Bales e sua contribuição para psicologia

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GRUPOS DE TRABALHO:
DOS CONCEITOS CLÁSSICOS À PANACÉIA
Marcus Vinicius Carvalho Rodrigues, Dr
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RESUMO

O presente trabalho dedica-se à uma revisão bibliográfica sobre a temática grupo de trabalho. Inicialmente é feita uma revisão das teorias clássicas sobre os estudos dos grupos, intercalando-as com comentários ou apresentações de pesquisas notáveis da temática.

Em um segundo momento, busca-se, apresentar os novos posicionamentos e estudos sobre os grupos de trabalho, diante do atual contexto organizacional e dos processos de qualidade.

E finalmente, é feito um alerta, com base nos conceitos expostos, sobre o uso indiscriminado de conceitos fracionados da temática por administradores ou consultores organizacionais.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

2. GRUPOS DE TRABALHO: UMA BREVE REVISÃO NA LITERATURA
2.1. Os Estudos Clássicos Sobre os Grupos
2.2. Grupos: Conceitos e Definições
2.3. As Novas variáveis e Abordagens no Estudo dos Grupos de Trabalho
2.4. Equipe: Uma Proposta de Definição
2.5. A Utilização das Equipes nos Processos de Qualidade

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS: O MODISMO DAS EQUIPES NAS ORGANIZAÇÕES

palavras chaves

Grupo; Grupo de trabalho; Equipe; Qualidade; Modismos Organizacionais.

GRUPOS DE TRABALHO:
DOS CONCEITOS CLÁSSICOS À PANACÉIA

MARCUS VINICIUS CARVALHO RODRIGUES

1. INTRODUÇÃO

A constante busca de alternativas para a solução dos problemas das organização contemporâneas, tem levado estas a utilizarem uma grande quantidade de procedimentos, técnicas ou metodologias administrativas. A maior parte, com tecnologia já existente e conhecida, mas que por vezes são apresentadas com uma nova roupagem e com grandes achados. É o que ocorre atualmente com a utilização dos grupos de trabalho nas organizações.
Este artigo tem por objetivo resgatar na literatura e sintetizar os importantes aspectos dos estudos dos grupos, oferecendo uma oportunidade ao leitor, de questionar ou identificar perguntas e/ou respostas em relação aos aspectos produtivos e comportamentais dos grupos de trabalho. Que poderão leva-lo a esclarecer problemas ou soluções, na constituição e manutenção dos atuais grupos de trabalho em nossas organizações.
Não é pretensão deste trabalho, abranger todos os estudos sobre os grupos de trabalho, e preferimos que após a leitura do mesmo surjam perguntas e não respostas.

2. GRUPOS DE TRABALHO: UMA BREVE REVISÃO NA LITERATURA

2.1. Os Estudos Clássicos Sobre os Grupos

O início dos estudos sistematizados sobre os grupos de trabalho no ocidente, coincide com o aumento das preocupações para a busca, de maiores índices de produtividade nas organizações. Desde o começo, o grande objetivo destes estudos era descobrir as variáveis que justificassem a maior ou menor produtividade e eficiência de um grupo, e como fazer, para que o todo fosse maior que as partes que o compõe.

Elton MAYO (1959), no início da década de 20, tentou correlacionar a produtividade, com as condições físicas de trabalho, na Western Eletric Company, em Hawthorne/Chicago. Após três anos de intervenção, MAYO concluiu que o fator psicológico tinha alta influência no nível de produtividade do grupo, porém não conseguiu, correlacionar variáveis físicas ou normativas de trabalho, em condições padrão, com a produtividade.

Os trabalhos de MAYO, buscaram um novo enfoque e prosseguiram até 1930. Uma das significativas contribuições destes estudos encontra-se na descoberta, da importância do ambiente social e do relacionamento entre os membros de um grupo, para a eficácia do mesmo.

Outra grande contribuição ao estudo dos grupos foi apresentada por Kurt LEWIN (1951). LEWIN, que inicialmente focalizou o indivíduo, estendendo posteriormente seus estudos ao grupo, sugeriu a existência de um campo de força em qualquer evento social. A combinação das forças de impulso e de restrição seria a responsável pelo atendimento dos objetivos organizacionais.

Em uma aplicação da teoria de LEWIN, a Figura 1 apresenta os objetivos do grupo, do indivíduo e da organização, representados por vetores. Uma Análise da Figura sugere que o alinhamento dos objetivos individuais, aos do grupo, faz com que o grau de realização dos objetivos organizacionais seja ampliado, surgindo dai, a sinergia grupal.

Em relação aos estudos de LEWIN, HERSEY & BLANCHARD (1977), vêem o grau de integração de objetivos, como sendo o grau em que os indivíduos e grupos percebem que seus objetivos estão sendo satisfeitos pela realização dos objetivos da organização(p.125). Ou seja, quanto maior a integração dos indivíduos ao grupo, maior será a eficácia deste grupo diante das necessidades e expectativas organizacionais.

Objetivo do Grupo
Objetivo da Organização

Objetivo Individual

Figura 1: Direções dos Objetivos em uma Organização

Fonte: HERSEY & BLANCHARD (1977), p.125-128

Os escritos originais de LEWIN datam do final dos anos 40. Assim a importância da eficiência e sinergia do grupo para o mundo produtivo, que já era conhecida de forma empírica desde os tempos primitivos, passa a ser analisada com bases conceituais e cientificas.

Mais um posicionamento clássico para o entendimento do processo grupal foi dado por Robert BALES. Através de sua Análise do Processo de Interação, BALES, citado por SHEPHERD (1969), buscou explicações para os atos comunicativos dos membros do grupo, com o objetivo de melhor entender o desenvolvimento e as variáveis comportamentais dentro dos grupos. A Análise de BALES, teve como suporte a visão sociológica e utilizou uma metodologia observacional.

A Análise do Processo de Interação abrange quatro etapas básicas: Adaptação; Controle Instrumental; Expressão e Administração de Sentimentos; Desenvolvimento e Manutenção de Integração. Na organização produtiva as duas primeiras etapas são vistas como: a adaptação à estrutura, as normas e as crenças organizacionais; e controle instrumental representado pela divisão do trabalho, processo decisório e padrões de desempenho. Os ajustamentos destes problemas podem

ser realizados através de perguntas e respostas.
Já o ajustamento da expressão e administração de sentimentos dos membros e o desenvolvimento e manutenção de integração, devem ser realizados através da identificação de expressões positivas ou negativas dos membros do grupo. Desde o início da interação dos membros do grupo, estes externalizam expressões, como as apresentadas na Figura 2.

BALES, propõe um quadro de refêrencia para Análise do Processo de Interação, à partir de categorias dos atos comunicativos. Segundo, ainda a teoria do autor, a medida que os membros se comunicam entre si, eles solucionam os problemas básicos que os confrontam, de tal modo, que os membros são capazes de realizarem suas tarefas e construirem solidariedade. A realização da tarefa e o desenvolvimento de solidariedade tendem a opor-se, em conseqüência disto, o estado de solução de problemas pelo grupo é um equilíbrio dinâmico. O quadro de refêrencia, tem assim como função, servir de instrumento para a análise e a otimização comportamental dos membros do grupo, diante deste processo.

Vários outros importantes estudos foram realizados, com o objetivo de analisar as variáveis comportamenatais e produtivas que atuam nos grupos. Dentre outros, poderíamos citar os trabalhos de: F.H Allport; S. Schachter; National Training Laboratories; Tavistock Institute; e de G. HOMANS.

As Pesquisas de F.H Allport: A CONFORMIDADE NOS GRUPOS

Allport, citado por TANNENBAUM (1976), no início dos anos 20, realizou importantes pesquisas, buscando analisar o comportamento e peculiaridades dos grupos. A maior contribuição de Allport, deu-se com suas descobertas sobre a conformidade dos membros de um grupo.

Foram realizados vários experimentos, tomando como amostra seus alunos da Universidade de Harvard. diante de situações diversas, os membros do grupo tinham posições diferentes quando indagados individualmente ou no grupo. Allport, observou que sozinho, os alunos tinham posições mais extremadas, do que quando encontravam-se no grupo.

A moderação na presença do grupo foi definida, por Allport, como uma atitude de conformidade social. Esta atitude foi ainda observada nos membros, mesmo na ausência de comunicação entre estes.

Allport, buscou ainda informações quanto a influência do posicionamento do grupo diante dos posicionamentos individuais. Foi constatado que os posicionamentos individuais são geralmente modificados para se alinharem aos do grupo. Ou seja, um grupo tende a estabelecer um padrão comum como norma para os diversos aspectos vivenciados ou trabalhados.

O estabelecimento destas normas dificultam o surgimento de posições individuais divergentes do padrão definido, mesmo que o indivíduo contrarie seu próprio posicionamento. Isto mostra a força do grupo como instrumento de influência ou controle sobre seus componentes, em busca da conformidade.

Complementando os estudos sobre a conformidade nos grupos, TANNENBAUM (1976), apresenta os resultados de pesquisas realizadas por FESTINGER, SCHACHTER e BACK, que sugerem a busca da conformidade pelos membros do grupo. A conformidade relaciona-se com a coesão do grupo, coesão esta, que atrai os próprios membros do grupo. Dentre as proposições mais significativas destas pesquisas encontram-se:
1Quanto mais atraente um grupo for para seus membros, maior a possibilidade de que estes mudem de opinião para demonstrar conformidade com os outros do grupos;
2Se um indivíduo deixar de apresentar conformidade, o grupo poderá rejeitá-lo, e quanto mais atraente for o grupo para seus componentes, mais decisivamente ele rejeitará esse indivíduo;
3Os membros estão mais sujeitos a rejeição por discordância em um assunto importante para o grupo, do que por um motivo de pouca importância.

As Pesquisas de Stanley Schachter: o Apoio nos grupos

O apoio entre os membros de um grupo é outro aspecto de extrema importância e que recebeu a atenção de SCHACHTER, citado por TANNENBAUM(1976). O apoio no grupo se faz sentir quando os componentes do grupo enfrentam um ambiente ameaçador ou frustrante. Este apoio, segundo TANNENBAUM , pode ocorrer de três formas:
4Fornecer algum conforto ou consolo aos membros;
5Ajudar ou proteger os componentes combatendo a origem da ameaça ou frustração;
6reforçar a posição individual do componente em sua própria oposição à fonte de adversidade.

Pesquisas realizadas por SCHACHTER, constatam o conforto que os indivíduos ameaçados encontram nos seus grupos. As pessoas se apoiam uma nas outras, psicologicamente, sob condições de ameaça ou frustração. Os grupos tendem a atuarem como proteção real ou simbólica para seus componentes. Outra conclusão apresentada pelo autor, é que os grupos proporcionam a seus componentes um reforço psicológico à suas posições, contra uma fonte de frustração.

Os trabalhos de STOTLAND, citado por TANNENBAUM (1976), mostram que os indivíduos que tinham mais contatos sociais e que eram mais atuantes em grupos formais ou informais, à que pertenciam, tiveram tendência à apresentarem as seguintes ações ou reações no ambiente de trabalho:
7Eram mais agressivos e hostis para com seu supervisor;
8Discordavam do supervisor com mais freqüência;
9Manifestavam maior desagrado pela incapacidade do supervisor em apresentar explicações para seu comportamento;
10Defendiam acirradamente suas próprias posições contra as do supervisor.

As Contribuições do National Taining Laboratories: Os grupos t

Uma extensão dos estudos de Kurt Lewin, em relação a aprendizagem e auto-conhecimento individual foram aplicados ao grupo. Lewin admitia que o indivíduo tem de ser isolado das influências atuantes para aprender a respeito de si mesmo.

