Suspensió del contracte de treball

1. Concepte d’organització

• Una organització és una unitat social o conjunt de persones que es coordinen mitjançant una estructura de relacions i regles que són estables en el temps i que permeten a aquestes persones dur a terme algun tipus d’activitat  per aconseguir un fi. (Empreses, exèrcits, sindicats, org. Religioses, partits polítics, universitats, clubs, ONG, etc.)
• Però, organització també és una funció administrativa,  es a dir una de les fases del procés d’administració. L’organització és el disseny d’estructures, processos, funcions i responsabilitats, amb la finalitat d’aconseguir els objectius empresarials.
• L’organització implica una estructura pensada i dissenyada amb intencions concretes i formalitzada amb funcions i llocs definits.

Principis més importants d’organització

• Unitat organitzacional: Totes les activitats establertes s’han de relacionar amb els objectius, la missió i la visió de l’empresa.
• Especialització: Cal delimitar el camp d’acció dels treballadors per augmenta l’eficiència i la destresa.
• Jerarquia: Cal definir clarament els diferents nivells d’autoritat i responsabilitat.
• Paritat, autoritat i responsabilitat: Per exigir responsabilitat, prèviament cal assignar l’autoritat necessària per complir les tasques.
• Unitat de comandament: Per evitar confusió, cada funció s’ha d’assignar a un sol cap.
• Difusió: S’han de mantenir informats els membres de l’empresa dels canvis en estructures, processos, sistemes i tècniques.
• Tram de control: Per ser eficients, un cap no ha de tenir sota la seva autoritat més de cinc o sis subordinats.
• Coordinació: L’empresa és un sistema i els diferents components han de funcionar de manera sincronitzada.
• Millora contínua: Davant un entorn en constant canvi, l’organització ha de ser capaç d’adaptar-se de forma contínua.

1.1 La divisió del treball i la coordinació

Com l’organització està basada en la divisió del treball (especialització), però també en la coordinació, existeixen:

• Diferenciació vertical: jerarquia de comandament en l’organització, director/a general, gerent, supervisors, etc.
• Diferenciació horitzontal: divisió d’activitats (departamentalització). En el disseny de l’organització se solen agrupar els llocs de treball en aquestes unitats organitzatives de mida i complexitat més gran.

- Divisió del treball vertical: La divisió del treball vertical, es basa en l’establiment de línies d’autoritat i defineix els nivells que formen l’estructura organitzacional funcional; aquest tipus de divisió permet un major flux d’informació i estableix més clarament les línies d’autoritat.

-Divisió del treball horitzontal: Aquest tipus de divisió es fonamenta en el grau d’especialització de les àrees, llocs i activitats.

La departamentalització

És dividir i agrupar les funcions i activitats de l’empresa en unitats específiques.

Avantatge: estimula la coordinació dins d’aquesta unitat

Inconvenient: que pot crear problemes de coordinació entre unitats. 

Tipus:

• Funcional. És el model més habitual; s’agrupen les activitats segons la funció bàsica de l’organització: producció,  finances, recursos humans, màrqueting, etc. 
• Productes. L’agrupació de les activitats està guiada pels diferents productes o línies de productes que elabora una empresa. Agència: productes d’emissor, productes de receptiu.
• Geogràfica. Aquesta estructura resulta adequada per a empreses multinacionals i a les àrees de producció i màrqueting o també per tour operadors internacionals (dep Europa, Àsia, EEUU,...)
• Clients. Pren com a base d’agrupació les característiques concretes dels principals grups de clients de l’empresa, prestant una atenció específica a les necessitats de cada tipus de client. Agència: MICE, grups, FIT...
• Processos productius. Les agrupacions es realitzen en funció de la cadena de producció. Agència: prospecció, creació de paquet, cotització, disseny fulletó, venda

1.2 Organització formal i informal

Organització formal:

• És l’organització basada en una divisió del treball racional, en la diferenciació i integració dels participants d’acord amb algun criteri establert per aquells que controlen el procés decisori. 
• És l’organització planificada; la que està sobre el paper.
• És generalment aprovada per la direcció i comunicada a tothom a través de manuals d’organització, de descripció de càrrecs, d’organigrames, de regles i procediments, etc.
• Dit d’una altra manera, és l’organització formalment oficialitzada (“l’oficial”).

Organització informal:

• És l’organització que sorgeix espontàniament i natural entre les persones que ocupen  posicions en l’organització formal i a partir de les relacions que estableixen entre sí com a ocupants de càrrecs. 
• Es forma a partir de les relacions d’amistat o d’antagonisme o del sorgiment de grups informals que no apareixen a l’organigrama, ni en qualsevol document formal.
• L’organització informal es constitueix d’interaccions i relacions socials entre les persones situades en certes posicions de l’organització formal. Sorgeix a partir de les relacions i interaccions imposades per l’organització formal per a exercir els càrrecs.

