Menadžment Ljudskih Resursa, Korporativno Upravljanje i Finansijska Funkcija: Ključni Koncepti

Menadžment Ljudskih Resursa, Korporativno Upravljanje i Finansijska Funkcija

45. **Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa?**

Postoje četiri osnovna cilja:

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene – cilj organizacije je da obezbedi kvalitetne ljude koji će biti u stanju da efikasno i efektivno obavljaju zadate poslove.
2. Ciljevi koji se odnose na rad – potrebne mere i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalno angažovani.
3. Ciljevi koji se odnose na menadžment promena – sama organizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i održi svoju konkurentnu prednost na tržištu.
4. Administrativni ciljevi – pravni poslovi koji se prvenstveno odnose na usklađivanje sa zakonskom regulativom.

Osnovni cilj menadžmenta ljudskih resursa može se ostvariti parcijalnim ciljevima:

1. Organizacioni cilj – poboljšanje efikasnosti zaposlenih i organizacije.
2. Funkcionalni cilj – nivo doprinosa menadžmenta ljudskih resursa.
3. Društveni cilj – društveni sistem vrednosti neformalno, a država formalno, zakonima i propisima, definiše norme ponašanja u domenu radnih odnosa.
4. Lični cilj – organizacija mora da uspostavi sistem koji će omogućiti ostvarenje ličnih ciljeva zaposlenih.

Organizacioni, funkcionalni, društveni i lični ciljevi se ne mogu uvek bezuslovno zadovoljiti, nekada su potrebni i kompromisi.

46. **Proces menadžmenta ljudskih resursa?**

Proces menadžmenta ljudskih resursa obuhvata sledeće elemente:

1. Planiranje ljudskih resursa – proces stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeću, izvan i unutar preduzeća, sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem ljudi i strukturom zaposlenih.
2. Regrutovanje ljudskih resursa – dolazak do skupa kandidata od kojih se bira najbolji, a proces raspolaže raznim tehnikama i metodama.
3. Selekcija – izbor između regrutovanih kadrova za jedan ili više poslova. Izbor se vrši na osnovu zahteva posla, pa se traži kandidat koji najbolje odgovara zahtevu. Ona predstavlja odabir znanja, veština i sposobnosti kandidata za potrebe organizacije.
4. Razvoj – proces koji uključuje formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnose sa drugim ljudima i ocenu ličnosti, omogućava zaposlenima da se pripreme za buduće poslove.
5. Politika nagrađivanja ljudskih resursa – precizni i privlačni kriterijumi koji privlače i zadržavaju kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, a sa druge strane motivišu zaposlene da povećaju svoj učinak.
6. Upravljanje karijerom – proces kojim menadžment kompanije odabira, ocenjuje i razvija ljudske resurse, da bi obezbedio potreban broj stručnih zaposlenih koji će zadovoljiti buduće potrebe kompanije.

47. **Planiranje ljudskih resursa?**

Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. Tako se predviđa broj zaposlenih i određene veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduje.

Razlog planiranja ljudskih resursa je u tome što:

• Povećava prednost preduzeća dobijanjem pravih ljudi.
• Razvija jasan prikaz ciljeva izvan kojih preduzeće nije efikasno.
• Povećava sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama.

Proces planiranja ljudskih resursa sastoji se od nekoliko faza:

1. Analiziranje okruženja – eksternog i internog, sve odluke koje se odnose na obezbeđivanje resursa zavise od kretanja na tržištu rada.
2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima – najpre proceniti postojeće stanje, a zatim pristupiti proceni budućih ljudskih resursa.
3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa – radne snage tj. ponudu internih i eksternih kandidata.
4. Donošenje planova ljudskih resursa – na osnovu analize odnosa između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa.
5. Uspostavljanje povratne sprege – planovi ljudskih resursa se moraju adekvatno i blagovremeno ažurirati i usklađivati sa potrebama organizacije.

48. **Regrutovanje i selekcija ljudskih resursa?**

Procesi regrutovanja i selekcije usmereni su na identifikaciju, privlačenje i izbor odgovarajućih kandidata koji će ispuniti organizaciona očekivanja.

Regrutovanje predstavlja proces nalaženja dovoljnog broja potencijalnih kandidata sa odgovarajućim sposobnostima, veštinama i znanjima od kojih će se izabrati oni koji najviše odgovaraju zahtevima posla, dok selekcija predstavlja predviđanja koji će kandidati najviše doprineti organizaciji trenutno i u budućnosti.

Da bi postupak regrutovanja bio uspešan, potrebno je da svi učesnici budu svesni da greške prilikom regrutovanja dovode do povećanja troškova i otežavanja funkcije organizacije.

Izvori regrutovanja mogu biti:

1. Interni izvori – proces formiranja baze kvalifikovanih kandidata od ljudi koji već rade u kompaniji.
2. Eksterni izvori – mogućnost novih ideja i gledišta novozaposlenih.

Najpoznatije metode regrutovanja su oglašavanje, preporuke zaposlenih, regrutovanje pomoću agencija za zapošljavanje, preko fakulteta, putem interneta itd.

Prvi korak u procesu selekcije je definisanje kriterijuma selekcije i specifikacije kandidata.

Kriterijumi selekcije se obično prikazuju u vidu opisa ocene koja predstavlja idealnog kandidata.

Drugi korak u procesu selekcije predstavlja izbor metoda selekcije, koje zavise od posla za koje biramo kandidata. To su:

1. Radne biografije – sadrži osnovne podatke o kandidatu.
2. Provera referenci i biografija – provera podataka sa bivšim poslodavcima i kolegama.
3. Testovi za selekciju – testovi sposobnosti i testovi inteligencije, testovi fizičkih sposobnosti i testovi ličnosti.
4. Intervjui – usmeni razgovor ispitanika i ispitivača.

49. **Razvoj ljudskih resursa?**

Razvoj zaposlenih je kontinuirani proces koji uključuje formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnose sa ljudima i ocenu ličnosti i sposobnosti, a koji omogućava zaposlenom da se pripremi za buduće poslove.

Dok je razvoj zaposlenih usmeren na prilagođavanje budućim potrebama posla, obuka je usmerena na prilagođavanje sadašnjim potrebama posla.

Obuka zaposlenih predstavlja mogućnost da se firma prilagodi promenama u okruženju tako što će svoje zaposlene obučavati u skladu sa zahtevima tržišta, korisnika usluga i same organizacije.

Metode obuke su:

1. Obuka na samom radnom mestu.
2. Zamena radnog mesta.
3. Mentorstvo i obučavanje „šegrta“.
4. Simulacije.
5. Predavanja.

Usavršavanje menadžera ima za cilj da poboljša rezultate poslovanja menadžera tako što će oni steći nova znanja i veštine.

Metode obuke koje su karakteristične za menadžere su:

1. Metoda studije slučaja – menadžer analizira i rešava neki zanimljiv problem firme, a o rešenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menadžerima u obuci.
2. Menadžerske igre – u kojima se menadžerske grupe međusobno nadmeću u tržišnim uslovima koji se simuliraju.