O National Training Laboratories, já em 1947, realizava reuniões entre lideres de diversas organizações, com o objetivo de estudar e aprender o processo de constituição e desenvolvimento dos grupos. Esta metodologia passou a ser conhecida como Grupo T (Treinamento) ou Grupo de Treinamento de Sensitividade. No Quadro 1 são apresentados alguns dos procedimentos para a operacionalidade destes grupos.

o grande esforço dos coordenadores destes grupos é dirigido para a exploração das tensões e ansiedades presentes nas reuniões, de tal forma que os membros do grupo, possam experimentar vivências e situações, com respostas diferentes, e que podem ser úteis e traduzíveis em situações mais tradicionais e organizadas. Como por exemplo, em situações que surgem no meio organizacional.

Somente no início dos anos 60, os Grupos T passaram a ser utilizados com membros de uma mesma organização, como instrumento para realizar a aprendizagem e o hábito de se trabalhar em grupo, com eficácia, dentro de uma organização produtiva.

Quadro 1: Peculiaridades dos Grupos T

Nº de Membros 10 à 16 pessoasNº de Treinadores1 ou 2Objetivo do GrupoIdentificar os fatores/variáveis, que levam os grupos a tornar-se meios de satisfação das necessidades de seus membrosMeta do GrupoAprendizagem individual e do impacto que ocasionam nos outros membrosPeriodicidade das Reuniões1 ou 2 por dia, durante 2 ou 3 semanas Agenda da ReuniãoInicialmente inexistenteDivisão do Trabalho no GrupoInicialmente inexistente
·Os Grupos T, constituíram-se em um grande passo , para o conhecimento e análise das peculiaridades e aprendizagem dos grupos organizacionais, tornando-os mais eficazes e maximizando a sinergia grupal.

·As Contribuições do Tavistock Institute: A terapêutica grupal

O Tavistoc Institute introduziu no meio organizacional a terapêutica de grupo. Elliott Jaques, citado por Katz & Kahn (1974), apresentou um relato bastante esclarecedor dos primeiros experimentos utilizando esta metodologia, realizados na Glacier Company.
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·A meta inicial era produzir uma mudança organizacional através da terapêutica de grupo. Objetivava-se que a organização chegasse a mudança por si mesma, através de processos de grupos em todos os níveis. O foco principal, inicialmente, visava a melhoria da compreensão das pessoas sobre seus inter-relacionamentos e seus próprios motivos pessoais. A equipe de pesquisa deveria interferir apenas como agente de mudança, agindo somente no sentido de capacitar a supervisão em processos técnicos e de avaliação. Ela não tinha como função, resolver os problemas da Glacier.
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· A metodologia utilizada pela equipe de pesquisa foi a de dirigir os grupos para a busca de causas subjacentes e à expressão de motivos parcialmente conscientes. Assim, atraiu-se a atenção para a natureza da resistência, com base nos fatos conhecidos pelos interessados, buscando analisar os significados dos sentimentos (medo, culpa, ou suspeita), que contribuíam para a ansiedade. Isto fez com que membros do grupo explicitasse sentimentos que vinham reprimido, há muito tempo, e que eram descodificados em atitudes alteradas e negativas em relação aos problemas de trabalho. Observou-se que após a fala dos membros, o momento seguinte era de alivio e satisfação. Este fato já tinha sido constatado nas pesquisas de MAYO, nas seções de entrevistas não estruturadas.
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·Dois fatores são considerados vitais para o eficaz desenvolvimento de processo desta natureza. O primeiro era a existência e explicitação de uma dificuldade. É preciso que o grupo reconheça e se conscientize do problema. O segundo fator é a solidariedade, conformidade e coesão do grupo. Os membros precisam ter um forte elo e uma identidade com o grupo e seus objetivos. Estes aspectos já foram analisados em itens anteriores deste trabalho.
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·Um terceiro fator, muitas vezes observado, é o estado de frustração, que surge a partir da não atuação dos mecanismos de defesa. O grupo tem uma tendência natural, à não enfrentar o ponto central do problema, para isto utiliza diversos meios de fuga ou rejeição. É preciso levar o grupo a conscientização, de que a fuga ou rejeição não traz solução, só assim os pontos centrais poderão ser trabalhados de forma realista e eficaz. O papel da equipe de pesquisa, neste aspecto, é de extrema importância, pois o grupo não pode se sentir agredido ou conduzido. Ele próprio tem que se conscientizar.
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·Os resultados da terapêutica de grupo na Glacier Company foram positivos para o processo de mudança, realizado, a partir das soluções originadas nos próprios membros da organização.
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· Assim o sucesso do processo, veio da habilitação do grupo em obter melhor conhecimento de seus membros, dos outros grupos, e de uma visão realística dos problemas. Eliminando as forças não reconhecidas e inconscientes que dificultavam a atuação racional e sinergica dos membros, em relação aos objetivos maiores do grupo.
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·Este trabalho constituiu-se em uma grande contribuição para o melhor conhecimento e entendimento dos grupos. Diversos autores contemporâneos têm apresentados adaptações a citada metodologia, sem modificações radicais quanto a essência da mesma, trazendo, algumas variantes em aplicações no contexto organizacional. Dentre estes autores destacam-se E. SCHEIN , W.BENIS e C.ARGYRIS.

·G. HOMANS: O Grupo humano nas organizações produtivas

·George HOMANS, citado por HERSEY & BLACHARD (1977), sintetiza alguns dos estudos sobre grupos, aqui já expostos, e aplica-os ao interior das organizações. Homans, vê o sistema social através de três elementos: atividades, interações e sentimentos.
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·Homans, diz que os empregos (atividades), devem ser realizados e exigem que as pessoas trabalhem juntas (interações), e tais empregos devem ser suficientemente satisfatórios (sentimentos) para que as pessoas continuem neles.
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·Os elementos em um grupo são dinâmicos e dependentes um dos outros, até que os participantes do grupo tornem-se semelhantes em suas atividades e em seus sentimentos. É neste momento, em que as normas são estabelecidas e busca-se então que o grupo seja atraente, aumentando o grau de conformismo e socialização.

·Figura 3: Os Elementos do Grupo
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atividades

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· interações SENTIMENTOS
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·Fonte: HERSEY & BLANCHARD (1977), p.62
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O sistema social analisado por HOMANS, constitui-se em duas partes:
1Sistema externo, onde as relações entre os elementos são impostas ao grupo por forças externas;
2Sistema interno, onde as relações entre os elementos são espontaneamente elaboradas e padronizadas pelos membros do grupo.

HOMANS, apresenta o conceito de autonomia a partir do predomínio dos sistemas interno ou externo. O comportamento dos membros de um grupo deve ser considerado como um sistema de comportamento e não como comportamentos discretos, não relacionados entre si. Assim o grau de autonomia, estabelece uma diretriz para o comportamento e regula os elementos: atividades, interações, e sentimentos. As Figuras 3 e 4 sistematizam os posicionamentos de HOMANS quanto ao desenvolvimento dos grupos nas organizações.

Figura 4: O Amadurecimento do Grupo

ATIVIDADES E SENTIMENTOS
SEMELHANTES

ESTABELECIMENTO DAS NORMAS

GRUPOS MAIS ATRAENTES

CONFORMIDADE APOIO

2.2. Grupos: Conceitos e Definições

Várias questões sobre o estudo da dinâmica, desenvolvimento e eficácia dos grupos, hoje encontram-se bem resolvidas. Em outras, não há um acordo entre os estudiosos da temática, aspecto que vemos como saudável, pois este estado favorece a busca de novos conhecimentos na área.

A definição de grupo enquadra-se entre as questões não resolvidas. Várias são as definições encontradas na literatura para a definição de grupos. Para os objetivos deste trabalho a definição apresentada por Schein (1982), é bastante apropriada. Ele diz que grupo é um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e percebem-se como um grupo(p.114).

Os grupos podem ser divididos em formais e informais. Os formais, no meio organizacional, são os que são deliberadamente criados pelos dirigentes, e podem ser divididos em permanentes ou temporários. A formação destes últimos, tem sido atualmente, freqüente nas organizações produtivas, como meio de enfrentar as rápidas e constantes mudanças de contextos, e como unidades de maior flexibilidade e eficácia para solução de novos problemas, para os quais ainda não existe uma solução padrão.

Os grupos formais são constituídos por pessoas, e as necessidades humanas são bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou obrigações para com o trabalho. Assim, essas pessoas buscam, estas formações já definidas legalmente e favoráveis, à nível de espaço e tempo, para atenderem suas necessidades de relacionamentos e contatos. Surgem então os grupos informais. Não necessariamente é preciso da existência de um grupo formal para o surgimento de um informal, este último pode surgir de forma independente.

A importância dos grupos informais para a eficácia e produtividade do grupo è imensa. Muitas vezes o fator de sucesso de um grupo ou organização está relacionado com o saudável desenvolvimento dos grupos informais. Não achamos possível, que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas, sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais.

Vemos no Brasil, este aspecto como mais relevante, se comparado ao Japão ou EUA. Nossos traços culturais, nos levam a necessidade e aceitação de posições onde o informal e o pessoal são priorizados. Acreditamos, ainda que a não observância desta característica, por nossas organizações, tem sido a responsável pelo insucesso de algumas tentativas de formação de grupos de trabalho eficazes.

As emoções e os conflitos no interior do grupo são dois outros aspectos importantes e já bastante estudados, para os quais a literaturas apresenta tendências convergentes.

Uma suscinta análise sobre as modalidades emocionais, é apresentada por Moscovici (1980), com base nos estudos realizados por W. BION. A autora propõe o conhecimento destas modalidades pelos membros, e em particular pelo líder do grupo, como forma de melhor gerenciar as emoções e canaliza-las no mesmo sentido dos objetivos do grupo. No Quadro 3, apresentamos as modalidades emocionais propostas por Moscovici (1980 ).

Quadro 3: As Modalidades Emocionais

MODALIDADESSINTOMAS PRINCIPAISDEPENDÊNCIAApelo por apoio e direção do líder ou autoridade externaLUTAAtaques e depreciação do grupoFUGADesligamento e envolvimento diminuído UNIÃOApoio a idéia dos outros membrosFonte: MOSCOVICI (1980), p.83-84

·Quanto as situações conflituosas, suas causas e origens são diversas. As posições antagônicas entre os membros de um grupo, são provavelmente um dos aspectos mais relevantes para o surgimento dos conflitos entre os membros do grupo.
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·Divergências estas que, também, constituem-se na base de desenvolvimento, crescimento e aprendizagem grupal. Assim nos deparamos com um aparente problema, e que muitas vezes traz prejuízos a um grupo ou organização. Vemos que os conflitos, não são resolvidos através da eliminação das posições antagônicas, que são vitais para outros processos organizacionais. A Figura 5 apresenta alguns processos pessoais e organizacionais que são alimentados pelas divergências de posições.
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· A solução dos conflitos, em nossa opinião encontra-se, no gerenciamento dos mesmos, canalizando sua energia para o objetivo grupal ou organizacional. Assim para um eficaz e saudável aproveitamento da energia, que surge nas situações conflituosas é preciso criar no grupo ou organização, uma filosofia abrangente e normas claras, mas flexíveis, que permitam e dêem espaço à discordância entre os membros de um grupo. O reconhecimento e adequado gerenciamento das situações conflituosas tendem à inibir as condutas destrutivas e negativas por vezes atribuídas a estas, e podem trazer significativos ganhos para o grupo ou organização.
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Figura 5: Posições Antagônicas e os Processos Organizacionais

·POSIÇÕES ANTAGÔNICAS ENTRE MEMBROS DE UM GRUPO

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·Desenvolvimento Crescimento Mudanças Criatividade Conflitos

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·2.3. As Novas Variáveis e Abordagens no Estudo dos Grupos de Trabalho

Uma nova forma de análise dos grupos tem sido apresentada por pesquisadores do Massachustts Institute of Tecnology - MIT. Os trabalhos de Peter SENGE, Chris Argyris, Daniel KIM e Edgard SCHEIN são os conhecidos.
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·SENGE (1990) dedicou-se a análise dos processos de aprendizagem do indivíduo e do grupo. O autor busca uma nova concepção sobre o desenvolvimento e processos de mudanças organizacionais, a partir de técnicas de aprendizagem, com base em idéias já existentes e sistematizadas, no que o autor denomina de Organização de Aprendizagem, com suas respectivas disciplinas: Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Objetivo Comum, Aprendizado em Grupo, e Raciocínio Sistêmico.
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·Para SENGE, o aprendizado em grupo tem como ponto de partida o dialogo, que é a capacidade de os membros de um grupo levantarem idéias preconcebidas e participarem de um raciocínio em grupo. Outra preocupação do autor, deu-se para com os mecanismos de defesas criados pelos membros do grupo. É preciso reconhecer tais mecanismos e trabalhá-los com criatividade, evitando a frustração ao combate-los, e abrindo caminho para o crescimento eficaz do grupo.
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·Dentro da visão de SENGE, o grupo é visto como a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações que buscam saúde e desenvolvimento. A organização só terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender(p.19).
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·A coesão do grupo precisa ser sólida e não apenas aparente, visto que esta ultima é a responsável pela procura de culpados fora do grupo, sempre que este apresenta erros ou incapacidade de realização de alguma tarefa. Isto é prejudicial ao grupo. ARGYRIS( ) relaciona este aspecto com a incompetência técnica do grupo, equipes cheias de gente com incrível habilidade para se esquivar do aprendizado. SENGE sugere que sempre devemos considerar nossos problemas, como conseqüências de nossos atos.