L’organització informal comprèn tots els aspectes del sistema que no han estat plantejats, però que sorgeixen espontàniament en les activitats dels participants, per tant, per funcions innovadores no previstes per l’organització formal.

El poder formal és el que està lligat al lloc o càrrec que s’exerceix, i consisteix en la capacitat d’oferir recompenses (poder de recompensa) o d’imposar sancions (poder de Sancíó o poder coercitiu). 

El poder informal està vinculat a la persona o a la dinàmica grupal, i es pot basar en la possessió de coneixements, habilitats, destreses o experiència (poder d’expert), en la possessió de contactes (poder relacional), en l’atractiu físic (poder d’atracció), en la capacitat per provocar emocions (poder emocional), o en la possessió de trets que susciten admiració, inspiració o identificació (poder referent).

2. Estructura organitzativa de l’empresa turística

L’estructura organitzacional: Es refereix a la forma en què es divideixen, agrupen i coordinen les activitats de l’organització quan a les relacions entre els gerents i els empleats, entre gerents i gerents i entre empleats i empleats.

2.1 L’organigrama

L’organigrama  és la representació gràfica de l’estructura de l’organització. Té un paper informatiu que permet visualitzar tots els elements d’autoritat, els diferents nivells de jerarquia, i la relació entre ells. 

Tot organigrama ha de complir els següents requisits:

• Ha de ser fàcil d’entendre i senzill d’utilitzar
• Ha de contenir únicament els elements indispensables: relacions jeràrquiques, unitats i departaments i la forma en què es relacionen.

Noves tendències en organigrames

L'estructura organitzativa plana és aquella en la qual s'han eliminat la majoria dels comandaments mitjans i les seves funcions, de manera que l'alta direcció està en contacte directe amb els treballadors. Tenen una curta cadena de comandament i un ampli ventall de control de gestió. L'organigrama horitzontal representa una cultura empresarial basada en el procés de treball i no en un comandament de poder jeràrquic. 

Gràficament, l'organigrama horitzontal s'estructura d'esquerra a dreta, representant equips de treball auto responsables capaços de prendre certes decisions sense tenir un rang de responsabilitats tan marcat.

3.1 La necessitat de la coordinació

• Aplicació coherent i responsable dels principis d’acció preventiva
• Aplicació correcta dels mètodes de treball
• Compliment dels requisits establerts en la política i procediments
• Compliment estricte de la normativa
• Control d’interaccions i activitats
• L’adequació dels riscs existents en el centre de treball i les mesures aplicades

3.2 L’adaptació mútua, la supervisió directa i la normalització

• Adaptació mútua: comunicació informal. L’adaptació mútua aconsegueix la coordinació del treball mitjançant la simple comunicació dels individus. El control del treball és dut a terme per aquells que el realitzen.
• Supervisió Directa: Responsabilitat per una persona. La coordinació aconsegueix que una persona es responsabilitzi del treball dels altres, donant-los instruccions i controlant les seves accions.
• Normalització: A l’establir-se el treball. 
• Dels processos de treball: Es normalitzen els processos de treball quan el contingut dels mateixos queda especificat, és a dir, programat. Es diu al treballador com s’ha de realitzar la feina. 
• Dels resultats:   Es normalitzen els resultats a l’especificar-se, al igual que amb les dimensions del producte o del rendiment. El treballador ha d’assolir un objectius que s’imposen.
• De les habilitats: Les habilitats i els coneixements es normalitzen quan ha quedat especificat el tipus de preparació requerida per la realització del treball. La normalització de les habilitats aconsegueix per via indirecta el que aconsegueixen directament la normalització dels processos o dels resultats del treball. Controla i coordina

4.1 Activitats de línia i activitats de staff.

• Activitats de línia: són aquelles que contribueixen directament als objectius de l’empresa, relacionades de forma directa amb el procés de fabricació, venda o prestació del servei.
• Activitats de staff: són aquelles que recolzen, ajuden i aconsellen als que realitzen les activitats en línia per facilitar-los la seva feina.

1. Disseny de les organitzacions

• Disseny dels llocs de treball: S’estableix la divisió del treball que dóna lloc a llocs de feina amb certes característiques com formació i capacitació.
• Disseny de l’estructura: Implica agrupar els llocs en unitats i departaments i determinar la dimensió correcta d’ambdós.
• Dissenyar mecanismes de coordinació i de comunicació entre els diferents departaments més enllà de la jerarquia
• Disseny organitzatiu: Es refereix al grau en què el poder es troba més o menys centralitzat.

1.2 Especialització del treball

Es divideixen en tasques especialitzades. 