50. **Politika nagrađivanja ljudskih resursa?**

Sistem nagrađivanja treba da privuče i zadrži kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, kao i da motiviše zaposlene da povećaju svoj učinak u organizaciji.

Najpoznatiji oblici naknade su:

1. Stimulacije – podsticaj za efikasno i efektivno obavljanje posla. Najčešći vidovi stimulacije su:

• Dodatak na platu.
• Priznanje.
• Plaćanje po komadu.
• Timski podsticajni planovi.
• Podela profita.
• Vlasništvo nad akcijama.

Nematerijalne strategije motivacije – pomažu u zadovoljenju potreba višeg nivoa, a tu spadaju:

• Dizajniranje posla.
• Rotacija posla.
• Proširivanje posla.
• Obogaćenje posla.
• Participacija zaposlenih.
• Osnaživanje.
• Fleksibilni oblici radnog vremena.

51. **Posebni izazovi u upravljanju ljudskim resursima u XXI veku?**

Funkcija upravljanja ljudskim resursima svake organizacije se u XXI veku suočava i sa novim izazovima koje donose nove okolnosti i promene u globalnom okruženju. Izdvajaju se dva aktuelna problema:

1. Izazovi upravljanja ljudskim resursima u uslovima svetske ekonomske krize – jedan od najuočljivijih problema je pitanje krize kadrova sa potrebnim znanjima i veštinama. Kao posledicu krize imamo sve značajniji procenat preduzeća na globalnom nivou koja se okreću iskusnim kadrovima, smanjujući potrebe regrutovanja mlade radne snage. Zaposleni koji nisu uključeni u potpunosti u aktivnosti koje obavljaju nisu dovoljno produktivni i posvećeni kupcima.
2. Izazovi upravljanja kadrovima milenijumske generacije – Zemke je naveo četiri generacije sa karakteristikama koje bi svaki poslodavac trebalo da bude svestan:

• Veterani – osećaj odanosti i lojalnosti poslodavcima.
• „Bejbi-bumersi“ – imaju veliki uticaj na sadašnju ekonomiju.
• X generacija – spremni da se uhvate u koštac sa novim tehnologijama i napretkom.
• Sledbenici – optimisti prema budućnosti, realisti prema sadašnjosti.

Generacija Y je generacija tehnološki pismenih, digitalno sofisticiranih koji počinju da dominiraju radnim okruženjem.

Oni su od rođenja snažno izloženi uticaju savremenih informaciono-komunikacijskih tehnologija i aktivno ih koriste.

Na probleme gledaju kao na izazove na koje će uvek imati predlog rešenja, menadžeri ih često doživljavaju kao pretnju.

Pripadnici milenijumske generacije za nadređene žele osobe koje će više biti u ulozi trenera nego menadžera u tradicionalnom smislu te reči.

52. **Komunikacioni proces?**

Komunikacija je proces u kome pojedinac, grupa ili organizacija prenosi informacije nekome drugom pojedincu, grupi ili organizaciji.

Komunikacija je prenos znanja, emocija, iskustva, stavova, informacija, misli i zapažanja, da bi se postiglo zajedničko značenje.

Predstavlja jednu od osnovnih ljudskih potreba, potrebu ljudi da budu u kontaktu sa drugim ljudima.

Elementi procesa komuniciranja:

1. Pošiljalac informacije.
2. Kodiranje.
3. Poruka.
4. Komunikacioni kanal.
5. Dekoder.
6. Prijemnik.
7. Povratna veza.
8. Smetnje.

Sagovornik dekodira poruku u nastojanju da reprodukuje poruku koja mu je upućena i da razume njen sadržaj.

Dešava se nekada da poruka nije jasna, a pod tim se podrazumevaju dve stvari: da poruka ne sadrži samo ono što je izvor želeo da saopšti, kao i da su svi kodovi u izvesnoj meri podložni subjektivnoj interpretaciji.

Primalac sluša, ali istovremeno na osnovu očekivanja, znanja i iskustva, vrši selekciju onoga što je čuo. Na negativnom nivou to znači da će najverovatnije biti odsutan tokom njenog primanja i da će propustiti ono što je rečeno. Na pozitivnom nivou, neki delovi poruke će mu biti interesantniji od drugih, u zavisnosti od stavova i interesovanja.

Da bismo utvrdili efikasnost komunikacijskog procesa, potrebno je da budemo sigurni da nije bilo dodatnih značenja.

53. **Tipovi komunikacije?**

Pod osnovnim tipovima komunikacije podrazumevamo:

1. Verbalnu komunikaciju:

• Glavni element usmene komunikacije predstavljaju reči koje se prenose putem razgovora, televizije, interneta, telefona. Prednost je mogućnost trenutnog dobijanja povratne informacije, a ujedno i odgovora na pitanje u kojoj meri smo razumeli sagovornika. Glavni nedostaci su manji stepen posvećenosti sadržaju poruke, sagledavanje poruke sa pozitivnog i negativnog aspekta, podložnost različitim oblicima smetnji, nepostojanje nikakvog zapisa.
• Pisana komunikacija predstavlja trajan i vidljiv oblik komunikacije, podrazumeva prikupljanje i uređivanje informacija, pa tek onda zapis u konačnoj formi. Glavni nedostatak je vreme koje je potrebno za pripremu, slanje i primanje odgovora.

Neverbalnu komunikaciju:

Predstavlja namerno ili nenamerno komuniciranje bez reči, koje se koristi za izražavanje emocija, pokazivanje stavova, osobina ličnosti.

Ona obuhvata izraze lice, ton glasa, gestove, položaje tela, dodir, pogled, odeću...

Neverbalna komunikacija obuhvata:

• Metakomunikaciju – poruka koja nije izražena rečima a koja se nalazi u pozadini poruke koje jeste izražena rečima.
• Kinetičke poruke – šalju se neverbalnim putem, a primaoci izvlače dodatno značenje na osnovu onoga što vide i čuju, na osnovu vizuelnog i vokalnog.

Karakteristike neverbalne komunikacije:

• Ne mogu se izbeći.
• Za različite ljude imaju različito značenje.
• Razlikuju se između kultura.
• Mogu biti namerne ili nenamerne.
• Mogu biti korisne ili štetne.
• Mogu se razlikovati u zavisnosti od roda osobe.

Da bi komunikacija bila uspešna, verbalna i neverbalna komunikacija moraju biti u saglasnosti.

Manji deo poruke se prenosi rečima, a mnogo veći govorom tela i intonacijom.

54. **Organizaciona komunikacija?**

U zavisnosti od publike kojoj je namenjena, komunikacija može biti:

• Intrapersonalna – odvija se u samom pojedincu, misli, razmišljanja.
• Interpersonalna – odvija se između dvoje ljudi.
• Grupna – odvija se u manjoj grupi.
• Organizaciona – radi postizanja ambicioznih zadataka.
• Javna – radi dopiranja do publika kako bi organizacija ostvarila ciljeve.

