Odlučivanja

Istraživanja pokazuju da grupno odlučivanje može da dovede do boljih i kvalitetnijih odluka od onih koje pojedinci obično donose, a posebno se to odnosi na dve faze u procesu racionalnog donošenja odluka: definisnju problema i pronalaženje alternativnih rešenja.

Razlozi Uspešnosti Grupa

Kao razloge zbog kojih su grupe uspešnije u donošenju rešenja navodi se:

• Članovi grupe imaju različita znanja, veštine, iskustva, sposobnosti.
• Grupe mogu da pronađu više informacija nego što to mogu pojedinci.
• Grupi je lakše da pronađu više alternativnih rešenja.
• Članovi grupe će doprineti da se rešenja uspešno sprovedu.

Tehnike za Grupno Odlučivanje

Menadžeri koriste različite tehnike za grupno odlučivanje:

• Strukturisani konflikt – kognitivni ili konflikt tipa “C” je usmeren na razlike u mišljenjima koja se tiču konkretnih problema i pitanja. Nakon što neko izloži ideju, svi članovi grupe iznose objektivne i oštre kritike, ocenjujući ideju a ne osobu. Konflikt tipa “A” se odnosi na emocije koje mogu biti posledica nesuglasica lične, a ne profesionalne prirode. Afektivni konflikt nije usmeren na probleme i ideje, već na pojedince.
• Nominalna grupna tehnika – počinje i završava se tako što članovi grupe u tisini pojedinačno zapisuju i procenjuju probleme i ideje koje se podele sa grupom. Kada se predstave sve ideje, grupa razmatra prednosti i nedostatke ideja. Nakon toga članovi grupe pojedinačno rangiraju ideje i bira se ona koja ima najviši prosečan rang.
• Brejnstorming (oluja mozgova) - je tehnika za povećanje kreativnosti u stvaranju velikog broja alternativnih ideja u procesu odlučivanja. Sastoji se u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka od kojih se traži slobodno fantaziranje u okviru postojećeg problema.
• Elektronski brejnstorming – metod grupnog odlučivanja u kojem članovi grupe uz pomoć računara predlažu ideje nadovezujući se na ideje drugih članova i pronalaze veliki broj alternativnih rešenja.
• Delfi – se koristi da bi eliminisala psihološki efekat grupnog rada „licem u lice“. Učesnici su eksperti koji se ispituju anonimnim upitnicima. Predstavlja jedan od načina sakupljanja i kombinovanja individualnih ocena o ishodu pojava do postizanja prihvatljivog konsenzusa.

Pojam, Suština i Značaj Organizovanja

Proces organizacije je jedna od četiri ključne menadžerske funkcije.

Organizovanje predstavlja proces stvaranja org strukture.

Organizaciona struktura se može definisati kao formalna podela poslova unutar organizacije.

Kada menadžer razvija ili menja org strukturu, on vrši organizacioni dizajn, koji podrazumeva odluke o 6 ključnih elemenata:

1. Utvrđivanje poslova
2. Grupisanje poslova ili departmentalizacija
3. Lanac komandovanja
4. Raspon kontrole
5. Centralizacija i decentralizacija
6. Formalizacija

Org struktura se obično prikazuje u vidu org šeme.

Funkcija Organizovanja

Funkcija org podrazumeva preuzimanje niza aktivnosti, a vezane su za dve grupe:

1. Koncipiranje i redizajn org strukture
2. Menadžment ljudskih resursa

Četiri Kamena Temeljca za Dizajniranje Organizacije

Stoner ističe da postoje 4 kamena temeljca koje treba uzeti u obzir prilikom dizajniranja bilo koje organizacije:

1. Podela poslova – podelom se poslovi pojednostavljuju, povećava produktivnost, a na taj način se postiže specijalizacija, i svaki čovek postaje specijalizovan i stručan za određenu vrstu posla.
2. Podela na sektore (Departmentalizacija) – određene radne aktivnosti, pošto se podele na poslovne zadatke, povezuju se u grupe sličnih poslovnih zadataka.
3. Hijererhija – odnosi se na broj ljudi sektora koji direktno podnose izveštaj jednom rukovodiocu, što donosi odluke o lancu komandovanja.
4. Koordinacija – proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinačnih sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije.

Detaljniji Pogledi na Temeljce

• Podela poslova – ako za cilj imamo efikasnost, preduslov je podela posla, što podrazumeva rasčlanjivanje jednog posla na veći broj manjih poslova. U cilju povećanja produktivnosti posao se deli na manje zadatke, što dovodi do specijalizacije rada.
• Departmentalizacija – je pravilno raspoređivanje aktivnosti i funkcija koje moraju obavljati menadžeri. To je ujedno i teorija o podeli preduzeća na uže i šire org jedinice. Svaka org će imati sopstveni specifičan način klasifikovanja i grupisanja aktivnosti.
• Lanac komandovanja – predstavlja kontinuiranu liniju autoriteta koja polazi od gornjih organizacionih nivoa do najnižih nivoa i razjašnjava ko je kome odgovoran. Lanac komandovanja usko je povezan sa tri koncepta: autoritetom, odgovornošću i jedinstvom komande.
• Raspon kontrole – predstavlja kontinuiranu liniju rukovođenja od viših ka nižim nivoima menadžmenta ili broj zaposlenih koje kontroliše jedan menadžer.