• L’especialització horitzontal està estretament vinculada a la divisió del treball que es faci a l’organització. Té en compte l’àmbit o amplitud de la tasca (quantes tasques diferents s’assignen al lloc i l’amplitud que té cada tasca. En un dels extrems trobaríem a treballadors polivalents i a l’altre treballadors autòmats (tasques repetitives).
• L’ideal és un nivell intermedi entre especialització i amplitud.
• L'especialització vertical del lloc de treball separa la realització del treball i l'administració del mateix. Considera l’amplitud del lloc, en quina mesura el treballador és responsable d’allò que està fent. Si el treballador NO té control, el lloc està molt especialitzat verticalment  mesura el grau d’autonomia. Si la persona que l'executa no intervé en la planificació, organització i control de la tasca que realitza és un treballador subordinat, si és el contrari és autònom.  enriquiment del lloc.

Cada lloc de treball realitzi un menor nombre de tasques, més especialitzada horitzontalment estarà aquesta organització. Conseqüentment, com més especialitzada verticalment estigui una organització, menys control sobre les decisions implicades amb el lloc tindran els empleats que els ocupen.

1.3 Formalització, capacitació i adoctrinament

• FORMALITZACIÓ: es tracta de l'estandardització o normalització dels processos de treball que duen a terme els membres d'una empresa turística. Suposa l’establiment de regles, procediments, normes de comportament, estàndards de qualitat. 
• CAPACITACIÓ: procés d'ensenyament i d'aprenentatge dels coneixements, habilitats i destreses relacionats amb un lloc en una empresa turística.
• ADOCTRINAMENT: procés mitjançant el qual un nou membre d'una empresa turística aprèn els valors, les normes i els esquemes de comportament imperants en la mateixa.

2. El disseny de l’estructura

Quan parlem de disseny organitzatiu, és habitual distingir entre l'estructura primària i l'operativa (Hrebiniak i Joyce, 1984). 

Aquesta distinció s'adapta als nivells bàsics per a l'estratègia (corporativa i de negoci):

• L'estructura primària defineix el disseny organitzatiu que assumirà l'empresa a les seves unitats organitzatives principals (departaments, divisions, etc.).

• L'estructura operativa precisa la distribució del poder, les responsabilitats i l'autoritat a l'interior de les unitats organitzatives bàsiques.

2.1. Estructura primària

Els criteris més freqüents per a dissenyar aquesta estructura pertanyen a una d'aquestes dues categories:

• Metes (o propòsits). Les unitats bàsiques es dissenyen assignant-les unes finalitats específiques que són expressades en termes de productes, clients, àrees geogràfiques o mercats.

• Processos (o procediments). Cada unitat bàsica s'especialitza per a dur a terme una activitat concreta de la cadena de valor (logística, producció, comercialització, etc.).

És una de les decisions més rellevants des del punt de vista organitzatiu, per la qual cosa sol correspondre al nivell directiu més alt de la corporació. Per a prendre aquesta

decisió amb el millor criteri possible, l'alta direcció corporativa ha d'identificar, primer, les dimensions rellevants (tipus de productes, de clients, de mercats, etc.) que han d'orientar la seva pròpia estratègia.

2.1 Models bàsics de l’estructura primària

•Estructura simple: és la forma organitzativa que solen assumir les empreses petites que estan dominades per un director-empresari. Aquesta estructura és altament informal, la coordinació de les tasques es fa per supervisió directa de l'empresari, hi ha una escassa especialització de les tasques, el sistema d'informació és elemental i el poder està fortament centralitzat.

• Estructura funcional:sorgeix quan s'aplica algun criteri vinculat amb els processos. L'empresa es divideix en diferents unitats que tenen assignades l'execució d'unes tasques específiques (logística, producció, administració, etc.). Aquesta forma permet a cadascuna de les unitats especialitzar-se, desenvolupant habilitats mitjançant l'experiència que afavoreixen la millora contínua i la reducció dels costos.

• Estructura divisional: el disseny de les unitats es fa en funció de les metes (que poden consistir a comercialitzar determinades línies de productes, atendre grups ben diferenciats de clients, operar en diferents àrees geogràfiques, etc.). En aquesta forma organitzativa, les unitats de negoci (també  anomenades divisions) compten amb una elevada autonomia operativa i l'alta direcció s'ocupa de solucionar els problemes estratègics que sorgeixen en qualsevol àmbit de la corporació, normalment relacionats amb l'assignació de recursos i el control de les unitats.

• Estructura matricial: sorgeix de conjugar dos (o més) criteris, normalment un d'aquests per als processos i l'altre per a les metes. Aquesta estructura dota l'empresa d'una flexibilitat major que en el model funcional, ja que pot dirigir la seva atenció cap a la complexitat vinculada als productes o als mercats. A més, permet a l'empresa reduir considerablement els costos i millorar la coordinació respecte de l'estructura divisional, atès que centralitza algunes funcions (normalment de suport) que ara prestaran els seus serveis de manera centralitzada a totes les divisions.