Formalna komunikacija je određena organizacionom strukturom i ona ima veliki uticaj na tok komunikacije, diktira ko može, a ko sa kime ne može da komunicira. Svaka komunikacija koja se odvija u okviru radnog programa organizacije tretira se kao formalna.

Neformalna komunikacija se odnosi na razmenu informacija među zaposlenima u organizaciji bez nadmetnutih obaveza i ograničenja, efikasnije je od formalne jer nije opterećena odnosom između podređenog i nadređenog, kao i ni socijalno poželjnim ponašanjem.

Formalna komunikacija ima tokove:

• U smeru nagore - komunikacija od zaposlenog do menadžera; ukoliko u organizaciji postoji poverenje, sloboda mišljenja, komunikacija će biti obimnije; odnosi se na izveštavanje zaposlenog o učinku, stavovima, zadovoljstvu poslom...
• U smeru nadole – komunikacija od menadžera do zaposlenog; koristi se za informisanje, davanje naloga, koordiniranje i ocenu zaposlenog.

Lateralna komunikacija podrazumeva komunikaciju zaposlenih na istom organizacionom nivou.

Dijagonalna komunikacija se odnosi na komunikaciju između različitih odeljenja i organizacionih nivoa.

Komunikacione mreže predstavljaju razne šeme vertikalnog i horizontalnog toka organizacione komunikacije. Takođe se mogu definisati kao formalni okvir za protok informacija unutar grupa.

55. **Prepreke u komunikaciji i kako ih prevazići?**

To su:

1. Barijere opšteg karaktera – dvosmislene poruke, buka, udaljenost aktera, jezik, žargon...
2. Psihološke barijere – razlike u percepciji, emocije, strah, nepoverenje...
3. Kulturne barijere – razlike u sistemu vrednosti pošiljaoca i primaoca, različita očekivanja, stereotipi...

Grifin je barijere delio na:

• Individualne barijere uključuju karakteristike i procese pojedinca.
• Organizacione barijere su odraz funkcionisanja organizacije u kojoj se komunikacija odvija.

Lejman i Dufren barijere svrstavaju u tri grupe:

• Prva – razlike u nivou obrazovanja, iskustva, kulturi.
• Druga – fizičke smetnje.
• Treća – mentalna ometanja.

Ako želimo da ostvarimo efektivno komuniciranje, moramo primeniti sledeće korake:

1. Pažnja.
2. Razumevanje.
3. Prihvatanje.
4. Akciona faza.

Galo nudi savete koji pomažu da postanemo bolji slušalac:

1. Zadržavanje pogleda na sagovorniku.
2. Odgovor pitanjem na pitanje.
3. Kada ljudi traže povratne informacije, pružite ih.
4. Dostupnost za razgovor o teškim pitanjima.

Vilijam je istakao da se menadžeri koji žele da poboljšaju komunikaciju susreću sa dva osnovna zadatka upravljanja komunikacijom – „jedan na jedan“ i komunikacijom sa celom organizacijom.

62. **Grupe i timovi?**

Grupe su proizvod međusobne interakcije ljudi kako kroz formalne tako i kroz neformalne kontakte.

Grupna pripadnost utiče na ljude tako što oblikuje njihovo ponašanje u grupi, utiče na svest, razmišljanja, stavove...

Grupa je skup dva ili više pojedinca u interakciji, sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa, koji imaju zajednički cilj i koji sebe vide kao grupu.

Formalne grupe formiraju organizacije, a neformalne se razvijaju prirodno.

Zajedničke karakteristike grupa:

1. Veličina grupe – male (2-4 člana), srednje (5-12 članova), velike (13 i više članova).
2. Privlačnost – kada je jaka grupe se čvršće drži na okupu, imaju jaku grupnu koheziju.
3. Grupni ciljevi – variraju od implicitnih (koji se podrazumevaju) i eksplicitnih (koji su jasno izrečeni).
4. Interakcija – kod neformalnih odnosa važe opšta pravila ponašanja, a kod formalnih ponašanje je unapred propisano.
5. Uloge – oblici ponašanja koji idu uz određenu poziciju koju čovek ima u grupi.
6. Norme – oblici ponašanja koji prate određene uloge su definisani pravilima.

Najznačajnije grupe u organizaciji su radne grupe ili timovi. Timovi se formiraju da bi se ostvarili određeni zadaci.

Tim se definiše kao radna grupa nastala u okviru organizacije sa ciljem da se obavi određeni zadatak u određenom vremenskom roku.

Razlika između grupe i timova:

• U grupama učinak zavisi od rada svakog pojedinaca, a u timovima zavisi od pojedinačnog doprinosa i proizvoda kolektivnog rada.
• Članovi grupe ne prihvataju odgovornost za bilo čije rezultate osim za svoje, dok se članovi tima usredsređuju na pojedinačnu i zajedničku odgovornost.
• Od radnih grupa se traži da odgovore na zahteve koje im rukovodstvo postavlja, dok su timovi samoupravni do određenog stepena.

63. **Prednosti i nedostaci timova?**

Prednosti timova ogledaju se u tome što timovi:

1. Povećavaju zadovoljstvo klijenata.
2. Poboljšavaju kvalitet proizvoda i usluga tako što su timovi direktno odgovorni za kvalitet.
3. Povećavaju zadovoljstvo samih zaposlenih jer u timskom radu zaposleni poboljšavaju sopstvene veštine.
4. Visoka početna funkcija, jer u procesu stvaranja tima veliki broj zaposlenih ne može da se nosi sa odgovornošću i naporima pa odustaju.
5. Lenčarenje u organizaciji, računajući da će njihov posao odraditi ostali članovi tima.

Kao prednosti navode se:

1. Veći broj informacija i znanja.
2. Veći broj pristupa i rešenja.
3. Stvaranje kvalitetnijih odluka.
4. Bolje prihvatanje donetih odluka.
5. Veći utrošak vremena.
6. Dominacija nekoliko članova nad ostalima.
7. Konformizam.

64. **Vrste timova?**

Timovi se razlikuju u pogledu:

1. Zadatka ili svrhe – radni timovi i timovi za unapređenje.
2. Vremena – privremene i trajne timove.
3. Veze tima sa strukturom organizacije – nadređeni i intaktni timovi.

Prema vrsti posla koju timovi obavljaju razlikuju se:

1. Proizvodni timovi.
2. Uslužni timovi.
3. Menadžment timovi.
4. Projektni timovi.
5. Akcijski i izvođački timovi.
6. Savetodavni timovi.

Najčešće spominjanje vrste timova u literaturi su:

1. Projektni timovi – formirani radi izvršavanja specifičnih zadataka i zato su usmereni ka jednom cilju.
2. Radni timovi – sačinjeni od određenog broja zaposlenih iz istog odeljenja čiji napori doprinose kreiranju jezgra proizvoda organizacije.
3. Stalni odbori/komiteti – imaju stalna zaduženja za određena područja rada, članovi se nalaze u komitetima na određeno vreme.