·A aprendizagem no grupo foi vista por KIM (1993) em dois aspecto: a aprendizagem operacional e a conceitual. Propõe o autor que a distância entre as duas seja minimizada, visto que hoje, no mundo organizacional, cada vez mais o conhecimento operacional esta se aproximando do conhecimento conceitual. Assim devemos juntar em um mesmo grupo, pessoas mais conceituais com as mais operacionais. O processo de aprendizagem no grupo, para ser eficaz, precisa relacionar-se à aquisição de conhecimento e habilidades, por seus membros.

·GARVIN (1993) aconselha que a aprendizagem na organização, e em particular nos grupos, seja analisada de forma cientifica e sugere os seguintes enfoques para a análise da mesma:
1Resolução Sistemática de Problemas - utilização do conhecimento disponível para a busca de solução para os problemas emergentes;
2Experimentação - busca de novos horizonte e adaptação de novos conhecimentos
3Experiências Passadas - aprender o que causou os sucessos e fracassos passados;
4Circulação do Conhecimento - compartilhamento coletivo, em todos os níveis, do conhecimento;
5Experiências Realizadas por Outros - utilização dos processos de Benchmarking.

Para o eficaz aproveitamento desta nova forma de sistematizar o conhecimento ou de promover o desenvolvimento dos grupos, é preciso rever ou questionar, alguns pressupostos básicos utilizados pela organização. Neste sentido Schein (1993), sugeriu as condições básicas para a cultura de aprendizagem. Não vemos estas posições de SCHEIN, como novos paradigmas, e sim como um simples exercício exploratório, para a busca de novos e mais adequados caminhos. No Quadro 2, são apresentados as sugestões de SCHEIN.

Um dos mais renomados consultores da atualidade, Tom PETERS, vê como uma tendência crescente a formação de grupos de trabalho, que ele denomina de equipes de projeto, dentro das organizações. Ele alerta que as contribuições individuais, serão mais importantes do que nunca, e que os indivíduos utilizarão os grupos para modelar e legitimar suas idéias e posições.

Quadro 2: A Busca de Uma Cultura de Aprendizagem

ASPECTOPROPOSTANATUREZA DA ATIVIDADE HUMANAPRÓ-ATIVANATUREZA DA REALIDADE E DA VERDADE PRAGMÁTICANATUREZA HUMANABOA E MUTÁVELNATUREZA DAS RELAÇÕES HUMANASINDIVIDUALISMO OU GRUPISMO (sem preconceito e dependendo da necessidade) AUTORITARISMO OU PARTICIPAÇÃO (sem preconceito e dependendo da necessidade)NATUREZA DO TEMPOORIENTADO PARA O FUTUROPROCESSO DE COMUNICAÇÃOINTENSO E ABRANGENTECULTURAS NÃO DOMINANTESASSUMIR E DIVERSIFICARPENSAMENTOVISÃO SISTÊMICA
PETERS, alerta ainda sobre a necessidade dos grupos aprenderem a se auto-gerenciarem, condição imperiosa, para que estes sejam unidades de solução de problemas e possam responder com agilidade às necessidades organizacionais. A disseminação dos grupos no meio organizacional, deverá ocorrer em todos os níveis da estrutura.
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·Robert WATERMAN, outro consultor norte-americano, vê o desempenho do líder como o principal responsável para o sucesso dos atuais grupos de trabalho nas organizações, que ele prefere denominar de equipes. WATERMAN (1989), cita várias experiências importantes que mostram magníficos desempenhos de equipes, a partir da condução da mesma por liderança carismática e legitima. Entre os casos apresentados pelo autor encontram-se a virada nos destinos do Parque de Eletrodomésticos da GE, liderada por Roger Schipke, e a experiência vivenciada pela fábrica do Ford, em Chicago, durante a produção do Taurus, liderada por Dick Ross.
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·São casos importantes, mais não absolutos ou revolucionários. Vemos a eficaz atuação do líder como muito importante e necessária para o sucesso de uma equipe, mais nos parece que o autor super-valoriza o líder, em detrimento dos outros membros e da própria identidade adquirida pela equipe como unidade produtiva ou de negócios.
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2.4. Equipe: Uma Proposta de Definição

·Em nossa pesquisa bibliográfica, buscamos intensamente uma definição consistente para o termo equipe. Vários autores, vêem utilizando este termo com freqüência, mas sem uma preocupação cientifica, de vinculá-lo aos grupos de trabalho. Alguns autores chegam a desvincularem os sentidos dos termos grupos e equipes: grupo é coisa do passado; equipe é coisa moderna. Não vemos assim.
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·Após algumas reflexões sobre o tema, decidimos propor uma definição para equipe com base nos estudos de grupo. Ao nosso ver equipe, pode ser conceituada como sendo, um grupo de trabalho temporário, que tem identidade própria, metas e objetivos específicos e definidos, e que possui um alto grau de conformidade, apoio e coesão entre seus membros.
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·Diante de tal posicionamento, pode-se sugerir, que, a equipe é um grupo de trabalho amadurecido e que recebe responsabilidades especificas na organização. Para a transformação de um grupo de trabalho em equipe, é preciso não desprezar todo o blackgroud já existente sobre a temática. É nosso objetivo desenvolver estas idéias em outro artigo.

2.5. A Utilização das Equipes nos Processos de Qualidade

Um dos aspectos organizacionais que tem colocado as equipes em evidencia, tem sido a implantação dos programas de qualidade. A literatura sobre qualidade considera a utilização das equipes, denominadas de equipes de qualidade, de forma eficaz, como um fator vital para o sucesso na disseminação das idéias e procedimento que buscam a melhoria da qualidade.
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·Joseph JURAN , vê a necessidade de utilização de equipes de qualidade como elo entre a estrutura formal e os novos procedimentos a serem implantados. Para JURAN (1990), as equipes não devem ser vinculadas à cadeia de comando formal da organização. Quanto ao líder, este deve ter além das responsabilidades administrativas, as mesmas que cada membro da equipe possui. Cada equipe deve ter um secretário e um facilitador. Este ultimo, geralmente é um especialista, que não precisa integrar em tempo total a equipe, mas sua função é chave e decisiva nas equipes proposta por JURAN. Dentre suas atividades mais significativas, destacam-se:
Explicar as intenções da empresaAuxiliar no redirecionamento do projetoAssistir a formação do grupoAuxiliar o líder da equipeAssistir aos treinamentosRelatar Progresso aos dirigentesRelatar à equipe experiências de outros projetosMelhorar as relações humanas
Edward DEMING, trata das equipes em um de seus Pontos para a Qualidade. No Ponto 12, que sugere Remover as Barreiras ao Orgulho do Trabalho de Forma Adequada , DEMING, incentiva a formação de equipes e diz que elas são importantes por unir com energia, indivíduos de departamentos diferentes.(SCHERKENBACH, 1990)

Philip CROSBY, propõe que a melhoria da qualidade seja realizada em 14 Passos. O segundo Passo é dedicado a formação e objetivos das equipes de qualidade. CROSBY (1992) diz que a equipe é um dos itens vitais do processo de qualidade. O autor vê a equipe de qualidade como o meio de coordenar, orientar e apoiar a implantação do processo. A composição da equipe de qualidade, proposta por CROSBY, deve ser realizada de forma homogênea quanto ao conhecimento e priorizar pessoas com alta motivação. Quanto ao líder, este deve ter bom acesso a direção da organização, e ser responsável pela formação das estratégias.

A preocupação com o desempenho das equipes nas organizações que buscam a melhoria da qualidade, tem sido uma constante nos autores ou consultores que trabalham a qualidade. Mas SCHOLTES (1992), alerta que apesar de muito importante, a eficácia das equipes constituem em apenas um dos aspectos dos processos de qualidade. É preciso ter consciência do papel e limitações das equipes, bem como capacita-las em técnicas de convivência e sinergia de grupo.

Ultimamente vários autores ou consultores têm feito algumas pequenas variações, como o conceito de equipe. A maior parte delas sem bases consistentes, e que, no nosso modo de ver, tende a exploração ou modismo. No seguimento deste trabalho, faremos algumas considerações sobre esta tendência, que reputamos preocupante.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS: O Modismo dAS EQUIPES NAS Organizações

Tem sido comum no meio organizacional a exploração por consultores organizacionais ou profissionais, alguns com visões superficiais ou limitadas, de temas administrativos/gerenciais, de forma oportunista e diríamos até ludibriosa.

Atualmente a panacéia é em relação as equipes dentro das organizações. Várias são as novas teorias , novos conceitos, novos paradigmas ou novas denominações criados com base nos achismos ou em experimentos empíricos, com metodologia duvidosa ou não explorados devidamente. Mas a mídia especializada tem se encarregado de forma ingênua ou irresponsável, de fazer destas teorias, conceitos ou paradigmas, o modismo do momento.

Encontrando um território onde o desconhecimento e a falta de compromisso com o saber cientifico são constantes, esses modismos passam a ser verdades inquestionáveis dentro das organizações durante um determinado tempo. Tempo suficiente para que estas organizações, constatem que aquela grande idéia não era a pedra filosofal prometida, e muitas vezes comprada a preço de ouro, e imposta de forma agressiva à cultura reinante na organização.

Infelizmente o prejuízo da organização não refere-se somente ao desembolso financeiro realizado. Os prejuízos, em determinados casos são imensuráveis, nos aspectos comportamentais e produtivos da organização. Hoje vivenciamos a reversão dos modismos de ontem: reengenharia e terceirização. Não que a idéia original da reengenharia ou terceirização sejam negativas, o que ocorre, é que, teorias ou conceitos já existente são maquiados e apresentados de forma superficial ou enganosa, como grandes descobertas, geralmente por profissionais não conhecedores da estrutura ou dos conceitos, que levaram a construção daquelas idéias básicas. Por isso mesmo, incapazes de contextualizar, flexibilizar e ou criar variantes para as mesmas.

Hoje estamos vivenciando este mesmo processo em relação a utilização das equipes como unidades produtivas ou de negócios. Várias são as posições pinçadas da literatura especializada, maquiadas e transformadas em verdadeiros tratados..