2.4 Estructura operativa

Una vegada triada l'estructura primària, cal dissenyar l'estructura de cadascuna

de les unitats bàsiques en què s'ha dividit l'empresa, per tant, l'alta direcció corporativa ha de decidir:

• El disseny organitzatiu que tindrà cada unitat.

• Els mecanismes de coordinació de les diferents unitats en el conjunt de l'empresa.

El disseny concret que adopti la direcció per a les unitats dependrà de:

• • l'estructura primària triada
  • les finalitats que s'assignin a cada unitat

La relació entre l'estructura primària i l'estructura operativa és molt important:

• • L'estructura primària defineix el context exterior en què es mourà cada unitat quan se li assigni el negoci o negocis a què es dedicarà.

L'estructura operativa defineix el context organitzatiu en què operaran les unitats quan s'estableixi el nombre i la grandària de les unitats bàsiques, i també el grau d'autonomia que tindran per a dur a terme les seves tasques.

2.5 La mida de les unitats

La grandària serà menor:

• si es realitzen treballs complexos que necessiten el contacte del cap amb els seus subordinats
• si el treball requereix una supervisió molt estreta per part del cap
• si el cap realitza moltes tasques operatives

La grandària serà major:

• si les persones que formen la unitat estan prou capacitades, qualificades i tenen les habilitats necessàries
• si en la unitat hi ha una alt grau de delegació de responsabilitats als subordinats
• si el treball de la unitat es troba normalitzat

ESTRUCTURA ALTA vs. ESTRUCTURA XATA O PLANA

3. Disseny de sistema decisor

Tenim sistemes:

• Centralitzats
• Descentralitzats
  • Descentralització horitzontal: quan es transfereix poder dins del mateix nivell, a diverses pers.

Descentralització vertical: Quan es transfereix poder verticalment directe a algú, de dalt-baix.

4. Coordinació d’activitats

4 mecanismes bàsics que poden servir a les empreses diversificades per a coordinar les seves activitats:

• Desenvolupar una cultura corporativa i un sistema d'incentius que promoguin, entre els responsables de les unitats, la solució informal dels conflictes.

• Crear comitès (o grups de treball) integrats per directius de diferents unitats que tinguin com a objectiu resoldre problemes que, com que afecten horitzontalment totes o diverses unitats bàsiques, no es poden resoldre seguint les línies jeràrquiques de l'organigrama. Per a reduir els costos generals de l'empresa, millorar la dotació tecnològica o millorar els estàndards ètics.

• Establir un nivell organitzatiu intermedi entre l'alta direcció corporativa i les unitats bàsiques, que exerceixi les funcions de coordinador entre els directors de les unitats implicades.

• Crear una estructura matricial que centralitzi algunes activitats, afavorint amb això la coordinació de les polítiques aplicades a les unitats.

Moltes empreses s'han allunyat de les formes operatives més tradicionals (basades en la creació d'una sèrie de departaments funcionals) per a organitzar els seus empleats de maneres molt més obertes, flexibles i interconnectades, fins arribar a organitzacions sense fronteres.

Els factors que hi han ajudat són:

• L’empresa vol aprofitar amb flexibilitat i dinamisme les qualitats dels seus empleats
• Les noves technologies
• La cultura més oberta i participativa.
• Necessitat d’innovar permanentment

Eliminar o reduir aquests límits pot permetre un millor flux de treball entre els membres d'una organització i farà que l'organització sigui més eficient i receptiva a les necessitats dels seus clients.

5.1. El model contingent de l’organització

Concepte contingent del disseny organitzatiu. L’estructura del disseny es veu afectada per: 

• Antiguitat de l’organització
• Mida que té
• Sistema tècnic
• Moda / cultura i valors
• Persona/persones que exerceix/en el poder
• Entorn

5.2. La influència de l’entorn en el disseny

• Com més dinàmic sigui l'entorn, més orgànica ha de ser l'estructura
• Com més complex sigui l'entorn, més descentralitzada ha de ser l'estructura
• Com més diversificats siguin els mercats de l'empresa turística, major és la seva propensió a dividir-se en unitats de mercat
• En cas d'hostilitat extrema en l'entorn, l'empresa turística ha de centralitzar la seva estructura, almenys temporalment.

1. La funció de direcció

La direcció de l'empresa consisteix a realitzar funcions de govern, donar instruccions de tot tipus i establir els criteris convenients per aconseguir els objectius prèviament fixats.

El directiu ha de, per tant, combinar els factors humans i materials de l'empresa de la millor manera possible per aconseguir aquests objectius, sempre tenint en compte un entorn canviant.