65. **Grupe i produktivnost?**

Rengelmanov efekat – pravilnost da se povećanjem broja ljudi u grupi gubi prosečni individualni učinak.

Ako se stvarni učinak smanjuje povećanjem broja ljudi to znači da deluju gubici tokom procesa.

Istraživači razlikuju dve vrste gubitaka:

1. Gubici u koordinaciji.
2. Gubici u motivaciji.

Gubici u motivaciji se javljaju iz više razloga, a svaki od njih je dobio ime:

1. Socijalno zabušavanje – javlja se u velikim grupama kada je teško uočiti ko zabušava.
2. Efekat šverca – javlja se kada se vlastito ulaganje proceni kao nevažno.
3. Efekat naivca – raste sa pojavom sposobnih partnera koji se švercuju.

Da bi se bolje razumeo izbor između radne grupe i tima, napravljena je kriva koja sadrži pet elemenata:

1. Radna grupa – u kojoj nema značajnog povećanja zahteva za radnim uspehom.
2. Pseudo-tim – grupa stručnjaka pred kojom se nalazi zahtev za većim radnim uspehom.
3. Potencijalni tim – grupa pred kojom je zahtev za većim radnim uspehom i on zaista pokušava da unapredi svoj uspeh.
4. Efikasan tim – mala grupa ljudi koji su jednako posvećeni zajedničkoj svrsi, cilju i odgovornosti.
5. Vrhunski tim – grupa koja ima sve osobine pravog tima, članovi su posvećeni međusobnom napretku i uspehu.

Glavna pretnja efektivnog tima su nerealna očekivanja koja dovode do frustracija, a koja dalje vodi napuštanju tima.

66. **Virtualni rad i timovi?**

Virtualni timovi rade zajedno putem kompjuterske mreže. Zahvaljujući informacionim tehnologijama, funkcionišu kao da imaju komunikaciju licem u lice – oni dele informacije, odlučuju i završavaju zadatke.

Karakteristike virtuelnog rada:

• Veština virtuelnog rada.
• Upravljanje virtuelnim timovima – zahteva nova znanja upravljanja, korišćenje nove tehnologije, znanja upravljanja preko interneta.
• Izgradnja uspešnog virtuelnog tima – bazira se na kombinaciji obrazovanja, konsultacija i treniranja usmerenih na jedan virtuelni tim.

Da bi virtuelni tim bio uspešan predlažu se deset principa rada tima:

1. Okupljanje tima u ranoj fazi projekta.
2. Pojasnjavanje zadatka i procesa.
3. Uređivanje načina i tako komuniciranja.
4. Korišćenje najbolje tehnologije za komuniciranje.
5. Izgradnja dinamike rada tima.
6. Dogovor oko zajedničkog jezika rada.
7. Pravljenje virtuelnog aparata za vodu, radi povezanosti i jačanje socijalne veze.
8. Praćenje zaduženja članova tima.
9. Zajedničko liderstvo.
10. Komunikacija i mentorstvo sa članovima tima.

70. **Kontrolisanje kao funkcija menadžmenta?**

Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledavanje, ocenu, merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji sa ciljem identifikovanja učinaka i preuzimanja korekcija, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke.

Ona predstavlja utvrđivanje i merenje odstupanja, analiziranje tih odstupanja i preuzimanje korektivnih akcija. Često se planiranje i kontrola označavaju kao „dve strane medalje“. Kontrolisanje koje vrše menadžeri je veoma složena aktivnost, koja kontinuirano prati dinamiku procesa i rezultata obavljanja svih aktivnosti organizacije.

Pri tom je potrebno naglasiti:

- Kontrolisanje se ne vrsi samo u svrhu sticanja uvida u performanse realnih procesa
- Svrha kontrolisanja je sticanje uvida i u performanse ponasanja i u efekte obavljanja
menadžerskij funkcija
71. Процес контроле?
Proces kontrole pocinje postavljanjem standarda, merenjem performansi i poredjenjem
performansi sa standardima.
Ukoliko performanse odstupaju od standarda, menadžeri sprovode korektivne programe za
korektivnu akciju.
Standardi su uslov za poredjenje pomocu koga se meri koliko su organizacione performanse
zadovoljavajuce ili ne. Prvi kriterijum za dobar standard jeste da on mora da omoguci ostvarenje
cilja.
Standardi se mogu podeliti u dve osnovne grupe:
- Objektivni su oni koji se mogu precizno izraziti u odgovarajucim jedinicama mere u vidu
proizvodnje, prihoda, resursa i vremena.
- Subjektivni su oni za koje nije moguce utvrditi objektivne standarde
Metodi utvrdjivanja standarda su:
- istorijski metod – bazira se na iskustvu, ostvarenim rezultatima iz proslosti
- Komparativni metod – bazira se na iskustvu slicnih organizacija
- Tehnicki standardi – primenjuju se za utroske materijala, vremena, ljudskog rada
- Subjektivni metod – utvrdjivanje standarda zasniva se na iskustvu menadžera
Principi na kojima se zasniva efikasno merenje performansi su:
- Merenje mora da bude direktno vezano za standarde
- Merenje uzroka mora da bude reprezentativno za celu populaciju
- Merenje mora da bude pouzdano i validno
Poredjenjem ostvarenih sa standardnim velicinama utvrdjuju se odstupanja ostvarenih od
planiranih ucinaka.
Korektivne akcije se preduzimaju onda kada su odstupanja van granica dozvoljenih varijacija od
standardnih.
72. Врсте контроле?
Prema vremenu obavljanja:
- Preventivna – koristi se za sakupljanje informacija o mogucim odstupanjima od
planiranih performansi i preuzimanje akcija pre nego sto se odstupanja jave
- Tekuca – kontrola koja se vrsi u togu odvijanja procesa, ima za cilj da spreci
prouzrokovanje prevelikih troskova
- Naknadna – kontrola koja se vrsi posle obavljenog posla, sakuplja informacije o
nedostacima u performansama nakon sto se nedostaci jave
Prema modelu kontrole:
- Birokratska – pociva na koriscenju hijerarhijskog autoriteta ödozgo nadole“ kojom
menadžeri pokusavaju da uticu na ponasanje zaposlenih tako sto in nagradjuju ili kaznjavaju
- Objektivna – posmatra i meri ponasanje ili rezultate zaposlenih; postoje dve vrste :
kontrola ponasanja i kontrola autputa.
- Normativna – regulise ponasanje i odluke zaposlenih na osnovu vrednosti, stavova i
uverenja u org.
- Klanovska – zasnovana na uverenjima o kojima se dogovaraju radne grupe i uvazavaju
socijalne potrebe clanova grupe.
- Samokontrola – menadžeri i zaposleni kontrolisu svoje ponasanje tako sto zajednicki
ucestvuju u utrvdjivanju ciljeva i nagradjivanju.
Prema vrsti resursa:
- Finansijska
- Kontrola ljudskih resursa
- Kontrola informacija
- Kontrola sredstava za rad
- Kontrola kvaliteta
Prema vrsti izvestaja:
- Dnevna operacijska – usmerena na kratkorocno, kontinuirano i svakodnevno merenje
razlicitih aktivnosti poslovnih operacija, sa ciljem blagovremenog otkrivanja devijacija
- Menadžerska – usmerena na merenje, ocenjivanje ucinaka razlicitih menadžera koje se
nalaze na celu poslovnih jedinica.
- Finansijska – obuhvata ucinke svih delatnosti preduzeća izrazene u utroscima i
troskovima. Analiza finansijskih pokazatelja obezedjuje menadžmentu osnovu za uporedjivanje
tekucih i proslih ucinaka organizacije. Najpopularnije finansijske racio analize su: likvidnost,
leveridz, angazovanje i profitabilnost. Budzet obezbedjuje menadžerima kvantitativne standarde
na osnovu kojih oni mere i uporedjuju potrosnju resursa, prave analizu i preuzimaju korektivne
akcije ako je neophodno.
Prema nivou mendzera koji je obavljaju:
- strategijska
- takticka
- operativna
Prema obuhvatnosti:
- upravljacka
- tehnicka
73. Класификација контроле према моделу контроле?
- Birokratska – pociva na koriscenju hijerarhijskog autoriteta „odozgo nadole“ kojom
menadžeri pokusavaju da uticu na ponasanje zaposlenih tako sto in nagradjuju ili kaznjavaju ;
isticu postovanje pravila iznda svega.
- Objektivna – posmatra i meri ponasanje ili rezultate zaposlenih; postoje dve vrste :
~kontrola ponasanja predstavlja regulisanje ponasanja i postupka zaposmeni na poslu
~kontrola autputa su mere razultada mendzera i radnika
- Normativna – regulise ponasanje i odluke zaposlenih na osnovu vrednosti, stavova i
uverenja u org. Zasniva se na jakoj org kulturi.
- Klanovska – zasnovana na uverenjima o kojima se dogovaraju radne grupe i uvazavaju
socijalne potrebe clanova grupe.
- Samokontrola – menadžeri i zaposleni kontrolisu svoje ponasanje tako sto zajednicki
ucestvuju u utvrdjivanju ciljeva i nagradjivanju.
74. Принципи ефикасности и ефективности контроле?
1. kontrola mora da bude bazirana na ciljevima i planovim – prema kojima se mere ostvareni
rezultati
2. kontrola mora da bude tacna i objektivna – imerene vrednosti ucinaka odgovaraju njihovim
realnim vrednostima
3. kontrola mora da bude zavrsena na vreme – uslovljena je potrebom primene blagovremene
korektivne aktivnosti ako je neophodna
4. kontrola mora da bude razumljiva
5. kontrola mora da bude fleksibilna
6. kontrola mora da bude ekonomicna – teziti ka tome da troskovi kontrole budu nizi
7. kontrola mora da bude postavljena na strategijskim tackama
8. kontrola mora da bude vezana za menadžerske pozicije u organizaciji
9. kontrola treba da bude prilagodjena modelu organizacije preduzeća – instrumenti i metode
kontrole preduzeća odgovaraju medjusobim odnosima rukovodioca u preduzeću.
75. Појам и значај корпоративног управљања?
Korporativno upravljanje utice na odlucivanje od strane menadžera u situacijama kada postoji
konflikt njihovih interesa sa interesima vlasnika.
Korporativno upravljanje fokusira se na strukturu i procese drustva radi obezbedjenja
nepristrasnosti, transparentnosti i odgovornosti u korporativnom ponasanju.
Usredsredjuje se da sredstva koja su potrebna za obavljanje poslovanja.
Na nivou samog privrednog drustva, dobro korporativno upravljanje donosi laksi i povoljniji
pristup novom kapitalu, sto dugorocno vodi ka vecoj konkurentnosti drustva.
Pod korporacijom se podrazumeva drustvo kapitala koje ima oblik organizovanja kao
akcionarsko drustvo.
Korporacija predstavlja kampanju ciji se kapital sastoji od akcija, a koje se nalaze u vlasnistvu
velikog broja akcionara ili investitora, a akcijama takvih korporacija se trguje na berzama.
Korporativno upravljanje je disciplina modernog upravljanja kompanijama u razvijenom svetu.
Dobrim sistemom korporativnog upravljanja doprinosi se efikasnosti korporacija i poboljsanju
njihovog pristupa eksternim i internim izvorima kapitala.