Para nos referir-mos apenas a nomenclatura que vem sendo utilizada para denominar as equipes nas organizações, poderíamos citar : Grupo Auto-Dirigido, Unidade Grupal, Equipe Autogerenciadas-EAG , Equipe Zapp, Equipe Autônoma-EA, Equipe Executiva de Aperfeiçoamento-EEA, Equipe de Qualidade, Time, Time de Trabalho-TT, Time de Trabalho Autodirigidos-TTA , Time Sinergético-TS, etc. É muita coisa, e o mais curioso é que cada um destes termos tem definições e teorias próprias e diferenciadas das demais! São as variações sobre o mesmo tema.... Na realidade, a troca de um simples adjetivo, muitas vezes insignificante no contexto, por um sinônimo, ou uma tradução ou leitura inadequada, possibilita uma grande descoberta, ou a criação de uma nova teoria.

É lamentável, que todos os estudos e base conceitual constituída sobre os grupos, parte apresentada neste trabalho, seja desprezada, e tentem reinventar a roda, em momento tão critico pelo qual passa as organizações produtivas, seja a nível nacional, ou mundial. Não é licito simplesmente ignora-las, desprezando todo o aprendizado adquirido em troca dos achismos de uns e da ambição dos empresários dos modismos organizacionais.

Achamos que a passividade e isolamento que os Centros de Excelência em Administração, tem mantido em relação à sociedade e ao mundo organizacional, abre espaço para o surgimento destes oportunistas ou paraorganizacionais.

Acreditamos que a busca do desenvolvimento e do sucesso organizacional, diante do contexto atual, só se dará através da otimização, desempenho, eficácia e sinergia dos grupos ou equipes de trabalhos. Como suporte, já temos uma base teórica/conceitual, bem estruturada, é preciso apenas conhece-la, analisa-la e utiliza-la. Não podemos desprezar as descobertas ou estudos de MAYO, LEWIN, BALES, ALLPORT, HOMANS, ARGYRIS, SCHEIN, dentre outros, sobre as peculiaridades dos grupos de trabalho. O que é preciso é analisa-los nos contextos históricos, geográficos, culturais e políticos, em que foram desenvolvidos, e trazê-los para o nosso tempo e espaço.

Outro agravante à problemática ora exposta, é a constante comparação do comportamento, desempenho e características dos grupos de trabalho ou equipes originadas nas organizações do ocidente, com as existentes nas organizações japonesas, coreanas ou chinesas. Isto traz uma variável difícil de ser equacionada de forma simplista, e este trabalho não será o fórum para esta discussão. Mas achamos necessário uma rápida consideração. É importante e necessário o estudo das características e peculiaridades das equipes das organizações orientais. É preciso identificar os pontos fortes, e buscar referencias em nossas bases teóricas e culturais, para a devida contextualização ou adaptação dos mesmos, com vista a utilização por nossas organizações. A simples copia ou importação de modelos de equipes das organizações orientais, para aplicação nos organizações ocidentais, é ingênuo e ineficaz, visto que o insucesso, à médio prazo, é garantido. O momento exige muita cautela, é preciso repensar as nossas organização, mas de forma responsável e em bases solidas.

BIBLIOGRAFIA

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18.WATERMAN,R. O fator renovação. São Paulo, Harbra, 1989.