Per dur a terme la funció de direcció s'hauran de dur a terme les següents funcions:

•  Planificar: Fixar els objectius a assolir i tractar el camí per aconseguir-los.
• Organitzar: Ordenar els mitjans materials i humans per aconseguir els objectius.
• Gestionar: Fer tot allò necessari perquè les decisions que s'adoptin s'executin de forma eficaç i aconseguir que tot el personal realitzi la seva comesa.
• Controlar: Comprovar que les dades reals es corresponguin amb les previsions, per així efectuar les possibles correccions de les desviacions.

Son funcions essencials per al bon funcionament de l'empresa però no serveix de res si els directius no són capaços de liderar, motivar i comunicar amb el seu personal

Es tracta de la funció de direcció que es defineix com el procés d'influir sobre les persones perquè contribueixin a les metes de l'organització i del grup.

2. Direcció d’individus i grups en l’empresa turística

• L'essència del servei turístic resideix en el seu personal.
• Perquè l'empresa funcioni de forma coordinada es necessari un seguit de regles i normes per dirigir el personal, una política uniforme de motivació, uns mecanismes generals de comunicació, un estil de lideratge homogeni
• La satisfacció del client s'aconsegueix amb la contribució de tots i cadascun dels membres de l'empresa que han de ser conscients del seu paper en la prestació del servei.

2.1. Els empleats en l’empresa turística i el treball en grup

• Tractem amb éssers humans i cada individu és singular i actua de forma diferent davant de situacions similars
• Cal tenir un enfocament holístic dels treballadors
• S'ha de realitzar una gestió multicultural de l'empresa
• Tracte amb respecte, respectar la dignitat de les persones

3. Motivació dels empleats en l’empresa turística

Els empleats de l'empresa turística no treballen únicament per assolir els objectius organitzatius, sinó que ho fan perquè poden satisfer les necessitats personals.

Una vegada que el directiu ha establert metes clares i que s'han traçat les rutes per assolir-les, el següent pas d'un programa eficaç de motivació consisteix a fomentar l'assoliment de la meta al relacionar l'acompliment amb els resultats extrínsecs (recompenses i disciplina), i promoure els resultats intrínsecs.

Acompliment = habilitat × motivació (esforç) 

Habilitat = aptitud × capacitació × recursos 

Motivació = desig × compromís 

La funció multiplicadora d'aquestes fórmules suggereix que tots els elements són essencials.

L'aptitud es refereix a les habilitats i destreses innates que l'individu aporta a una feina.

No obstant això, és útil considerar la capacitació com un component separat de l'habilitat, ja que representa un mecanisme important per millorar l'acompliment dels empleats.

La motivació representa el desig i el compromís d'un empleat per l’acompliment, i es manifesta en un esforç relacionat amb la feina. Algunes persones volen fer una activitat (gran desig), però es distreuen o es desanimen amb facilitat (poc compromís). Altres s'esforcen treballant (alt compromís), però el seu treball no té inspiració (poc desig).

Motivació ------ Acompliment -------- Resultats -------- Satisfacció

4. QUÈ ÉS LIDERATGE?

Koontz: lideratge = influència

L’art o procés d’influir en les persones perquè participin amb disposició i entusiasme cap a l’assoliment dels objectius del grup”

Els quatre components del lideratge:

• La capacitat d’utilitzar el poder amb eficàcia i de manera responsable.
• La capacitat de comprendre que els éssers humans tenen diferents forces motivadores en           diferents moments i en diferents situacions.
• La capacitat d’inspirar.
• La capacitat d’actuar per desenvolupar un clima propici, despertar motivacions i fer que hi           responguin.

4.1 Teoria dels trets: el líder neix, no es fa...

És la teoria que intenta identificar característiques especifiques físiques, mentals o de pesonalitat associades a l’èxit del lideratge.

La teoria dels trets és la més estesa i antiga interpretació del lideratge. En ella es considera que el líder és aquell subjecte que té una sèrie de qualitats que li permeten assolir una posició de domini en qualsevol situació. És el que popularment s’entén quan utilitzem l’expressió “neixen líders” i tenen unes característiques peculiars que indueixen a altres a seguir-los.

En una llista de líders de la historia podrem trobar característiques comunes però  també moltes de diferents. Llavors, fins a quin punt podem dir que les comunes són les que els configuren com a líders? Les recerques per aïllar els trets van arribar a carrerons sense sortida. 

El líder autocràtic ordena i espera compliment, és dogmàtic i positiu. Dirigeix mitjançant la capacitat per negar o atorgar recompenses i càstigs.

El líder democràtic o participatiu consulta amb els subordinats sobre les accions i decisions proposades i en fomenta la participació.

El líder liberal utilitza molt poc el poder i atorga als subordinats un alt grau  d’independència en les seves operacions. Es veuen més com a facilitadors que com a caps.

