Creación de Valor Empresarial con VBM: Estrategias y Gestión de Conflictos

Creación de Valor: Value-Based Management (VBM)

La creación de valor es la mejor medida de la actuación de la compañía. Existe una herramienta de toma de decisiones: la dirección basada en el valor o Value-Based Management (VBM), cuya aplicación se extiende a todos los niveles de la organización.

El valor de la compañía se determina mediante la actualización de los flujos futuros de caja. El tipo de actualización utilizado en este caso es el WACC (Weighted Average Cost of Capital o Coste Medio Ponderado de Capital). Se produce creación de valor solo cuando las compañías obtienen una rentabilidad superior al coste de capital necesario para llevar a cabo esa inversión.

El estimador de la creación de valor es la corriente generada de efectivo, por lo que el método de cálculo aplicado consiste en la actualización de esa corriente, o tasa de descuento que se corresponde con el coste del capital medio ponderado. Utiliza tanto el balance como la cuenta de resultados de la compañía. El VBM trata de reflejar todo en términos de cash-flow, para conseguir así medir el verdadero valor generado.

Se considera a la empresa como un medio para la generación de los flujos de caja, siendo el objetivo la estimación de los mismos así como su valoración en unidades monetarias actuales.

El empleo de este método requiere un cambio en el comportamiento de los directivos, que deben orientar sus actuaciones al incremento de valor, para lo que deberán implantar el sistema en toda la organización, logrando un compromiso de maximizar el valor en todos los niveles:

Niveles de Aplicación del VBM

• Nivel Estratégico

  La aplicación de VBM a la toma de decisiones estratégicas consiste en determinar en qué negocios se participará, cómo distribuir los recursos disponibles entre ellos y el efecto que tiene cada una de las alternativas en el proceso de creación de valor. Las decisiones deberán tomarse basándose en el criterio de cuánto valor se creará o cuánto se destruirá. Ello requiere descubrir el escenario en el que la organización tiene mayores posibilidades de crear el máximo valor y fijar objetivos que se traducen en actuaciones concretas. Es de gran importancia la toma de decisiones y el análisis de los distintos escenarios.

• Nivel Táctico

  Consiste en distribuir los recursos disponibles entre aquellos proyectos que resultan aceptables y originen más ventajas competitivas. Si la empresa pudiera disponer de todo el capital deseado, podría acometer todos aquellos proyectos en los que la rentabilidad esperada fuera superior al coste del capital. Pero no ocurre así, el cálculo del Valor Actual Neto (VAN) permite establecer una jerarquía sobre los proyectos de inversión a realizar, alcanzando las primeras posiciones aquellos que se espera que generen más valor, y serán los que se realicen. Se podría haber escogido otro criterio alternativo como la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) o el Pay-back.

  Para valorar las distintas alternativas de inversión, se deberán conocer los cash-flows libres y el coste del capital medio ponderado. El VAN puede emplearse como un criterio de jerarquización de inversiones en términos absolutos, siendo preferibles aquellos proyectos que lo presenten más elevado.

• Nivel Operativo

  Este nivel se sitúa en la base de la pirámide. Las decisiones que se toman deberán estar orientadas a la consecución del máximo beneficio económico y las actuaciones se medirán en función del beneficio ganado. Puede resultar muy útil el empleo de la contabilidad interna o analítica.

  Realizando un mapa de control (herramienta del VBM) que recoja las variables de actuación que crean valor para la empresa (value drivers), se pueden establecer criterios de decisión para todos los niveles de la organización. Este mapa debe ser suficientemente extenso de tal manera que recoja todas las variables, pero sin dejar de ser práctico, cómodo y fácilmente interpretable por sus usuarios.

Guías de Valor y su Dinamismo

Las guías de valor se caracterizan por su dinamismo, por lo que deben ser regularmente revisadas para cerciorarse de la validez de la medición de la creación de valor. En función del nivel de detalle que se especifique para las guías de valor se pueden distinguir:

• Genéricas: Estratégicas.
• Unidades de negocio: Tácticas.
• Operativas.
• Directas: Relacionadas matemáticamente con el valor.
• Indirectas: No es posible establecer una relación matemática directa con el valor.

Fases de Implantación del VBM

El proceso seguido para la implantación del VBM consta de una serie de fases:

1. Desarrollo de la estrategia: Directamente relacionada con las funciones de los distintos niveles.
2. Fijación de objetivos: Traduce las estrategias en objetivos concretos. Han de estar establecidos en base a guías de valor.
3. Planes de acción y presupuestos: Traduce la estrategia anterior en actuaciones a corto plazo.
4. Medidas de actuación: Integra los planes de acción.
5. Sistemas de incentivos: Motivar a todos los niveles.
6. Control y retroalimentación: Flujo de información ascendente.

Conflicto de Objetivos en la Organización

La organización debe ser entendida como un conjunto de grupos tratando de competir para defender sus respectivos intereses (objetivos).

Grupos de Interés

Estos grupos de interés son:

• Entorno interno: Accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores.
• Entorno externo: Gobierno, sindicatos, competencia y grupos de presión.

Todos y cada uno de los grupos tratarán de defender sus propios intereses:

• Los accionistas esperan un oportuno rendimiento de su inversión, ya que han actuado como proveedores de capital.
• Los directivos y empleados desean obtener una retribución justa en función del trabajo realizado, al mismo tiempo que buscan satisfacción personal, seguridad y reconocimiento social.
• Los clientes pretenden que la relación calidad-precio sea la mejor posible y esperan una atención correcta.
• Los proveedores tratan de encontrar compradores con los que puedan establecer relaciones a largo plazo.
• Los gobiernos insisten en el cumplimiento de los supuestos legales y esperan una responsabilidad hacia la sociedad.
• Los sindicatos defienden los intereses de la clase trabajadora.
• Los competidores esperan que la competencia sea clara y equitativa respetando las reglas.

Principales Fuentes de Conflicto Interno

Las principales fuentes de conflicto en el ámbito interno son:

• Asignación de recursos entre departamentos.
• Falta de comunicación o entendimiento entre los departamentos.
• Resultado financiero vs. Resultado estratégico, corto plazo vs. largo plazo, margen de beneficios vs. Posición competitiva.
• Actitud frente al mercado: decisión frente al riesgo (aversión, indiferencia, preferencia).
• Relación propietario/directivo.
• Relaciones sociales: pueden aparecer problemas “informales” entre empleados, entre estos y la organización o cultura.
• Dilemas éticos: satisfacción de hacer las cosas bien o de conseguir un objetivo concreto.