PROPRIEDADES ESTRUTURAIS DOS GRUPOS

- ESTRUTURA
Define-se pelo padrão de relacionamento interno do grupo e seu arranjo ou desenho representa a maneira pela qual as pessoas e seus papéis podem estabelecer esse relacionamento no plano formal e informal.
Sabe-se que o tamanho dos grupos organizacionais bem como a rigidez hierárquica torna-se dificultador para o relacionamento interno. Da mesma forma, a ausência de uma estrutura interna, ou mesmo a total informalidade num grupo pode levar a dificuldades em lidar com seus próprios limites.
Segundo Joseph Luft, por estrutura entende-se a organização interna e os modos de proceder próprios de um grupo. Todo grupo tem que fazer face ao problema da sua estrutura. Não se trata unicamente do grau de estruturação, mas também de decidir se grupo definirá as suas próprias regras,
Em seus estudos sobre Dinâmica de Grupos CARTWRIGHT e ZANDER apresentam os elementos necessários para um grupo ser reconhecido como tal:
a) definem a si mesmos como membros;
b) são definidas pelas outras pessoas como membros;
c) identificam-se com as outras;
d) envolvem-se em interação freqüente;
e) participam de um sistema de papéis interdependentes;
f) compartilham normas comuns;
g) buscam metas comuns, interdependentes;
h) sentem-se que sua filiação ao grupo é compensadora;
i) possuem a percepção coletiva de unidade e
j) unem-se em todo confronto com outros grupos e indivíduos.
Kurt Lewin, por outro lado "concebe a estrutura do grupo como um campo dinâmico, como um sistema em equilíbrio estacionário, um estado de equilíbrio entre forças equivalentes em intensidade e opostas em direção".
Ao adotar-se literalmente a teoria proposta por Lewin e seu desenvolvimento para o estudo dos pequenos grupos, ter-se-á como elementos formadores da estrutura do grupo, as normas - referindo-se às regras que regem o comportamento dos membros do grupo, os papéis - referindo-se aos deveres e obrigações dos participantes dos grupos, especialmente das lideranças, o poder ou influência - referindo-se à espécie e quantidade de controle que os membros têm uns sobre os outros, e à coesão - referindo-se ao grau de vinculação que os membros têm pelo grupo (SHEPHERD, 1969, p. 39-40). Se considerar-se que papéis já fazem parte de nosso título e que poder é sinônimo de posição/status, pode-se acrescentar aos elementos condicionantes da estrutura normas e coesão. Neste sentido, estaríamos concordando com a maior parte dos estudos de grupos (MOSCOVICI, 1998).
Deve-se levar em conta, por outro lado, que a maioria dos estudos de grupos ainda considera - e com razão - como importante fator condicionante do grupo o tamanho, ao qual estão associados processos e papéis importantes. Tais elementos serão agora considerados para analisar os processos estruturais dos grupos, acreditando que assim, longe de fugir-se do tema proposto, este estará sendo enriquecido. Para tanto serão agora abordados os seguintes tópicos:
1)composição
2) tarefas
3) posição
4) papéis
5) objetivos e metas
6) tamanho
7) códigos, normas e valores
8) liderança
9) coesão
1. COMPOSIÇÃO
Uma vez observadas as características pessoais dos membros de um grupo, outra variável decorrente desta é a de como se comporá este grupo. A composição está diretamente relacionada com a variável HOMOGENEIDADE e HETEROGENEIDADE.
A experiência mostra que grupos homogêneos apresentam maior dificuldade de troca na inter-relação, enquanto os grupos mais heterogêneos, pela própria diversidade, apresentam maior dificuldade em seu funcionamento, porém o processo de crescimento torna-se mais eficaz em função das trocas interpessoais.
Para MAILHIOT (1985, p. 128) "as principais variáveis que podem entrar em causa na composição de um grupo são o sexo, a idade, a origem étnica, as modalidades de aquisição de sua competência e os anos de experiência", bem como o nível de instrução, formação profissional, entre outros.
Assim, ao falar-se de composição de grupos, não há como deixar de referir-se à homogeneidade e heterogeneidade dos grupos. Entretanto, homogeneidade ou heterogeneidade em função de que e para que?
Segundo ANZIEU e MARTIN (apud MUCCHIELLI, 1975, p. 51), "a eficácia das comunicações requer homogeneidade dos membros: homogeneidade do nível cultural e dos quadros mentais de referência, homogeneidade do equilíbrio psíquico". Esse tipo de homogeneidade é, indiscutivelmente, fator de cooperação e eficácia. Por outro lado, a heterogeneidade das competências - tais como confiança interpessoal e motivação comum para a tarefa - é fator de riqueza das trocas, de criatividade do grupo de uma divisão eficaz dos papéis. .... Deve-se admitir que a heterogeneidade de competências, nas condições citadas, dinamiza e enriquece a equipe (MUCCHIELLI, 1975, p. 52).
De acordo com MAILHIOT (1985, p. 128) "quanto mais homogêneo o grupo, mais as identificações com a autoridade e a tarefa do grupo são facilitadas, mais rápida é a integração. Nos grupos heterogêneos, se a integração é mais lenta, tende entretanto a fazer-se em maior profundidade. Se nestes casos a identificação com a autoridade e com a tarefa do grupo é mais penosa, se ela é acompanhada de momentos de tensão e de conflitos, por outro lado a heterogeneidade do grupo permite mais complementaridade entre os membros, mais resistência às pressões pela uniformidade e maior vigilância contra as tentativas de manipulação por parte da autoridade e, portanto, na maior parte dos casos, mais criatividade da tarefa." Neste sentido, pode-se dizer que há relação direta entre homogeneidade ou heterogeneidade dos grupos e a questão de metas e tarefas a serem realizadas ou alcançadas.
STOCK (apud VENDRELL e AYER, s/d: 110) aponta que a heterogeneidade favorece a aprendizagem enquanto HUSENMANN (apud VENDRELL e AYER, s/d: 110) acrescenta que a heterogeneidade dificulta a comunicação e o surgimento de lideranças. Se isso é verdadeiro, a heterogeneidade será eleita quando o propósito for aprendizagem e a diversidade, porém se o propósito for à coesão ou a rapidez nas decisões se elegerá a homogeneidade. Vale ressaltar, que tudo isto é também questão de grau. Conquanto a heterogeneidade possa promover mais troca e facilitar a aprendizagem, se excessiva também pode conduzir à fragmentação do grupo. É interessante frisar que homogeneidade em relação à problemática básica dos componentes do grupo, favorece a identificação e aumenta a coesão.
A) Características pessoais dos membros:
As pessoas levam seu universo pessoal ao grupo, composto pela sua característica de personalidade, vivências pessoais e experiência profissional. Por isso, Lewin afirmava que o resultado de um grupo representava um todo totalmente diferente do que a soma de suas partes.
Ao se encontrarem numa situação grupal, os indivíduos reagirão diferentemente em função deste "back-ground", e é sobre estas características, focada num processo de interação, que as ações e reações individuais influirão e serão influenciadas pelo grupo.
Em função disto, sabemos que indivíduos com uma estrutura de personalidade comprometida, apresentam sérias dificuldades de se inserirem num grupo. Da mesma maneira, só que não com a mesma intensidade, pessoas que compõem grupos minoritários socialmente discriminados, também apresentam dificuldades de inserção.
Ao trabalhar com um grupo, um coordenador deve levar em consideração estas características pessoais dos membros de grupo, sejam elas características de personalidade, características físicas, econômico-sociais ou profissionais.
B) Rede de comunicações:
O processo de comunicação reflete como o grupo está estruturado e como os papéis assumidos pelos participantes atuam à serviço de manutenção ou mudança destes padrões.
A meta final no desenvolvimento de grupos é propiciar condições a que se atinja um nível de comunicação autêntica entre os participantes e isso inclui lidar com diferenças e conflitos, até que se atinja um nível de comunicação que atenda as expectativas do grupo.
Usualmente o padrão de comunicação existente é o verbal e através dele o coordenador de grupo encontra uma porta de entrada para trabalhar com outros níveis de comunicação, por exemplo, o corporal, a comunicação verbal informal. Para isso o ponto fundamental no trabalho de grupo, é atentar para o que se diz como META-COMUNICAÇÃO, ou seja: estar atento à comunicação que não é falada, mas é sentida e está presente no clima do grupo.
2. TAREFAS
Os grupos ou equipes ao interagirem, inserem em si uma ou várias razões que justificam sua existência. Portanto, sempre haverá, no plano da ação dos mesmos, atitudes relacionadas diretamente com o plano da tarefa na qual o grupo se volta para o momento, e, o plano da emoção, referindo-se à todos os sentimentos que norteiam a execução dos objetivos e/ou tarefas.
Bion, ao formular a teoria dos supostos básicos, apresentou também a modalidade trabalho-tarefa. Esta modalidade refere-se a maneira racional e consciente do grupo buscar soluções para suas dificuldades, porém é no plano da emoção que os grupos se defrontam com as dificuldades maiores em lidar com esta área e, seus reflexos recaem sobre o plano da tarefa, impedindo muitas vezes de um grupo evoluir.
É no plano da emoção que se insere as necessidades interpessoais citadas acima e é também o plano da emoção que baliza os movimentos do grupo quanto à sua fase de desenvolvimento (supostos básicos de Bion).
Na prática, esse fenômeno pode se referir àquelas Organizações que possuem os técnicos e executivos mais brilhantes em suas equipes, e ainda assim, o resultado não flui.
A competência interpessoal e a habilidade de trabalhar em grupo estão diretamente relacionadas com o aspecto de como os indivíduos e os grupos lidam com sua área da emoção e de como a mesma impacta no plano da execução das tarefas.
Uma das características mais diretamente observáveis da atividade de um grupo é o tipo de tarefa que realiza. É uma das variáveis clássicas na investigação grupal e sua importância para a estruturação do grupo tem sido posta em evidência por numerosos autores (ÁLVARES, s/d, p. 57).
Mais do que o tipo de tarefa em si mesmo, o que afeta a atividade do grupo é como ela é percebida e desenvolvida pelos seus membros. Segundo McGRATH (apud ÁLVARES, s/d), há quatro processos básicos nas tarefas de grupos. Cada um deles está relacionado com uma fase específica de evolução do desenvolvimento do grupo e se aplica a dois campos distintos de atuação: o âmbito da cognição e o âmbito da motivação.
Uma distinção clássica de grupos, do ponto de vista tanto das normas quanto das tarefas, é entre grupos formais e informais. Os primeiros possuem tarefas definidas por antecipação, rotineiras e formais. Os segundos são espontâneos e informais. Assim, quanto à tarefa, pode-se distinguir, a título de exemplo:
Grupos de Trabalho (team building)
Grupos de Apoio (consultorias internas ou externas)
Grupo de Auto Ajuda (reforço de mudança de comportamento)
Comitês (comissões ou organizações)
Grupos de Negociação (relações industriais e sindicais)
Grupos de Pesquisa e Desenvolvimento (novos produtos, serviços técnicos, pesquisa científica)
Grupos de Seminários Prospectivos (objetivam desenhar o futuro da organização e tem como objeto o sistema organizacional como um todo)
Os indivíduos no grupo desempenham papéis relacionados as categorias de interação em dois níveis: tarefa e sócio-emocional. Assim, "ao nível da tarefa, uma pessoa quase sempre inicia as atividades, propõe ou sugere ao grupo maneiras de abordar as tarefas ou cursos de ação, enquanto outra pessoa dinamizará os esforços, estimulando o grupo para melhor qualidade dos resultados, outra ainda ficará mais como observadora. Ao nível sócio-emocional, alguns indivíduos aliviarão habilmente as tensões que surgirem, outros mostrarão solidariedade ou discordância, ou aumentarão as tensões" (MOSCOVICI, 1998, p. 116).
MAILHIOT (1985, p. 139) estabelece uma relação entre exigências da tarefa e necessidades interpessoais. Para o autor, o líder de um grupo de trabalho é funcional (favorece decisivamente a progressão na execução da tarefa) se consegue primeiramente satisfazer as necessidades interpessoais dos membros, tais como necessidades de inclusão, de solidariedade, de afeição e de controle. Ao adotar atitudes de empatia e de presença atenta a cada um dos membros, bem como a flexibilidade cria um clima de grupo que facilita a integração dos membros, tornando-a mais autêntica. Neste sentido, o líder deve preocupar-se em sensibilizar os membros de seu grupo para as exigências da tarefa e assegurar, por momentos, a realização da tarefa sobre a satisfação das necessidades interpessoais.
MAILHIOT (1985, p. 141-143) também apresenta critérios de eficácia ao nível da tarefa, tais como: a) utilização funcional dos recursos; b) tomadas de decisão por consenso; c) maleabilidade dos processos e d) criatividade no plano da tarefa.
a) Utilização funcional dos recursos
O líder de um grupo de trabalho torna-se funcional quando, assumindo os papéis de coordenador ao nível da tarefa, torna os membros do grupo desejosos e capazes de explorar todos os recursos que lhes são acessíveis na execução da tarefa... As sugestões de um perito poderão ser rejeitadas sem que o grupo se sinta culpado, se elas lhe parecerem ser de nenhuma ou pouca utilidade para a realização da tarefa. Além disto, quando as rivalidades entre os membros desaparecem e as divergências de pontos de vista e de opiniões ficam despersonalizadas, não arriscam mais degenerar em conflitos e em tensões internas. Em tal clima de grupo cada sugestão ou cada solução pode ser avaliada em seu mérito; ela é aceita ou rejeitada somente em razão de seu valor objetivo.
b) Tomadas de decisão por consenso
Os membros adquirem a capacidade de tomar decisões por consenso. Todos estão conscientes de que este acordo deve ser explícito e autêntico. Também o acordo não terá valor de decisão de grupo, senão a partir do momento em que terá sido sistematicamente verificado que todos o aceitam em plena consciência das implicações de sua adesão.
c) Maleabilidade dos processos
Um dos critérios de maturidade de um grupo de trabalho revela-se na flexibilidade do grupo em introduzir processos nas trocas entre os membros. Assim, o grupo descobre que as regras do processo, que no início se mostravam funcionais, devem ser abandonadas ou substituídas cada vez que as exigências da tarefa variarem e elas tiverem se tornado um fator de estagnação.
d) Criatividadeno plano da tarefa