Blake i Mouton explica cinc principals estils de lideratge, en funció de l’actuació del líder vers els resultats i les persones:

• Lideratge de tasca (9/1). Centrar la producció, no té en compte les persones i s’imposa a través de l’exercici de l’autoritat. «La millor cooperació: l’obediència».
• Lideratge de Club social (1/9). Orientat a la satisfacció de les necessitats de les persones, no té en compte la tasca. «Sense discussions, no hi ha conflictes».
• Lideratge direcció liberal (1/1). Evita el conflicte i deixa actuar lliurement a les persones, intentant ser neutral i no comprometre’s amb res ni ningú. «Estar present, estant absent» és la seva màxima.
• Lideratge punt mitjà (5/5). Basat en la negociació, intenta conciliar ambdues postures: atendre la satisfacció de necessitats i els objectius. «La virtut és el punt mitjà» (Aristòtil).
• Lideratge de compromís (9/9). Centrat al màxim en els dos aspectes, fa participar els col·laboradors en la consecució d’objectius. Predomini de les relacions de confiança i respecte. «Amb confiança es pot aconseguir tot»

5. El procés de comunicació

L’èxit d’un negoci pot dependre de factors com la quantitat i qualitat de la informació que es tingui i de la capacitat dels líders per comunicar-se, i de les seves habilitats per comprendre i fer-se entendre pels demés.

La comunicació a l’empresa no és un objectiu en sí mateixa, sinó un mitjà per obtenir la informació necessària en el funcionament diari de l’empresa. 

La comunicación, en sí, és un punt clau de qualsevol activitat organitzativa. Sense ella no podrien existir les organitzacions.

COMUNICACIÓ INTERNA + COMUNICACIÓ EXTERNA A L’EMPRESa

5.1. La comunicació interna

La comunicació interna és la comunicació dirigida al client intern, és a dir, al treballador. Neix com a resposta a les noves necessitats de les companyies de motivar el seu equip humà i retenir els millors en un entorn empresarial on el canvi és cada vegada més ràpid.

5.2. Comunicació formal i informal

Les comunicacions formals en l’empresa són les que es fan mitjançant els canals formalment previstos per la mateixa organització. Les comunicacions informals, en canvi, són les que no utilitzen els canals que l’organització ha dissenyat a aquest efecte.

Cada treballador és un potencial agent de comunicació corporativa, tant dins com fora de l’empresa.

El flux de missatges que es generen en l’activitat de l’empresa pot viatjar tant per canals de comunicació formals com informals:

• Formal. L’empresa planifica i estableix l’estructura dels canals per on flueix la informació rellevant adreçada als membres de l’organització. S’ajusta, per tant, a les regles convencionals que estableixen la manera de procedir.
• Informal. Els canals no estan planificats i, generalment, no segueixen una estructura formal, sinó que més aviat sorgeixen d’una interacció natural entre els treballadors de l’empresa. La comunicació creix a partir de la curiositat dels membres de l’empresa, i, atès que generalment el canals formals no proporcionen als treballadors la informació necessària per satisfer la seva curiositat sobre la vida de l’organització, necessiten buscar informació d’altres fonts que els ajudi a comprendre la vida de l’empresa i a dirigir estratègicament les pròpies activitats. S’eviten tensions i es genera un ambient més distès. L’objectiu és crear, dins de l’empresa, relacions de cooperació espontànies basades en l’amistat.

5.3 Eines que faciliten la comunicació i el treball en equip

L'elaboració del Pla de Comunicació Interna és un exercici de planificació estratègica que té com a objectiu alinear tots els instruments comunicatius de l'organització d'acord amb uns objectius. Existeixen actualment, moltes eines per facilitar la comunicació i el treball en equip.

• Eines sincròniques (que representen comunicació en temps real entre persones que es comuniquen en xarxa) Videoconferències, Navegació Compartida, Pissarra Electrònica, missatges de mòbil.
• Eines asincròniques (que vol dir que la comunicació pot ser en qualsevol moment i no necessita estar comunicats en l'instant de la transferència d'informació). El correu electrònic, Llista de distribució de correu i fòrums de discussió

8.1 Fórmules operacionals de les empreses turístiques

A més de la fórmula de l'explotació directa per part de la propietat de l'establiment, hi ha altres fórmules d'explotació que solen aparèixer quan l'explotació de l'empresa pot resultar complexa.

Les principals fórmules d'explotació són les següents:

• • 1) Consorcis
  • 2) Franquícies
  • 3) Management contract
  • 4) Joint venture
  • 5) Propietat
  • 6) Els arrendaments
  • 7) Adquisicions, fusions i absorcions

1) Consorci

Es tracta d'un grup de propietaris d'empreses independents que busquen obtenir majors beneficis mitjançant l'accés de majors recursos que de forma independent no podrien assolir 

Ex: Hotusa Hotels, un dels més grans del món.