Modeli Organizacione Strukture

Opšteprihvaćeni modeli su:

1. Funkcionalna org struktura – zasnovana na činjenici da se pozicija autoriteta koji donosi odluke nalaze kod funkcionalnih direktora, odnosno da su radni zadaci i procesi grupisani u skladu sa prirodom njihovih funkcija.
2. Proizvodna org struktura – naglasak je na proizvodnju, svaki proizvod ima svoju kompletnu organizaciju koja ga podržava, dok sve proizvode objedini top menadžment.
3. Teritorijalna org struktura – praktikuju je velike organizacije koje posluju na velikim teritorijama jedne zemlje, ili međunarodne korporacije kao što su na primer banke, osiguravajuća društva, avio prevoznici.
4. Projektna org struktura – koristi se kada je u org potrebno da se brzo sastave timovi za određene projekte, kako bi se na taj način efikasno odreagovalo na dinamiku tržišta. Ovakve modele organizovanja dodatno pomaže ponavljanje informacionih tehnologija koje ubrzavaju komunikaciju i stvaranje projektne dokumentacije.
5. Matrična org struktura – u takvim slučajevima se ukupno poslovanje org obavlja putem različitih projekata, svaki sektor ima uvid u svoje delatnosti na svim projektima, a eksperti u okviru svojih oblasti mogu da izvršavaju transfere.
6. Timska org struktura – je u centru interesovanja savremenih istraživača i praktičara menadžmenta. Timski rad povećava produktivnost, kvalitet i profitabilnost. Timski organizovane institucije poseduju nezavisne grupe koje rade na složenim zadacima.
7. Mrežna org struktura – koristi se u slučajevima u kojima postoje kompleksniji društveno-ekonomski zahtevi ili kada se nekoliko preduzeća spaja ili pripaja i tada postoji potreba za organizacijama sa centralizacijom (jezgrom).

Delegiranje i Organizovanje

Činom delegiranja, odgovornost jednog profesionalca se formalno prenose na drugog. Ova odgovornost, koja je delegirana, može da bude u obliku autoriteta.

Većina zaposlenih definiše autoritet kao moć odlučivanja.

Pomoću delegiranja se oslobađa prostor u kome jedan profesionalac može da posveti pažnju većem broju zadataka ako se delovi određenog zadatka delegiraju.

Koraci Delegiranja

Sustina delegiranja je prenošenje odgovornosti na saradnike, a sastoji se od tri koraka:

1. Dodeljivanje dužnosti
2. Davanje ovlašćenja
3. Kreiranje odgovornosti

Centralizacija vs. Decentralizacija

• Ako se org smatra visokocentralizovanom, tada se podrazumeva da se autoritet za donošenje odluka pretežno nalazi u rukama top menadžmenta ili jedne osobe. Prednost centralizovane org je jasna linija odgovornosti za rad preduzeća, dok se nedostaci nalaze u čestim zagušenjima koja nastaju kada je potrebno doneti više odluka.
• Ako se organizacija smatra decentralizovanom, tada se podrazumeva da se autoritet delegira na što je moguće niže nivoe rukovodstva i ostalih zaposlenih. Prednosti su lakše uspostavljanje profitnih centara, brža prilagodljivost organizacije prema okruženju, dok su nedostaci teško stvaranje javne politike preduzeća i povećanje troškova za rad i obuku menadžmenta.

Pojam i Promena Uloge Menadžmenta Ljudskih Resursa

Menadžment ljudskih resursa (MLR) se definiše kao upravljačka aktivnost koja podrazumeva obezbeđenje, razvoj, održavanje, usmeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih.

Menadžment ljudskih resursa predstavlja menadžersku funkciju čija je uloga usmeravanje veština, znanje i sposobnost zaposlenih sa organizacionim potrebama.

Menadžment ljudskih resursa predstavlja poslednju etapu razvoja kadrovskog menadžmenta.

Promena Paradigme

Promena predstavlja odgovor na promene koje su nastale u sferi ekonomije, organizacije i menadžmenta.

Politike i prakse upravljanja ljudskim resursima nastale su 70-ih i 80-ih godina XX veka u SAD i predstavljaju promenu paradigme personalnog menadžmenta. Do promene paradigme dolazi delovanjem više faktora, ali jednim od značajnijih se posmatra uticaj novih tehnologija na radne procese.

Od 1990. god do danas nastavlja se informatizacija menadžmenta ljudskih resursa.

Uloga menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji, a time i njegov značaj, vremenom se menjala pod uticajem internih činilaca org i njenog okruženja.

Bitna odlika savremenog menadžmenta ljudskih resursa je da je on ravnopravan partner u planiranju strategije razvoja.