Um grupo de trabalho não se torna criativo senão quando, graças ao clima de grupo criado e mantido pelas atitudes do líder e concluída a integração dos membros, um equilíbrio estável se estabeleceu entre as exigências da tarefa e as necessidades de solidariedade, equilíbrio que favorece finalmente um primado da tarefa sobre as pessoas. Neste sentido, são fatores que contribuem para a criatividade em grupo: 1) a complementaridade entre os recursos mentais dos membros do grupo; e 2) aspiração à perfeição - "Todos devem ter se tornado desejos de aperfeiçoar-se em grupo e de cumprir com a tarefa do modo mais perfeito".
3- POSIÇÕES
Para SHERIF e SHERIF (apud GLEN, 1980, p. 23) status "é a posição de um membro numa hierarquia de relações de poder numa unidade social (grupo ou sistema), fala como é a medida pela eficácia relativa de iniciativa (a) para controlar a interação, a tomada de decisões e as atividades, e (b) para aplicar sanções nos casos de não-participação e não-submissão".
BOWDITCH e BUONO (1992, p. 98), discorrem sobre o conceito de status apresentando-o como individual e do grupo. Dizem os autores: status "se refere ao nível ou posição num grupo, ou de um grupo numa organização". Com freqüência fala-se de indivíduos ou grupos tendo pouco ou muito status numa organização. Neste critério, o status pode advir tanto da posição formal como das qualidades individuais. "Ele reflete a percepção do indivíduo ou grupo pelos demais elementos da organização, geralmente em termos de influência e prestígio relativos. Como a maioria dos grupos é composta de gente de status diferente (e as organizações também são feitas de grupos de status desiguais), a noção de status envolve uma comparação social."
CARTWRIGHT e ZANDER (1967, p. 819) apresentam alguns efeitos da estrutura de um grupo, mais especificamente quanto às conseqüências da localização na estrutura do grupo. Assim, do ponto de vista do membro do grupo, sua localização na estrutura tem grande importância. De um lado, provavelmente não acha que todas as localizações sejam igualmente satisfatórias ou atraentes. Pode desejar que muitas pessoas estejam "abaixo" dele na estrutura de poder ou desejar uma posição na estrutura de comunicação. "Se a sua localização (posição) não é a preferida, haverá forças para mudá-la ou para mudar a estrutura. Se está satisfeito com a sua localização, pode fazer grandes esforços para mantê-la e para resistir a tudo que implique modificação da estrutura do grupo."
Por mais homogêneo que seja um grupo, algumas diferenças são sempre reconhecidas entre seus membros: prestígio, valor, competência. A diferenciação não conduz necessariamente à estratificação, mas quando se institucionalizam diferenças de poder, temos o surgimento das hierarquias.
Na origem das relações de poder - se considerado como poder legítimo, isto é, concedido - encontra-se a avaliação positiva ou negativa do outro. Os resultados das pesquisas em pequenos grupos apontados por SHEPHERD (1969, p. 77) indicam para o seguinte: quando pessoas se encontram pela primeira vez, formam umas das outras, impressões que podem ser favoráveis ou desfavoráveis. Quanto às origens das impressões favoráveis e desfavoráveis, estas ainda não estão bem definidas, entretanto, três fontes estão bem claras: 1) atitudes generalizadas (gosto/desgosto) em relação a um objeto social (estereótipos, preconceitos) e a "identificação" da pessoa em relação às mesmas; 2) atitudes em relação ao "outro significativo" - pais, parentes, professor ou qualquer pessoa que tenha sido considerada importante para o desenvolvimento do auto-conceito - e a "identificação" da pessoa em relação ao "outro significativo"; c) nível de auto-estima da pessoa - elevada auto-estima predispõe à aceitação das pessoas, baixa auto-estima predispõe à crítica e à rejeição das pessoas.
Superpostas a essa "base", pode-se considerar, a partir dos conceitos de atração e acessibilidade de Peter Blau (in: Shepherd, 1969, p. 83), que dois tipos de liderança normalmente emergem nos pequenos grupos: o líder de tarefa e o líder sócio-emocional, indivíduos nos quais a atração e acessibilidade coincidem e, combinadas com outras condições e exigências do grupo, produzem uma liderança para a ação e outra para o equilíbrio sócio-emocional do grupo. O estilo a ser escolhido ou adotado relacionar-se-á então, com os fins pretendidos.
4 - PAPÉIS
O conceito de "papel" designa o modelo de comportamento que caracteriza o lugar do indivíduo no grupo. Cooley foi um dos primeiros sociólogos modernos a acentuar quanto é significativo e importante este caráter de pertença ao grupo.
Cooley insistiu no fato de que o papel desempenhado por um indivíduo em grupos diferentes exerce uma influência muito forte sobre o seu desenvolvimento individual; sublinhou igualmente que a presença em grupos múltiplos é a chave que permite compreender as motivações do indivíduo no seu comportamento social. O conceito de papel pode, portanto, ajudar-nos a compreender e a predizer o comportamento do indivíduo. Sherif e outros mostraram como a identificação simultânea a grupos diversos pode criar problemas ao indivíduo e contradições no seu comportamento.
Como a cada "definição" de posição (status) corresponde um conjunto de expectativas, espera-se do membro do grupo alguma correspondência a elas (papéis). GENNIE y Paul LEMOINE (apud SHEPHERD, 1969) sob uma perspectiva psicanalítica, baseados em vasta experiência com grupos, pontuam que os membros tendem a repetir determinados papéis-chave ue são aprendidos fundamentalmente no seio da família. Assim, por exemplo, os papéis de manutenção e direção (pai), de proteção e ordem (mãe) ou de dependência (filho).
Conforme SHERIF e SHERIF (apud GLEN, 1980, p. 23) "as relações de papel referem-se a padrões de comportamento recíproco e a expectativas associadas entre dois ou mais indivíduos, padrões e expectativas que são características e se repetem periodicamente em interação de conseqüências importantes para eles.
Para GLEN (1980, p. 23) o papel que um indivíduo desempenha nas atividades do grupo de que ele é membro pode mostrar considerável variação. De grupo para grupo, as suas relações de papel podem variar: "num grupo, as suas interações com outros membros podem ser ativas e as suas contribuições para as atividades grupais ter um caráter substancial; num outro, ele poderá ser um membro relativamente passivo". Em uma perspectiva complementar MUCCHIELLI (1975, p. 77), concebe o grupo como configuração de papéis e esclarece: "pela expressão configuração de papéis, entendo uma Gestalt na qual os indivíduos têm cada um uma função particular e o conjunto é uma complementaridade dos papéis ou das atribuições, dentro de um objetivo que permaneça ao mesmo tempo comum e suficientemente motivador."
Se considerar-se que as "atitudes são constructos mediadores entre o indivíduo e a sociedade" (SHEPHERD, 1969, p. 109), o papel representado pelo membro do grupo reflete a relação dialética entre as expectativas e as demandas dos membros do grupo e as características da personalidade de cada um.
Fela MOSCOVICI (1998, p. 140) atesta que os membros de um grupo desempenham papéis ao nível da tarefa (papéis de facilitação da tarefa do grupo), ao nível sócio-emocional (os membros exercem funções de manutenção do grupo quer sejam construtivas ou facilitadoras). Autores como BENNE E SHEATS (apud SHEPHERD, 1969) apresentam uma classificação dos papéis em grupo:
Papéis relativos à tarefa do grupo: visam facilitar e coordenar os esforços do grupo em relação à tarefa que se pretende realizar. Exemplos: o informador, o sintetizador, o contribuinte, o orientador, o crítico-avaliador, o curioso.
Papéis relativos à manutenção do grupo: visam a estruturação de atitudes centradas no grupo e em sua manutenção. Exemplos: o animador, o conciliador, o padronizador, o facilitador.
Papéis relativos aos indivíduos: visam a satisfação de necessidades individuais, sem relação com a tarefa do grupo. Criam problemas de controle e socialização. Exemplos: o agressivo, o confessor, o dominador, o cínico.
Vale ressaltar que os "papéis individuais" dificultam a coesão e a estruturação do grupo. Na realidade, são atitudes/comportamentos individuais, nunca papéis, cujo conceito é eminentemente social. GONZÁLES (1996), por exemplo, embora tendo endossado antes o conceito de "papéis individuais", em livro mais recente, discutindo as teorias de orientação interacional, menciona textualmente que tais "papéis individuais", na realidade, têm por propósito "a satisfação das necessidades individuais dos participantes. Seu propósito é algum objetivo individual que não é relevante nem à tarefa do grupo e nem ao funcionamento do grupo como tal" (GONZÁLES, 1996, p. 214).
MOSCOVICI (1998, p. 141) também atenta para a questão dos papéis não-construtivos desempenhados dentro dos grupos. Assim, "em todos os grupos em funcionamento seus membros podem desempenhar eventualmente, alguns papéis não construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstáculos e canalizando energias para atividades e comportamentos não conducentes aos objetivos do grupo. Esses papéis correspondem a necessidades individualistas, motivações de cunho pessoal ou a problemas de personalidade ou até, muitas vezes, decorrem de falhas de estruturação ou da dinâmica do próprio grupo". A autora ilustra como papéis não construtivos o dominador; o dependente; o agressivo; o criador de obstáculos; o vaidoso; o reivindicador; o confessante; o gozador, entre outros.
É importante citar que Robert Bales em 1955 desenvolveu uma teoria acerca da especialização de papel, com base em observações sobre pequenos grupos de discussão. De acordo com suas pesquisas, o equilíbrio pode ser criado pelo comportamento dos membros influentes do grupo. GAHAGAN (1980, p.133) diz que Bales "considerou que o processo observado tinha espelhado, em seus aspectos essenciais, a solução para o problema de equilíbrio de todos os grupos de trabalho. O especialista na tarefa incorre gradualmente na hostilidade dos demais por causa de : (a) seu monopólio da palavra e (b) sua canalização dos esforços do grupo exclusivamente para a execução da tarefa. Essa hostilidade podia ameaçar não só a realização do objetivo mas até (em grupos da vida real, se não aqui) a existência do grupo. O especialista sócio-emocional, que enfrenta e neutraliza a hostilidade por suas contribuições, mantém o grupo unido.
CARTWRIGHT e ZANDER (1967, p. 814) também citam os estudos de Robert Bales. BALES menciona que entre os elementos capazes de caracterizar (e classificar) uma estrutura, está o grau de importância ou prestígio no grupo, e que isto se refere a papéis. Os outros elementos apontados por Bales são o grau de acesso aos recursos por parte dos membros, o grau de controle sobre as pessoas; e o grau de solidariedade ou identificação. Esses elementos também apresentam relação evidente com os papéis.
Finalmente, o papel do coordenador do grupo, numa perspectiva de "mediador" de confrontos diretos que podem gerar impasses e de "estimulador" de processos e reflexões, pode ser definido, como o faz Pichon-Riviére, de "copensor" - que é um neologismo que define o que pensa junto, ajudando a pensar (PICHON-RIVIERE, 1998, p. 125).
Papéis funcionais:
Segundo Moreno, o papel "é a forma de funcionamento que o indivíduo assume no momento específico em que reage a uma situação específica, na qual outras pessoas ou objetos estão envolvidos", afirma ainda que os papéis "são unidades culturais de conduta e por isso possuem características e peculiaridades próprias da cultura em que foi estruturado".
Quintana (1988) contribuiu com a teoria dos papéis, acrescentando que "o homem é um ser social e por isso atua em forma de conduta, na coletividade, desempenhando papéis "impostos" e outros "escolhidos" que se acham limitados pelas normas de funcionamento de um grupo. Portanto, segundo Quintana, "um papel é uma exigência social de conduta organizada".
Desta forma, ao se trabalhar com grupos, deve-se considerar fundamentalmente que papéis os participantes estão assumindo e como o grupo lida com os papéis formais e informais na relação interpessoal. O que se observa, no entanto é que a saúde mental de um grupo reside no fato dele ser capaz de intercambiar papéis entre os membros, tornando possível o fluxo de experiências e trocas no interior do grupo. Portanto, um grupo cujas pessoas assumem papéis rígidos, sejam eles formais ou informais, tende a ser um grupo com alto nível de conflito e pouca troca.
O trabalho com grupos auxilia os participantes a exercitarem novos papéis e/ou reverem papéis atuais, no sentido de avaliar o quanto estes papéis facilitam ou dificultam o desenvolvimento do próprio grupo.
Papéis, lideranças:
Da mesma forma como ocorre num sistema familiar, institucional, ou social, também um grupo terapêutico comporta-se como uma estrutura na qual há uma distribuição complementaria de papéis e posições. Podemos dizer que em cada papel se condensam as expectativas, necessidades e crenças irracionais de cada um e que compõem a fantasia básica inconsciente comum ao grupo todo.
A afirmação de que qualquer grupo cria, desde o seu inconsciente grupal, um sistema de papéis, encontra uma confirmação estatística: basta um exercício de memória, por parte do leitor, para que, certamente, lembre-se de que em qualquer de suas diversas turmas de colegas de primário, ou ginásio, etc. sempre houve alunos que assumiram e se destacaram ora no papel de "puxa-saco", ora no de alvo de "gozação", ou no de "geniozinho", ou de "burro", ou de "líder", e assim por diante, sendo que a imagem que se guarda do grupo de professores também pauta no mesmo nível.
Assim, há sempre, em qualquer grupo, um permanente jogo de adjudicação e de assunção de papéis, sendo que um seguro indicador de que está havendo uma boa evolução grupal é quando os papéis deixam de ser fixos e estereotipados e adquirem uma plasticidade intercambiável. À medida que os papéis forem sendo reconhecidos, assumidos e modificados, os indivíduos vão adquirindo um senso de sua própria identidade, assim como uma diferenciação com a dos demais.
A experiência clínica comprova que, ao longo da evolução de um grupo, os papéis que mais comumente costumam ser adjudicados e assumidos pelos seus membros costumam ser os seguintes:
1. Bode expiatório. Neste caso, toda a "maldade" do grupo fica depositada em um indivíduo que, se tiver uma tendência prévia, servirá como depositário, até vir ser expulso, o que, aliás, é comum. Nesses casos, o grupo sairá em busca de um novo bode. Decorre daí a enorme importância de que o grupo terapeuta reconheça e saiba manejar tais situações. Outras vezes, o grupo modela um bode expiatório sob a forma de um "bobo da corte" que diverte a todos e que, por isso mesmo, ao contrário de uma expulsão, o grupo faz questão de conservá-lo.
2. A teoria sistêmica denomina o membro de uma família que assume esse papel de 'paciente identificado." Por outro lado, no contexto da macrossociologia, a condição de bode expiatório se manifesta nas minorias raciais, religiosas, políticas, etc.
3. Porta-voz: Cabe ao portador deste papel mostrar mais manifestamente aquilo que o restante do grupo pode estar, latentemente, pensando ou sentindo. No entanto, essa comunicação do porta-voz não é feita somente através da voz (reivindicações, protestos, verbalização de emoções, etc.), mas também através da linguagem extraverbal das dramatizações, silêncios, actings, etc.
4. Uma forma muito comum de porta-voz é a função do indivíduo contestador. Nesses casos, é imprescindível que o grupoterapeuta (da mesma forma que os pais, numa família) saiba discriminar quando a contestação é, sistematicamente, de ordem obstrutiva ou quando ela representa ser necessária, corajosa e construtiva.
5. Radar. Este papel cabe geralmente ao indivíduo mais regressivo do grupo, como é o caso de um paciente borderline em um grupo de nível neurótico, por exemplo. Neste caso, esse paciente, antes que os demais captam os primeiros sinais das ansiedades que, ainda em estado larvário, estão emergindo no grupo. Esse papel também é conhecido como "caixa de ressonância", em razão de que tal paciente-radar, por não ter condições de poder processar simbolicamente o que captou, pode vir a expressar essas ansiedades em sua própria pessoa através de somatizações, ou abandono da terapia, ou de crises explosivas, etc.
6. Instigador. Apesar de não se encontrar na literatura uma referência explícita a este papel, ele é muito comum e importante nos grupos. Consiste na função do indivíduo em provocar uma perturbação no campo grupal, através de um jogo de intrigas, por exemplo, mobilizando papéis nos outros. Assim, o instigador consegue dramatizar no mundo exterior a reprodução da mesma configuração que tem o seu grupo interior, bem como a dos demais que aderiram a esse jogo.
7. Atuador pelos demais. É uma modalidade de papel que consiste no fato de a totalidade do grupo delegar a um determinado indivíduo a função de executar aquilo que lhes é proibido, como, por exemplo, infidelidade conjugal, aventuras temerárias, hábitos extravagantes, sedução ao terapeuta, etc. Em tais casos, o restante do grupo costuma emitir dupla mensagem: subjacente à barragem de críticas que eles dirigem às "loucuras" desse membro, pode-se perceber um disfarçado estímulo, um gozo prazeroso e uma admiração pelo seu delegado, executador de seus desejos proibidos.
8. Sabotador. Conforme este nome indica, o individuo que desempenha o papel de sabotador, através de inúmeros recursos resistenciais, procura obstaculizar o andamento da tarefa grupal. Em geral, o papel é assumido pelo indivíduo a função de executar a tarefa grupal.
9. Vestal. Da mesma forma como é regra nas instituições, também nos pequenos grupos é muito comum que alguém assuma o papel de zelar pela manutenção da "moral e dos bons costumes." Um exagero nesse papel constitui a tão conhecida figura do "patrulheiro ideológico" que obstrui qualquer movimento no sentido de uma criatividade inovadora. Há um sério risco - nada incomum - de que o papel venha a ser assumido pelo próprio grupoterapeuta.
10 Líder: Nas grupoterapias, o papel de líder surge em dois planos. Um é o que, naturalmente, foi designado ao grupoterapeuta. O outro é o que surge, espontaneamente, entre os membros do grupo. Neste caso, a liderança adquire matizes muito diferenciadas, desde os líderes construtivos que exercem o importante papel de integradores e de construtores do espirit de corps, até os líderes negativos, nos quais prevalece um excessivo narcisismo destrutivo.
11. O Solitário: Prefere ser deixado sozinho e considera-se auto-suficiente. Em grupo geralmente é atencioso e participativo, freqüentemente mostrando um tipo de personalidade que parece ser perfeita, porém o problema é que ele, de maneira geral, prefere ter o mínimo de envolvimento com os membros de um grupo, tendo a tendência de isolar-se e parecer um pouco arredio.
12. O Quieto: Algumas pessoas apresentam a característica da "quietude" o que não quer dizer que ela não se interessa pelo grupo. Este tipo de indivíduo quando tem trabalhado poder ser um grande colaborador para o grupo.
13.- O Amável: O indivíduo amável é aquele obediente e pronto para realizar os desejos do grupo. Um problema que poderá ter um indivíduo muito amável é que muitas vezes ele parece concordar com tudo por ter medo de expor suas idéias. Normalmente não estão acostumados a pensar sozinho.
14.- O lamuriento: este tipo de indivíduo é geralmente depressivo, desanimado e passa esse tipo de sentimento para o grupo. As causas para esse tipo de comportamento podem ser inúmeras, com certeza esse tipo de pessoa levará pouco tempo para expor-se totalmente para o grupo. Na verdade este tipo de comportamento é para "chamar a atenção".
15.- O iluminado: è o tipo de pessoa que parecer "saber de tudo". Este tipo de indivíduo sempre tem uma história para ser contada; sempre tem uma experiência que pode ajudar ao grupo a explicar melhor sobre algo. Eles estão sempre querendo participar e trazer problemas para o grupo. O iluminado pode representar uma ameaça para o grupo. Ele pode fazer com que o grupo se perca, e force-o a sacrificar o conteúdo fundamental do que se esta tratando. As ações do iluminado não só podem criar dificuldades no grupo, como também irritá-los e desvirtuar o objetivo principal.
16.- O Brincalhão: Este tipo de pessoa tem uma personalidade semelhante ao iluminado, porém suas participações se dão através de comentários feitos com humor. Não significa necessariamente que essa personalidade será um problema para o grupo, porém deve ser estar preparado para não deixar que o objetivo geral seja desviado. Normalmente o brincalhão escolhe os momentos mais inoportunos para fazer uma brincadeira, podendo criar mal estar entre o grupo.
- O franco-atirador: Este é o mais perigoso tipo de personalidade que pode-se ter em um grupo. O Franco atirador tem esse nome porque muitos de seus comentários são espalhafatosamente agressivos. Freqüentemente, sua intenção está clara, mas ela pode mostrar-se inocente quando desafiado. O indivíduo com este tipo de personalidade pode ter um efeito perturbador no grupo, pois ele está sempre procurando motivos para brigar com outros membros do grupo. Ele costuma influenciar no desenvolvimento de atividades, pois pode levar o grupo a discussões desnecessárias e atrapalha o andamento de qualquer atividade.
- Marcha lenta: O Marcha-lenta é um tipo de pessoa que seja qual for a atividade e quaisquer que sejam as razões, simplesmente não consegue manter o ritmo do resto do grupo. Pode ser uma pessoa com auto-estima muito baixa.
5- OBJETIVOS E METAS:
A existência de um grupo ou uma equipe deve ser fundamentada numa razão de ser que justifique sua própria existência. A esta razão de ser chamamos de OBJETIVOS. A definição clara dos objetivos de um grupo por si só não garante o sucesso do mesmo. Ao se trabalhar com desenvolvimento de grupos, deve-se ter o entendimento aprofundado de como os objetivos grupais estão em interação com os motivos e objetivos individuais dos membros de grupo.
Quando os motivos que levam os indivíduos a fazer parte de um grupo são muito discrepantes entre si, há a tendência à que o campo de força grupal assuma um vetor negativo, gerando insatisfações, angústias, possibilidades de estresse e até mesmo estimulando o baixo comprometimento dos participantes.
Por outro lado, os objetivos individuais e grupais podem sofrer alterações ao longo do processo do grupo, assim sendo, faz-se necessário a revisão constante destes objetivos, através de acompanhamento sistemático, no sentido de redirecionar os interesses coletivos, de maneira a atender não só os motivos individuais, como também a proposta coletiva. Por trás do que o membro diz e considera importante estão seu sistema de valores e suas atitudes.
Estes valores e motivações variam de pessoa a pessoa. Quando estas trabalham em conjunto, como um grupo, precisa haver certa unidade de interesses, objetivos e propósitos, necessariamente definidos para que bem explorem seus interesses e problemas individuais, base comum sobre a qual repousa o trabalho em comum.
Os indivíduos de expectativas, capacidades e formações diferentes encontram dificuldade para tornarem-se um grupo de funcionamento suave. As expectativas que as pessoas levam quando se associam aos grupos são, em geral, das mais variadas espécies. Para que aproveitem a organização e suas funções, obtenham satisfação em participar, e com as realizações do grupo, devem sentir-se parte na formação dos propósitos, e finalidades grupais. Cada pessoa deve saber que os fins do grupo estão de acordo com os seus, que o grupo é o seu grupo, e que as decisões importantes são, pelo menos em parte, suas próprias.
As características básicas das finalidades dos grupos e dos indivíduos não são fundamentalmente diferentes. As atividades são motivadas pelas necessidades e orientadas para os objetivos. Estes dirigem o comportamento dos membros, impulsionando-os para certas tarefas particularizadas; assim é importante reconhecer que os objetivos do grupo podem ser fontes de real influência sobre os membros.
Depois que o objetivo particular do grupo tenha sido fixado, espera-se que os membros "bons" trabalhem, para a sua consecução, mesmo quando não tenham sido aceitos aqueles que tinham preferido. São eles, em geral, influenciados de diversas maneiras pelos objetivos do grupo. A intensidade desta influência varia de membro para membro e de objetivo para objetivo.
A pesquisa nos mostra que a compatibilidade dos objetivos individuais exerce influência na aceitação dos objetivos do grupo e no modo por que estes atuam sobre os membros. Quando todos ou a maioria possuem os mesmos objetivos, é quase certo que estes se tornarão os do grupo e que será feito um esforço conjunto para realizá-los.
É evidente que os objetivos grupais devem estar intimamente relacionados com os interesses e necessidades dos membros. A manifestação destes é consideravelmente influenciada pela de seus companheiros. A mútua manifestação e a identificação dos interesses e necessidades dos membros é a base verdadeira para a formação do grupo e a formulação de seus fins e objetivos.
Os membros que mais aceitam os objetivos do grupo são os que demonstram maiores impulsos e motivações; os que meramente os aceitam estão menos motivados; aqueles que os rejeitam preocupam-se apenas com interesses e objetivos particulares.
Há casos em que poucos conhecem e compreendem os objetivos do grupo. Se estes não forem totalmente aceitos pelos membros, não concorrem para impulsionar as atividades que levam à sua realização, criando, ao contrário, baixo nível de motivação, fraca coordenação de esforços e incidência relativamente alta de comportamento egoístico. A participação dos membros na definição dos objetivos aumenta a probabilidade de serem compreendidos, aceitos e absorvidos.
O grau de satisfação e de participação dos membros antigos influencia os novos a aceitarem os objetivos e trabalharem a favor do grupo.
É necessário lembrar que lhes deve ser dada oportunidade para conhecer e compreender tais objetivos. Os grupos em que os membros se estimam, os que satisfazem as necessidades pessoais e os de alto prestígio exercem grande influência sobre os membros na aceitação dos objetivos. Outros, pouco precisos sobre a sua razão de ser ou finalidades, são menos produtivos. O tempo gasto pelos membros em definir precisamente os objetivos e fins do grupo é útil para lhes dar direção e propósito e aumentar a qualidade e eficiência de suas realizações.
6-TAMANHO DE UM GRUPO DE TRABALHO
O tamanho - para Beal "volume"- como os demais fatores da estrutura de um grupo influi particularmente naquilo que o grupo procura alcançar (BEAL, 1970). Assim, por exemplo, quanto maior o tamanho de um pequeno grupo de trabalho mais o exercício da autoridade pode ser inadequado. Quanto maior o número de seus membros mais difícil se torna para eles participarem de modo funcional nos três momentos essenciais de todo trabalho de grupo: a discussão, a decisão e a execução (MAILHIOT, 1985, p. 127).
É possível verificar que na discussão dos grupos maiores os líderes têm menor influência e os membros comuns ficam menos satisfeitos devido a falta de tempo para se manifestarem completamente. Nota-se que nos grupos primários, suficientemente pequenos para permitir a participação franca e demorada nas discussões, esses membros auferem maior satisfação (BEAL, 1970, p. 87).
Ainda de acordo com BEAL (1970, p. 88) há certa possibilidade de que o melhor número de participantes nos grupos de discussão seja cinco. A explicação para isso repousa em vários fatores: este número permite suficiente participação de todos na discussão, oferecendo maior margem de concordância e de resultados práticos; retira a possibilidade de impasse por ser um número ímpar; a divisão de opiniões tende a formar uma maioria de três e uma minoria de dois membros, deste modo não acarretando o isolamento de qualquer; é suficientemente grande para a troca de funções entre os membros de maneira que os mesmos ficam em condições de discutir todos os assuntos sem que qualquer deles passe a segundo plano.
Contudo, não se deve concluir que, logicamente, todos os grupos devam ser pequenos. Muitos grupos formais continuarão grandes: 20, 50, 100 ou mais membros. Apenas deve se estar ciente de que os grupos maiores exigem muitas e variadas qualidades de relações humanas, e que talvez seja necessário escolher diversos objetivos e técnicas, e aceitar padrões com diferentes graus de tolerância.
BEAL (1970) apresenta conclusões interessantes sobre uma pesquisa de grupos com 4 a 16 membros:
Nos grupos de 5 a 12 pessoas, com tempo de discussão limitado, há menos possibilidade de acordo geral dos membros.
Nos grupos pequenos, os membros estão mais dispostos a mudar de opinião em benefício do consenso geral que nos grupos de 12 ou mais pessoas