Hi ha quatre  tipus bàsics de consorcis elementals segons Martorell (2002):

a) Consorcis de màrqueting. Es tracta de consorcis dotats amb especialistes de màrqueting. És a dir, es tracta que aquest grup gestioni només la política i accions de màrqueting de tots els establiments que són membres del mateix. Ex. Consorci de Promoció Turística del Penedès: entitats públiques i privades

b) Consorcis de reserves. Són establiments que s'agrupen per disposar d'un sistema de reserva centralitzat. Ex. Keytel

c) Consorcis de referència. Es tracta d 'afiliacions per exemple d'hotels amb companyies aèries i els seus sistemes de reserves. Ex. Icelandair Group

d) Consorcis íntegres. És un grup que proporciona a les empreses membres una àmplia varietat de serveis, a més de màrqueting, tal com facilitats per a realitzar i gestionar les compres, a través de centrals de compres, establir accions conjuntes de formació i selecció de personal, etc. 

Ex. Tui Group

2) Franquícies

• Es pot definir com la forma que disposa un inversor per començar a explotar un negoci, però sense fer-ho de forma solitària i comptant amb suports que garanteixin l’èxit.
• És a dir, una empresa independent, en aquest cas el franquiciat, podrà operar amb la mateixa marca i el mateix sistema de gestió que el grup o cadena franquiciadora.
• El franquiciat es beneficia del prestigi, imatge de marca i del know-how de la cadena franquiciadora.
• Per a la concreció de la franquícia s'ha de signar un contracte, contracte de franquícia, per una quantitat fixa i una durada que normalment va de 15 a 25 anys de durada. Aquest contracte suposarà, tant per al franquiciat com per al franquiciador, una sèrie d'avantatges, encara que també certs inconvenients.

En relació amb les quotes de franquícia, se n'observen quatre tipus diferents:

• a) Quota inicial: sol ser una quantitat fixa.
• b) Quota anual: percentatge calculat sobre les vendes brutes.
• c) Quota per reserves: quantitat fixa per cada reserva efectuada.
• d) Quota anual per publicitat: també es tracta d'un percentatge sobre les vendes brutes, serveix per finançar les activitats de promocionin l'àmbit de grup.

3) Managment contract

És aquell a través del qual una empresa es compromet a administrar una altra empresa, a canvi d'una contraprestació de naturalesa econòmica. Aquest acord donarà lloc a un projecte contractual, plasmat en el que avui coneixem per contracte de gestió.

En relació a les quotes de contracte de gestió, generalment són tres els tipus de quota que l’empresa gestora rebrà del propietari:

• a) Quota bàsica: quota que rep la companyia gestora. El càlcul sol ser un percentatge de fins a un 5% sobre els ingressos bruts de l'establiment.
• b) Quota bàsica + incentiu: el càlcul de la quota és igual que en el cas anterior i l'incentiu sol ser de fins a un 10% sobre el benefici brut de l'explotació o gross operating profit (GOP).
• c) Quota bàsica o incentiu: aquest tipus d'acord consisteix a lliurar una quota bàsica o un incentiu a la companyia de gestió, depenent de quina sigui més gran, si la quota bàsica o l'incentiu.

4) Joint Venture

La joint venture és una aliança entre dos o més socis que comparteixen els riscos, aporten finançament i una xarxa comercial i, sobretot, coneixement del mercat.

5) Propietat

• La propietat és l'estratègia de creixement més lenta, menys eficaç i més arriscada, tant des del punt de vista operacional com financer.
• És important destacar la diferència existent entre els models de gestió americà i europeu (en concret l'espanyol). En el primer, gairebé no han utilitzat la propietat com a punt fort de la seva estratègia de creixement. En canvi, en el model espanyol sí que s'ha utilitzat la propietat com a principal estratègia d'expansió

6) Arrandaments

• Consisteix en un contracte de lloguer d'un establiment hoteler per un període de temps determinat. El contracte d'arrendament es tracta d'un contracte en el qual la part contractant lloga el negoci, no l'establiment, és a dir, el contracte suposa el lloguer de les seves pertinences: instal·lacions i recursos humans.
• Aquest tipus de contracte es dóna normalment entre un establiment independent i una cadena hotelera, de manera que la imatge corporativa o d'empresa i el procés productiu i de gestió s'incorporen a l'establiment arrendat, és a dir, la cadena o grup hoteler (arrendatari) assumeix l'explotació total de l'establiment, controlant de forma integral la gestió del mateix.

