Models Essencials d'Aprenentatge i Canvi Organitzacional

La Cinquena Disciplina de Peter Senge (1992)

La Cinquena Disciplina, proposada per Peter Senge el 1992, és un marc fonamental per promoure l'Aprenentatge Organitzacional (AO) en qualsevol institució. Aquest model detalla cinc aspectes bàsics que cal tenir en compte per provocar i gestionar l'aprenentatge continu dins d'una organització.

Les Cinc Disciplines Clau:

• Pensament Sistèmic

  Aquesta és la disciplina central i la més important, considerada la "cinquena disciplina" per excel·lència. Implica la necessitat d'entendre l'organització des de la teoria general de sistemes oberts, on totes les parts s'influencien mútuament. Aquesta visió àmplia és crucial per evitar perspectives reduïdes del canvi i assegurar que les intervencions siguin efectives. Sense una comprensió sistèmica, cap altra disciplina pot funcionar plenament.

• Domini Personal

  No hi pot haver Aprenentatge Organitzacional sense un aprenentatge individual sòlid. Aquesta disciplina se centra en la capacitat dels membres de l'organització per millorar contínuament les seves habilitats i coneixements. És fonamental assegurar que existeixi aquesta capacitat d'aprenentatge a nivell individual per tal que es pugui traslladar a l'àmbit organitzacional.

• Models Mentals

  Els models mentals són les nostres formes profundament arrelades d'entendre la vida, incloent-hi els nostres valors, principis i estructures cognitives. Senge subratlla que aquests models han de ser el més amplis i flexibles possible. Hem d'estar disposats a qüestionar-los, enfrontar-nos a noves perspectives i aprendre de qualsevol experiència o model, per tal de fomentar la innovació i l'adaptabilitat.

• Construcció d'una Visió Compartida

  Aquesta disciplina implica la creació d'una visió que sigui compartida per tots els membres de l'organització. No es tracta d'imposar una visió, sinó de construir-la col·lectivament, permetent que les persones s'obrin a aprendre de les perspectives dels altres. Una manera de fomentar-ho és, per exemple, exposar-se a altres organitzacions per ampliar els models mentals. És vital recordar que ningú aprèn per obligació; l'aprenentatge ha de ser voluntari i basat en el desig de compartir la missió i la visió de l'organització.

• Aprenentatge en Equip

  Finalment, és essencial fomentar el treball i l'aprenentatge en equips. L'aprenentatge col·lectiu és més efectiu en grups petits, on la comunicació i la interacció són més fluides, a diferència dels grans grups on la participació pot ser més limitada. Els equips són el motor de l'aprenentatge organitzacional, ja que permeten la discussió, la reflexió i la construcció conjunta de coneixement.

Model de Canvi de 3 Fases de Kurt Lewin (1947)

El model de canvi de Kurt Lewin, desenvolupat el 1947, és un dels més reconeguts i aplicats en l'àmbit organitzatiu, tot i que inicialment va ser concebut per a grups. Lewin va començar a treballar amb el feedback per enquestes, la qual cosa va portar a la creació d'aquest model fonamental per a la gestió del canvi. Segons Lewin, el canvi és un procés lineal i episòdic, que ocorre en moments puntuals. Les organitzacions es troben generalment en un estat d'estabilitat, que es trenca per un esdeveniment concret que provoca el canvi, per després retornar a un nou estat d'equilibri. L'estat normal de les organitzacions és, per tant, un estat d'equilibri, amb interrupcions puntuals de canvi.

Les Tres Fases del Canvi de Lewin:

• Fase de Descongelació

  Aquesta fase inicial implica un impacte que provoca un canvi de mentalitat. És el moment de trencar amb l'estat d'equilibri existent, identificant i potenciant els factors que inhibeixen el canvi. És la fase més difícil i sensible, ja que la productivitat pot disminuir. Per això, és crucial que aquesta fase sigui ràpida per evitar la desesperació dels implicats. Durant la descongelació, s'han de realitzar estratègies de comunicació molt efectives per preparar l'organització per a la transició.

• Fase de Moviment

  Aquesta fase és la transició pròpiament dita, on es genera desesperació i cansament a mesura que els treballadors han de començar a operar amb els nous sistemes o processos implementats. És el període d'aplicació dels canvis, on es posen en pràctica les noves formes de treball i es produeix l'aprenentatge actiu de les noves dinàmiques.

• Fase de Recongelació

  En aquesta fase final, els canvis s'integren i es converteixen en rutina. Els nous patrons de comportament i les noves pràctiques s'introdueixen i s'estabilitzen dins de la cultura organitzacional. L'organització torna a entrar en una fase d'equilibri i estabilitat, però ara amb els canvis ja consolidats i acceptats com a part de la seva nova identitat.

Models de Canvi de "Cicle de Vida"

Els models de canvi basats en el "cicle de vida" postulen que les transformacions organitzacionals es produeixen com a resultat natural del desenvolupament i creixement de les persones que en formen part. De manera similar als models evolutius, aquests models són deterministes: els canvis es produiran inevitablement, i els seus resultats esdevindran part de la nova identitat organitzativa.

No obstant això, presenten algunes limitacions. En primer lloc, la seva naturalesa determinista pot no reflectir la complexitat real dels processos de canvi. En segon lloc, són processos a tan llarg termini que hi ha poques proves empíriques sòlides que demostrin un impacte directe i mesurable sobre organitzacions específiques, com les educatives. Tot i això, aquests models són importants perquè introdueixen la idea de processos de fases de canvi. El seu aspecte més rellevant és l'èmfasi en el paper central de les persones, tant en el seu desenvolupament individual com en el seu creixement col·lectiu, com a motor fonamental del canvi organitzacional.