BEAL (1970) apresenta conclusões interessantes sobre uma pesquisa de grupos com 4 a 16 membros:
Nos grupos de 5 a 12 pessoas, com tempo de discussão limitado, há menos possibilidade de acordo geral dos membros.
Nos grupos pequenos, os membros estão mais dispostos a mudar de opinião em benefício do consenso geral que nos grupos de 12 ou mais pessoas.
Nos grupos de mais de 12 aparece a tendência à formação de facções ("panelinhas").
O tamanho tem relação com a possibilidade de surgimento de certos tipos de comportamento (o "engraçadinho", por exemplo), de formalização e estruturação de papéis, com a pressão sobre os membros e com a intensidade da troca. Autores como MUCCHIELLI (1975), MAILHIOT (1985), BEAL (1970) e outros apontam como ideal o grupo em torno de cinco participantes e número impar de membros.
7. CÓDIGOS, NORMAS E VALORES
Os participantes de grupo tendem a se associar ou escolher os indivíduos que sentem que compartilham seus mesmos valores.
Sempre que um grupo se forma, os membros logo aprendem que devem enquadrar-se em padrões de funcionamento estabelecidos para atender as finalidades do grupo. As normas são obedecidas através de processo de identificação, incorporação, aprendizado, sanções e controles. Se uma pessoa deseja continuar a pertencer ao grupo, enquadra-se ou pelo menos comporta-se como se estivesse dentro das normas, a menos que seja aceita como divergente ou inovadora.
As normas e códigos têm a função de proteger o grupo quanto às variáveis externas e internas que possam vir a ameaçar o seu funcionamento, seja este funcionamento saudável ou não.
Cultura:
Segundo Schein (1986), cultura é "um padrão de pressupostos básicos, inventados, descobertos, ou desenvolvidos por um determinado grupo à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna. Portanto, todo grupo formará, à partir dos códigos implícitos e explícitos, padrões de comportamento que formarão e sustentarão sua cultura. Desta forma, uma Organização conterá as diversas culturas dos grupos por ela formada.
Clima:
Refere-se à atmosfera do espírito do grupo, resultante da cultura e que denota a maneira de sentir e de agir das pessoas. Mailhiot (1985) aponta que o fator preponderante no processo de mudança grupal e organizacional, está relacionado ao CLIMA DO GRUPO DOMINANTE. Considera ainda que os grupos possam ser caracterizados em função do seu clima, como GRUPOS CONFORMISTAS E GRUPOS NÃO CONFORMISTAS. Por conformistas, entende-se àqueles grupos que não aceitam qualquer tipo de mudança e que assumem atitudes contrárias às mesmas. Isto pode ocorrer de maneira consciente ou inconsciente. Estes grupos oferecem grande foco de resistência que podem inviabilizar um processo de mudança, caso haja um predomínio destes grupos nas organizações, ou ainda que não tenha o predomínio, se for o grupo que concentre poder decisório.
Já os grupos não conformistas, segundo Mailhiot, se caracterizam pelo desejo de mudança e a consciência de que tal processo deva ocorrer pelo grupo, com vistas a modificações que tragam gratificação e desenvolvimento para as pessoas, para os grupos e para a organização que estão inseridos.
A exposição destas variáveis não significa que sejam as únicas a interferirem no processo, porém, segundo dos autores acima citados, estas variáveis demonstraram ser as mais significativas quanto ao impacto que exercem no funcionamento de um grupo.
8. LIDERANÇA
Até hoje nosso conhecimento de liderança é amplo e ao mesmo tempo deficiente para uma compreensão completa e utilizável na prática. Muitas teorias têm sido elaboradas a respeito de liderança a partir de um foco de atenção ou abordagem predominante.
Cabe fazer uma distinção entre líder e estilo de liderança".
Se o foco principal de atenção é a figura do líder, o estudo é feito em torno das características pessoais procurando-se uma diferenciação de atributos entre "líderes" e "não-líderes". Assim a teoria do " grande homem", do líder "nato" e a decorrente teoria de "traços" de personalidade buscam determinar o conjunto de traços que identificam "o líder".
Sem dúvida, já algumas características pessoais que facilitam o desempenho do líder em determinadas circunstâncias, e não em outras, e que podem ser desenvolvidas para maior eficácia no seu desempenho.
9. COESÃO
Para CARTWRIGT e ZANDER (1967, p. 90) "a coesão de um grupo é a resultante de todas as forças que atuam sobre os membros, a fim de que permaneçam no grupo". Assim, coesão é um conceito que se refere à qualidade de um grupo e que inclui orgulho individual de seus membros, comprometimento, gregariedade e aptidão para contornar crises e ser duradouro.
Conforme SCHACHTER (1951, apud MUCCHIELLI, 1975, p. 44) "a coesão representa a totalidade das forças que pressionam os membros a permanecerem no grupo;... ela aumenta à medida que aumenta a 'valência' do grupo para os seus membros." MUCCHIELLI (1975, p. 44) prossegue pontuando que "pode-se considerar, como Schachter, que a valência do grupo, isto é, o seu valor de atração para seus membros, tem duas fontes principais: a atração das atividades do grupo e a atração dos membros uns pelos outros."
Um grupo coeso poderia ser caracterizado como aquele em que todos os componentes trabalham reunidos para um objetivo comum, ou um em que todos estão prontos a aceitar a responsabilidade pelo trabalho coletivo. A disposição para suportar dor ou frustração pelo grupo é, ainda, uma outra indicação possível de sua coesão. Finalmente, podemos imaginar um grupo coeso como aquele que é defendido, pelos seus componentes, das críticas e ataques externos (CARTWRIGT e ZANDER (1967, p. 84).
MUCCHIELLI (1975, p. 44) afirma que "a confiança em relação aos parceiros e a cooperação... as exigências da tarefa e a necessidade de convergência de esforços para efetuá-la,... são fatores de coesão. No entanto, a confiança em relação aos parceiros é a primeira sedimentação direta da cooperação desejada e mantida. Assim,
O fato de conhecer e mesmo de simplesmente ver os parceiros já é, em si, gerador de confiança.
Um passado comum de cooperação bem-sucedida intensifica a cooperação atual.
A imagem que cada membro da equipe faz de seus parceiros e da própria equipe como unidade constituída determina seus comportamentos.
De acordo com MUCCHIELLI (1975, p. 44), são fatores de coesão as exigências da tarefa e a necessidade de convergência de esforços para efetuá-la. Já para WAGNER III e HOLLENBECK (1999, p. 222 ) "a coesão de um grupo é medida pelo grau em que o grupo se mantém unido", sendo estimulada pelos seguintes fatores: atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados; acordo quanto às metas do grupo; interação freqüente; pequeno tamanho do grupo; recompensas em grupo; recompensas em grupo; avaliação favorável; ameaça externa e isolamento (exclusão).
CARTWRIGT e ZANDER (1967, p. 87) propõem uma depuração do conceito de coesão, sendo assim, "a atração que o grupo exerce depende de dois conjuntos de condições: (a) determinadas características do grupo, tais como seus objetivos, programas, extensão, tipo de organização e posição na comunidade; (b) as necessidades individuais de afiliação, reconhecimento, segurança e ouras coisas que podem ser obtidas através dos grupos. Em toda formulação adequada de coesão do grupo é preciso incluir tanto a natureza do grupo quanto o estado de motivação das pessoas.
Portanto, sua valência (força positiva ou negativa) para uma determinada pessoa depende, de um lado, da natureza e da força de suas necessidades e, de outro, da adequação percebida no grupo para a satisfação dessas necessidades. Assim, deve-se esperar que a atração de um grupo aumente com todas as mudanças no grupo que reforcem sua capacidade para satisfazer as necessidades de seus componentes.
CARTWRIGT e ZANDER (1967, p. 108) também apresentam como conseqüências da coesão a atividade responsável pelos membros do grupo e a Influência interpessoal. Desta forma, no que se refere a atividade de forma responsável, os indivíduos que se sentem mais atraídos por um grupo assumem, com maior freqüência, responsabilidade pela organização, participam mais facilmente nas reuniões, assistem mais fielmente às reuniões e permanecem mais tempo como participantes do grupo. Já no que tange à influência interpessoal, os componentes atraídos tentam, mais depressa, influir nos outros, estão mais dispostos a ouvir os outros, aceitam mais facilmente a opinião de outros e mudam com mais freqüência suas opiniões, a fim de adotar as de seus companheiros.
Embora os estudos tenham privilegiado a relação coesão versus produtividade dos grupos, é sabido de casos de relação inversa entre essas variáveis. Se o grupo dá mais valor à qualidade das relações, pode haver alta coesão mesmo com baixa produtividade. Aliás, a coesão do grupo pode ser impeditiva de aumento de produtividade, como os estudos clássicos de motivação na Western Eletric Company, realizados na década de 20 e 30. Nesta pesquisa, foi demonstrado que a coesão do grupo, quando conflita com a administração da empresa, pode ser responsável pela diminuição da produtividade.
Os trabalhos sociológicos geralmente apontam como maior fator de coesão grupal a percepção, por parte de seus membros, de que não há divergência entre as metas do grupo e os objetivos individuais, seja verdadeira ou falsa essa percepção. Robert Merton, um dos fundadores da escola funcionalista americana, é um dos pioneiros nos estudos de coesão que confirmam esse resultado.
No sentido que poder-se-ia chamar vertical, verifica-se também uma relação íntima entre coesão e identidade de valores e/ou objetivos dos membros do grupo: os indivíduos tendem a se associar mais estreitamente a outros aos quais sentem como compartilhando dos mesmos valores e objetivos. Ambos os fatores acima parecem reforçar a teoria de Kurt Lewin de que o campo de atuação do indivíduo depende mais da sua percepção do que seja realidade do que desta mesma.
CONCLUSÃO
A nossa sociedade está repleta de grupos organizados para estimular a ação social, a recreação, o autodidatismo e quase todos os propósitos e combinações de propósitos. No meio das atividades daí decorrentes, devemos perguntar continuamente se algo importante está sendo realizado, se os grupos estão, realmente, preenchendo as necessidades particulares dos membros do grupo como um todo e da sociedade em geral. O malogro, muitas vezes, não resulta da deficiência do número de membros, ou da falta de esforço. É ais freqüentemente devido à falta de análise das necessidades importantes, à luz da mutabilidade das condições, à falta na escolha de coisas pertinentes aos interesses e necessidades do grupo e da comunidade e à falta de clareza na definição de objetivos realistas que ajudem a satisfazê-las.
A maioria dos grupos tem dificuldade em fazer com que os membros participem ativa e objetivamente. Este problema gira, muitas vezes, em torno da falta de um conhecimento claro e de concordância sobre os propósitos do grupo; ou da impossibilidade de perceber como todas as atividades se congregam realmente, para a consecução dos objetivos fixados.
Vivemos numa sociedade que está rapidamente se modificando, Os fins importantes no ano passado podem não ser o de hoje. Os interesses e necessidades dos membros do grupo mudam com rapidez, aconselhando revisões e discussões sobre seus fins e objetivos. Tais revisões podem conduzir à mudança de objetivos, à fixação de outros, à reorientação das prioridades e, mesmo, ao reconhecimento da necessidade de se dissolver o grupo. Pode levar, também, à determinação mais específica dos objetivos imediatos dentro da estrutura geral das finalidades existentes.Se o estudo revelar que os objetivos devem continuar sem alteração, isto pode causar maior motivação para os membros, pela reafirmação da importância do grupo e do que procura realizar.
Algumas organizações parecem existir apenas porque sempre existiram e as pessoas continuam a freqüentar suas reuniões. Muitos membros não comparecem e os que o fazem não estão grandemente motivados. As reuniões são somente para marcar as datas das seguintes, sem que se procure estabelecer um programa total que realmente contribua para a realização dos objetivos mais importantes.
Às vezes, a complexidade da organização, a leitura das atas, o excesso de formalidades e a execução de um só tipo de trabalho impedem que o grupo procure os objetivos verdadeiramente importantes que preferiria alcançar. Isto pode acontecer com qualquer grupo. A concentração sobre objetivos definidos e atividades estabelecidas formalmente permite superar tais dificuldades.
As pessoas só se mantêm participando ativamente dos grupos quando esses oferecem certas satisfações, baseadas principalmente no preenchimento das expectativas individuais. Para que exista satisfação geral entre os membros, é necessário o consenso sobre os propósitos do grupo. Se as expectativas são muito diferentes, dificilmente qualquer atividade específica oferecerá motivação e satisfação para todos. Do mesmo modo, se os fins não estão claramente definidos, é difícil senão impossível, medirem-se o progresso e as realizações.
É uma necessidade absoluta, para a eficácia das deliberações que digam respeito à escolha de atividades ou técnicas de maiores possibilidades para facilitar o funcionamento e o progresso efetivo do grupo, esse conhecimento adequado.
A exposição dos fins e objetivos não garante o planejamento eficiente, mas, sem ela, é difícil, se não impossível, fazê-lo.
Grupo de Formação 90 - SBDG - Arlete de Gasperin, Belenite Frozza, Giovani Miguel Erondi, Gisele Cruzetta, Márcia Sagatti, Mari Emilia Brotto, Sônia Maria Cardoso.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BEAL, George M.; BOHLEN, Joe M.; RAUDABAUGH, J. Neil. Liderança e dinâmica de grupo. 5 ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1970.
CARTWRIGHT, D.; ZANDER. Dinâmica de grupo. São Paulo: E.P.U., 1967
KLEIN, josephine: O trabalho de grupo: Rio de Janeiro- Zahar, 1965.
LUFT, Joseft: Introdução à dinâmica de grupo: São Paulo - Martins Fontes, 1968.
MAILHIOT, Gérald Bernard. Dinâmica e gênese dos grupos. 6 ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1985.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 8 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
Instituto Mexicano de Relaciones Grupales - Propriedades Estruturais do Grupos

http://www.algiconsultoria.com.br/artigos/propriedades_estruturais.htm