76. Економски аспект корпоративног управљања?
U savremenoj ekonomskoj teoriji i praksi problem izmedju vlasnika i menadžera se naziva
Principal – Agent problem.
Postavlja se pitanje zasto investitori poveravaju sopstveni novac nekom drugom na upravljanje,
najcesce menadžerima u kompanijama.
Vlasnici obicno nisu u stanju, nemaju profesionalnog iskustva, dovoljno informacija ili nemaju
dovoljno interesa da valjano nadziru rad menadžmenta.
Korporativni sektor u razvijenim trzisnim ekonomijama predstavlja znacajan udeo ukupnog
sekora ekonomije, moze se zakljuciti da je agencijski problem u tim ekonomijama resen na
zadovoljavajuci nacin.
U savremenoj ekonomskoj teoriji i praksi problem izmedju samih vlasnika se naziva Principal –
Principla problem.
Konflikt postoji izmedju jednog, vecinskog vlasnika, koji u potpunosti kontrolise firmu i veceg
proja malih akcionara koji nisu u stanju a nemaju ni interesa da se bave pokusajem
suprotstavljanja akcijama vecinskog vlasnika i od njega postavljenog menadžmenta.
Ono sto ne cine po vlastitom interesu, trzisni akteri ce ciniti po diktatu zakonske prinude.
77. Системи корпоративног управљања?
Postoje tri vrste korporativnog upravljanja:
1. Jedinstven sistem korporativnog upravljanja – predstavlja sistem aglosaksonskog prava i
anglosaksonskog tipa kapitalizma, koji daje znacaj kontrolisanju menadžmenta u cilju zastite
interesa akcionara i investitora. Najvazniji zadatak ovog modela je briga za interese i
maksimizaciju dobiti akcionara, najveci uticaj u donosenju odluka ima vecinski vlasnik. Funkcija
upravljanja kompanijom se ostvaruje na individualnoj i kolektivnoj osnovi.
2. Dualni sistem korporativnog upravljanja – razvio se u zemljama clanica EU. Osnovna
odlika ovog sistema je upravljanje nefleksibilnosti. Prisutan je visok nivo neliberalnosti i
nemogucnosti da se slobodno ulazi i izlazi sa trzista. Osnovni zadatak je briga za interese
investitora, banaka i drugih finansijskih institucija koje su svoj kapital poverile drustvu.
3. Kombinovani sistem korporativnog upravljanja – prihvacen je u zemljama u tranziciji. ima
kljucni znacaj za ekonomije u tranziciji, pre svega zbog prelaska sa socijalizma na kapitalizam.
Da bi zemlje u tranziciji ubrzale razvoj privrede i smanjile zaostajanje za razvijenim privredama
sveta, moraju u prvi plan da stave uvodjenje modernog i profesionalnog sistema menadžmenta.
78. Органи корпоративног управљања?
Tri kategorije su kljucne za uspesno korporativno upravljanje:
1. Obicni akcionari koji biraju upravni odbor
2. Upravni odbor kompanije
3. Top menadžment na cijem celu je glavni izvrsni direktor
- Skupstina akcionara - je organ vlasnika i predstavlja obavezni organ koji se hijerarhijski
postavlja kao najvisi organ drustva. Ona je nadredjena upravnim i nadzornim organom drustva.
Skupstina akcionara utvrdjuje poslovnu politiku, donosi vazne odluke koje se ticu raspolaganja
imovinom i dobiti drustva..
Pravo akcionara da ucestvuje u radu i odlucivanju skupstine akcionara je osnovno pravo
vlasnika korporacije. Obicne akcije imaju pravo glasa, dok povlascene akcije po pravilu ne daju
pravo glasa.
- Upravni odbor - vodi politiku kompanije i savetuje glavnog izvrsnog direktora o
svakodnevnim aktivnostima kompanije. Jedan od najznacajnijih zadataka upravnog odbora je
zaposljavanje, otpustanje i odredjivanje nadoknada clanovima glavnog izvrsnog odbora. Odbor
pregleda i odobrava strategiju, vazne investicije i kupovinu kompanije. Upravnog odbora takodje
nadgleda operativne planove, investicione planove i finansijske izvestaje kompanije koje se
predstavljaju akcionarima.
- Nadzorni odbor – ima kontrolnu funkciju u kompaniji, nadzire rad uprave, donosi
smernice o nabavci i vrsi nadzor nad njihovim sprovodjenjem, daje ovlascenja za ogranicenja
poslovnih odluka. Nadzorni odbor ima i nadleznost da imenuje i razresava clanove uprave, ali i
da predlaze akte koja skupstina akcionara kompanije usvaja. Osnovne uloge nadzornog odbora
su da: kontrolise da li drustvo posluje u skladu sa zakonom, kontrolise obavljanje poslova
drustva, ucestvuje u izradi i procenjuje poslovnu strategiju drustva, prati sprovodjenje planova i
uspesnost poslovanja drustva, nadzire vece kapitalne izdatke, nabavke i prodaje
- izvrsni odbor – uprava preduzeća, direktor i uzvrsni direktori, imaju nadleznosti koje su
za njih karakteristicne, kao sto su: sprovodjenje etickog kodeksa i davanje predloga nadzornom
odboru o poslovnoj saradnji i povezanosti sa drugim preduzećima, investicione odluke, odluke o
osnivanju novih preduzeća...
79. Механизми корпоративног управљања?
Mehanizme korporativnog upravljanja mozemo svrstati u dve osnovne grupe:
- interne mehanizme korporativnog upravljanja sprovode organi upravljnanja
korporacijom, upravni odbor i izvrsni odbor, najcesce preko sistema interne revizije.
- Eksterne mehanizme korporativnog upravljanja sprovode organi, institucije i drugi
interesenti koji se nalaze „van“ kompanije, najcesce preko sistema eksterne revizije.
Osnovni elementi korporativnog izvestavanja su finansijski izvestaji. Oni predstavljaju podlogu
za komunikaciju poslovne organizacije sa postojecim i potencijalnim investitorima i drugim
interesno-uticajnim grupama.
interni korisnici primarnu paznju usmeravaju ka internom racunovodstvenom izvestaju.
Finansijskom analizom, na osnovu finansijskih izvestaja, temelji se osnovni analiticki okvir za
utvrdjivanje vrednosti akcionarskih kompanija i njihovih akcija.
Sadrzaj finansijskog izvestaja svodi se na dobijanje preciznih i tacnih informacija o ocekivanoj
snazi i mogucnosti zaradjivanja akcionarskog drustva, kao i ocekivanim prinosima na akcije
drustva.
Eksterne mehanizme korporativnog upravljanja cine:
- Preuzimanje kompanije i trziste za korporativnu kontrolu
- Zastita prava manjinskih akcionara
- Zakonska i normativna regulativa
- Konkurencija i konkurentnost
80. Корпоративно управљање и инвестиције?
Definisanje investicija se odnosi na prirast kapitalnih tokova i dobara kao sto su oprema,
gradjevinski objekti, pormene u zalihama robe..
Bitno je razlikovati investiranje u HOV i investicija.
Svaki investitor moze da investira na dva nacina:
- U direktne investicije
- U portfolio investicije
Direktne strane investicije se materijalizuju na dva nacina. Jedan je da se osniva potpuno nova
kompanija u zemlji domacinu a drugi je da se vec postojece kompanije preuzmu od strane
investitora.
Portfolio investicije predstavljaju kupovinu HOV vise kompanija, praveci portfolio. Ovo je
izvesnije i sigurnije investiranje, narocito kada u portfoliu investitora ima vise HOV razlicitih
kompanija, gde nijedna ne dominira.
U oceni investicionih projekata uglavnom se koriste dinamicke metode, poput neto sadasnje
vrednosti, interne stope prinosa i indeksa rentabilnosti.