7) Adquisicions, fusions I absorcions

• Són, en definitiva, altres estratègies de creixement de les cadenes hoteleres. A més, aquest creixement es basa en aconseguir una posició competitiva en el mercat i aconseguir l'avantatge competitiu.
• El desenvolupament es concentra en la possibilitat d’aprofitar sinergies, abaratir costos operatius, etc.

8.2 Gestió de RRHH de l’empresa turística

Planificació dels Recursos Humans

• Reclutament
• Selecció
• Orientació i socialització de personal
• Formació i capacitació
• Avaluació del rendiment
• Desenvolupament de carreres
• Salaris i recompenses

Fonts de reculament en l’empresa turística

• Recerca interna
• Candidatures espontànies
• Bases de dades pròpies
• Anuncis en premsa
• Agències de col·locació
• Competidors
• Centres de formació
• Associacions professionals
• Suggeriments d'empleats
• Altres fonts
• Gestió mediambiental de l'empresa turística

Selecció del personal: mètodes

• Preselecció
• Proves professionals (exàmens)
• Proves psicològiques o psicotècniques
• L’entrevista de selecció
• Finalització del procés i selección

8.3 Gestió Mediambiental de l’empresa turística

1: Identificar y comprender los impactos del turismo en el medioambiente

• • Tarea 1: Reflexiona sobre los impactos de la Actividad Turística
  • Tarea 2: Analiza que piensan los Grupos de Interés sobre el medioambiente
  • Tarea 3: Haz un ejercicio creativo “Imagina que eres un árbol”

2: Cómo identificar y evaluar los aspectos e impactos que genera mi actividad turística

• Tarea 4: Conoce el punto de partida: realizar un diagnóstico medioambiental
• Tarea 5: Identifica y evalúa mis aspectos e impactos medioambientales

3: Avanzar en la Gestión Medioambiental

• • Tarea 6: Comprometer a la dirección: elaborar una Política de Medioambiente
  • Tarea 7: Elabora un Programa Medioambiental

4: Comunicar mi estrategia medioambiental

• • Tarea 8: Identifica los beneficiós e inconvenientes de ser un hotel medioambientalmente responsable
  • Tarea 9: Comprometer a las personas: buenas prácticas de gestión medioambiental
  • Tarea 10: Como comunicar mi estrategia

8.4 Turisme responsable i sostenible

La OMT – Organización Mundial del Turismo en la “Introducción al turismo” dice que el concepto de turismo sostenible está ligado a tres hechos importantes: calidad, continuidad y equilibrio. Por lo que entendemos que el turismo sostenible se percibe como un modelo de desarrollo económico diseñado para cubrir estas necesidades:

• Mejorar la calidad de vida de la población local, de las personas que trabajan y viven en el destino turístico.

     • Proveer mayor calidad de la experiencia para el visitante.

• Mantener la calidad del medioambiente del que dependen tanto la población local como los visitantes.

• La consecución de mayores niveles de rentabilidad económica de la actividad turística para los residentes locales.

• Asegurar la obtención de beneficiós por parte de los empresarios turísticos.

8.5 Responsabilitat Social Corporativa de l’empresa turística

La Responsabilitat Social Corporativa, de vegades anomenada Responsabilitat Social Empresarial, (RSC, RSE…) és una promesa de l'empresa que es pren de forma voluntària i gràcies a la qual s'adquireix consciència de les conseqüències tant positives com negatives que la seva activitat té en la societat. 

Les empreses es comprometen de manera activa a millorar els resultats econòmics, ambientals i socials de l'empresa com a estratègia de futur i de millora de la pròpia organització.

El compromís de les empreses amb la societat és un tema en què cada cop més els clients mostren un gran interès, arribats fins al punt que pot inclinar la balança a favor d'una empresa amb una bona política de Responsabilitat Social davant d'una altra que no en tingui.

És important tenir en compte que la Responsabilitat Social d'una empresa no només afecta els seus clients, sinó que implica tots els grups d'interès com a empleats i proveïdors.

Com dur a terme una Responsabilitat Social Corporativa en l’empresa turística

• Amb la gestió ambiental, ja que poden minimitzar-ne l'impacte ambiental mitjançant la implementació de pràctiques de gestió de residus, reducció d'energia i ús de recursos renovables i alhora poden fomentar la consciència ambiental entre els turistes a través de campanyes de sensibilització i educació.
• Participant en programes de conservació i protecció del medi ambient a les destinacions que visiten, com ara el patrocini d'iniciatives de neteja de platges o la promoció de la biodiversitat local.
• Amb la promoció del desenvolupament econòmic i social de les comunitats locals, les empreses poden involucrar les comunitats locals en les operacions turístiques, oferir oportunitats d'ocupació i capacitació, i donar suport a projectes i programes comunitaris.
• Promovent i preservant la cultura i el patrimoni local mitjançant la participació en activitats culturals i la promoció de productes i serveis locals.