Prema metodi neto sadasnje vrednosti, nezavisni projekat se smatra rentabilnim kada je
njegova neto sadasnja vrednost pozitivna, odnosno veca od nule. Svaki nezavisni projekat sa
indeksom rentabilnosti vecim od jedan, smatrace se rentabilnim projektom.
Postupak planiranja kapitalnih ulaganja i donosenja odluka investicionim projektima obuhvata
nekoliko faza:
- Prikupljanje podataka, razmatranje i nalaiza projekata
- Donosenje odluka o prihvatanju ili odbacivanju projekata
- Sprovodjenje projekata i njihova kontrola
Osnovni cilj korporacije je maksimiziranje vrednosti za akcionare i da treba prihvatiti sve
projekte koji doprinose ostvarivanju cilja.
81. Нормативно-правни оквир корпоративног управљања?
Osnov za svaku racionalnu regulativu su OECD principi korporativnog upravljanja, a u nasem
regionu i Bela knjiga – preporuke o korporativnom upravljanju za jugoistocnu Evropu.
Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj – OECD je najstarija institucija ekonomsko
politicke integracije zapadne Evrope.
Savet OECD-a je izradio skup standarda i smernica za korporativno upravljanje.
Preduzeća u drzavnom vlasnistvu obicno vladaju infrastrukturnom industrijom, kao sto su
energija, sumarstvo, rudarstvo, vodoprivreda, telekomunikacije, ciji je rad od velike vaznosti za
siri segment drustva.
OECD-ova iskustva pokazala su da korporativno upravljanje drzavnim preduzećima predstavlja
vazan preduslov za ekonomski efektivnu privatizaciju, jer preduzeća cine atraktivnijim za
potencijalne kupce i povecavaju njihovu vrednost.
Kroz OECD smernice, termin drzavna preduzeća se odnosi na preduzeća gde drzava ima
znacajnu kontrolu kroz celovito, vecinsko ili znacajno vlasnistvo.
OECD smernice sadrze sledece delove:
- Obezbedjenje efektivnog pravnog i regulativnog okvira za preduzeća u drzavnom
vlasnistvu
- Drzava u ulozi vlasnika
- Nepristrasno treniranje akcionara
- Odnosi sa akcionarima
- Transparentnost i objavljivanje
- Odgovornost nadzornog odbora preduzeća u drzavnom vlasnistvu
82. Корпоративно управљање и друштвена одговорност?
Korporativna drustvena odgovornost jednaka je zbiru ekonomske, pravne, eticke i filantropske
odgovornosti.
Problemi poslovnih etika se vecinom razmatraju unutar organizacija.
Drustvena odgovornost je uticaj ili osecaj odgovornosti menadžmenta koji sluzi ili stiti interese
drugih grupa kao sopstvene interese.
Ekonomske odgovornosti se oslanjaju na primarnu funkciju poslovanja kompanije kao
proizvodjaca dobara i usluga uz ostvarivanje profita. Bez finansijske vrednosti druge vrednosti
postaju besmislene.
Pravne odgovornosti su vezane za ekonomske odgovornosti posto se od poslovanja kompanije
ocekuje da izvrsava rad u skladu sa zakonima.
Eticke odgovornosti daju odgovor na pitanje sta je ispravno, a sta ne, u onome sto radimo.
Filantropske odgovornosti promovisu blagostanje ili dobru volju, gde se ocekuje da kompanija
bude dobar gradjanin i da svojim sredstvima doprinosi opstem poboljsanju kvaliteta zivota.
Stavovi drustvene odgovornosti:
1. Odgovornost
2. Transparentnost
3. Eticko ponasanje
4. Postovanje interesa vlasnika
5. Postovanje vladavine prava
6. Postovanje medjunarodnih normi ponasanja
7. Postovanje ljudskih prava
Kodeks korporativnog upravljanja Privredne komore Srbije obuhvata dve kategorije pravila:
1. Preporuke
2. Predlozi
83. Појам, циљеви и задаци финансијске функције?
Finansijska funkcija preduzeća obuhvata proces upravljanja novcanim poslovima preduzeća,
prikupljanje i obezbedjivanje finansijskih sredstava radi investicija i obezbedjivanje finansijskih
sredstava za komercijalne svrhe.
Postoji vise funkcija u preduzeću, medju kojima se kao najvaznije izdvajaju: nabavna,
proizvodna, prodajna i finansijska.
Finansijski ciljevi mogu se svrstati u tri grupe: pocetni, prelazni i krajnji ciljevi.
Zadaci finansijske funkcije mogu biti:
- Planiranje finansijskih sredstava za poslovanje
- Obezbedjivanje finansijskih sredstava za sve funkcije u preduzeću
- Funkcionalno koriscenje sa osvrtom na plasmane i transformaciju sredstava
- Naplata potrazivanja po osnovu realizacije proizvoda i usluga
- Pracenje tokova novcanih sredstava i njihova kontrola
Prateci finansijski zadaci su: evidencija i kontrola finansijske dokumentacije, finansijska analiza
poslovanja, finansijsko informisanje, finansijsko izvestavanje.
Zadaci finansijske funkcije u preduzeću uslovljavaju kontinuirano planiranje raznih finansijskih
aktivnosti, a pre svega sacinjavanje veceg broja pojedinacnih finansijskih planova kao sto su:
planiranje raznih bilansnih pozicija u Bilansu stanja i Bilansu uspeha.
84. Организовање финансијске функције и финансијски токови?
Tokovi gotovine iz poslovanja predstavljaju najvazniji deo izvestaja jer on pokazuje sposobnost
preduzeća da svojim poslovanjem obezbedi gotovinu iz koje podmiruje svoje obaveze.
Tokovi gotovine iz investicionih aktivnosti pokazuju nivo finansijskog naprezanja preduzeća u
vezi sa ulaganjem u stalnu imovinu i oslobadjanjem iz te imovine.
Tokovi gotovine iz finansiranja pokazuju odnose vlanickog i kreditnog finansijranja.
Pozitivan neto gotovinski tok iz finansiranja ostvaren je zahvaljujuci mogucnosti preduzeća da
se zaduzi kod kreditora zahvaljujuci njihovom poverenju prema preduzeću. Ovo poverenje se
zasniva na likvidnosti, solventnosti i rentabilnosti preduzeća.
85. Правила финансирања?
Principi finansijske politike:
- Princip rentabilnosti se izrazava u ostvarivanju maksimalnih rezultata u duzem
vremenskom periodu. Preduzeće posluje rentabilno kada postize pozitivan finansijski rezultat.
- Princip sigurnosti zahteva da se finansiraju oni poslovni poduhvati iz kojih ce se ulozeni
novac sigurno vratiti. Ako preduzeće ulaze novaca sredstva u sopstvene poslovne aktivnosti,
mora da se zastiti od negativnog finansijskog rezultata.
- Princip zastite od prezaduzenosti zahteva finansiranje u skladu sa rizikom, odnosno da
ucesce sopstvenog kapitala mora da bude proporcionalno riziku. Veci rizik treba da prati i vece
ucesce sopstvenog kapitala i obrnuto.
- Princip fleksibilnosti ili elasticnosti predstavlja sposobnost brzog kratkorocnog
prilagodjavanja izmenjenim uslovima poslovanja. On postoji ako je preduzeće u stanju da
obezbedi dodatni kapital prouzrokovan povecanjem obima poslovanja.
- Princip nezavisnosti treba da osigura interese vlasnika i njihovu nezavisnost u vodjenju
finansijske i poslovne politike
Pravila finansiranja predstavljaju norme za primenu principa finansijske politike.
Pravila finansiranja tretiraju: strukturu kapitala, odn. odnos izmedju sopstvenog i tudjeg kapitala
i relacije delovanja imovine i kapitala.
Vertikalna pravila finansiranja nastoje da se kroz strukturu kapitala obezbedi rentabilnost,
sigurnost, nezavisnost i elasticnost finansiranja.
Horizontalna pravila finansiranja bave se relacijama delova imovine i kapitala.
Pravila koja privlace najvecu paznju nauke i prakse su: zlatno bankarsko pravilo, zlatno bilansno
pravilo, pravila finansiranja 1:1 i 1:2.
86. Финансијска анализа?
Pomocu finansijske analize ocenjuje se finansijski polozaj i aktivnost preduzeća. Temelji se na
knjigovodstvenim podacima koji sadrze bilans stanja i bilans uspeha, pa je uspesnost analiticke
sluzbe u direktnoj zavisnosti od ispravnosti, potpunosti i blagovremenosti knjigovodstvenih
podataka.
Stavljanjem u relativni odnos pojedinih pozicija bilansa stanja i bilansa uspeha, dobice se
odgovarajuci pokazatelji, odnosno racio brojevi.
Racio brojevi se grupisu u pet grupa:
1. Pokazatelji likvidnosti daju odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u stanju da placa
dospele obaveze uz odrzavanje potrebnog obima i strukture obrtnih sredstava i ocuvanje
dobrog kreditnog budzeta?
2. Pokazatelji aktivnosti izrazavaju se razlicitim ekonomskim relevantnim odnosima izmedju
ukupnih prihoda i troskova sa jedne str, i pojedinacnih i ukupnih ulaganja u poslovna sredstva
sa druge strane.
3. Analize pokazatelja finansijske strukture preduzeća jeste da se sagleda odnos
sopstvenih i pozajmljenih izvora finansiranja u ukupnim poslovnim sredstvima.
4. Pokazatelji rentabilnosti koriste se u dve grupe: porcijalni pokazatelji (stopa poslovnog i
neto dobitka) i globalni pokazatelji (stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva i stopa prinosa
na sopstvena sredstva)
5. Pokazatelji trzisne vrednosti karakteristicni su za akcionarska preduzeća, pa se cesto
zovu i pokazatelji vlasnistva.
87. Савремени облици финансирања предузећа?
Najznacajniji su:
1. Faktoring – predstavlja vaznu formu kredita i servisiranja naplate potrazivanja od kupaca
u zemlji.
2. Forfeting – oblik finansiranja izvoznih kredita koji se realizuju pordajom izvoznog
potrazivanja banci. Radi se o prodaji potrazivanja u inostranstvu. To su dugorocna potrazivanja
pa ce banka preuzeti rizik naplate potrazivanja.
3. Lizing – ekonomski i pravni posao izmedju dva ili tri privredna subjekta, koji ugovorom o
lizingu obezbedjuju nabavku potrebnih poslovnih sredstava na brz i ekonomican nacin.
4. Franšizing – podrazumeva prodaju robe u maloprodajnoj mrezi potrosacima na osnovu
ugovora o fransizingu izmedju davaoca i korisnika fransizinga. Postoje dve vrste fransizinga:
prometni i proizvodni fransizing.
88. Финансијско пословање предузећа и потреба за тржиштем капитала?
Trziste kapitala je mesto na kojem se susrecu ponuda i traznja za kapitalom i gde se pojavljuje
vise ucesnika- emitenti, investitori i drzava.
Organizator trzista je osnovan kao akcionarsko drustvo i obavlja delatnost u vezi sa
funkcionisanjem regulisanog trzista.
Regulisano trziste je multilateralni sistem kojim upravlja organizator trzista i omogucava lakse
spajanje interesa trecih lica za kupovinu i prodaju finansijskih instrumenata.
Market mejker je investiciono drustvo koje je stalno prisutno na finansijskim trzistima i trguje za
sopstveni racun kupovinom i prodajom finansijskih instrumenata, koristeci sopstvenu imovinu po
cenama koje samo odredi.
Pokrovitelj je investiciono drustvo koje vrsi usluge pokrovitljstva u vezi sa ponudom i prodajom
finansijskih instrumenata uz obavezu otkupa.
Agent je investiciono drustvo koje vrsi usluge u vezi sa ponudom i prodajom fin. instrumenata
bez obaveze otkupa.
Kliring je postupak utvrdjivanja medjusobnih obaveza kupca i prodavca fin. instrumenata u
svrhu razmene finansijskih instrumenata i novca.
Multilateralna trgovacka platforma (MTP) je sistem kojim upravlja organizator trzista ili
investiciono drustvo i koji omogucava spajanje interesa trecih lica za kupovinu i prodaju fin.
instrumenata.
OTC trziste je sekundarno trziste za trgovanje fin. instrumentima koje ne mora da ima
organizatora trzista, ciji sistem podrazumeva pregovaranje izmadju prodavca i kupca fin.
instrumenata u cilju zakljucenja transakcije.
Poslovanjem trzista kod nas moze upravljati samo organizator trzista – berza.
Organizator MTP moze da bude brokersko-dilersko drustvo ili berza koja ima dozvolu Komisije.
Berza je duzna da organizuje listing HOV.
instrumenti trzista novca su fin. instrumenti kojima se trguje na trzistu novca, kao sto su
trezorski, blagajnicki i komercijalni zapisi i sertifikati o depozitu.
89. Финансијски инструменти тржишта капитала?
Dugorocni finansijski instrumenti ili instrumenti trzista kapitala, su instrumenti sa rokom dospeca
duzim od jedne god.
Dugorocne HOV se dele na vlasnicke instrumente, u koje spadaju akcije, i duznicke u koje
spadaju obveznice.
Akcije vlasniku daju prava: kontrole rada preduzeća na deo dobitka, prece kupovine kod emisije
novih akcija, pravo na transfer akcija.
Najvaznije vrste akcija su obicne akcije i preferencijalne akcije, a postoje i akcije rasta.
Na primarnom trzistu kapitala se akcije emituju po nominalnoj vrednosti koja je upisana na akciji
i ima funkciju da izrazi srazmeran deo vlasnistva u kapitalu preduzeća.
Stopa kapitalizacije moze da se dekomponuje na dva bitna elementa: stopa dividente i stopa
kapitalnog dobitka.
Modeli utvrdjivanja cena akcija su:
- Diskontovanje dividendi
- Komparativni model
- Modle koji se zasniva na utvrdjivanju racija cena
- Model diskontovanja gotovinskog toka
Za obveznice se koriste razliciti nazivi:bondovi, note. Smatra se da su note obveznice sa rokom
dospeca do 5 godina, a da su preko pet bondovi.
Sastoji se od plasta i kupona.
Po osnovu tipa emitenta, mogu se razlikovati:
- Drzavne obveznice
- Obveznice lokalnih organa vlasti
- Korporativne obveznice
- Hipotekarne obveznice
Drzavne obveznice su diskontni instrumenti koji se prodaju po cenama nizim od nominalne, a
diskontna stopa se izrazava kroz odnose sledecih parametara: kupovne cene obveznice,
nominalne vrednosti obveznice, broja dana dospeca.
Prilikom donosenja investicionih odluka, manjim investitorima uveliko pomazu rejting liste
preduzeća emitenata, odnosno njihovih HOV, koje obavljaju specijalizovane rejting agencije.
90. Финансијска стратегија и савремени облици реструкурирања?
Finansijska strategija mora biti postavljena tako da se moze odupreti nerealnim insistiranjima
drugih poslovnih funkcija.
Savremeni oblici rekonstruisanja su:
1. Smanjivanje aktive, sprecavanje pada akcija
2. Prodaja dela preduzeća sa ciljem pribavljanja gotovine
3. Formiranje novih preduzeća sa ciljem pribavljanja gotovine
4. Formiranje novih preduzeća uz zadrzavanje vlasnistva nad njima
5. Otkup akcija od strane menadžmenta ili zaposlenih u preduzeću
6. Otkup akcija od strane odredjenih grupa
7. Ponovni otkup sopstvenih akcija
8. Otkup preduzeća putem razmene akcijа