Diseño y formulación de políticas públicas: alternativas de acción y análisis prospectivo

Diseño y formulación de políticas públicas. El problema a resolver forma parte de la agenda institucional. El paso siguiente consiste en diseñar y formular la política: diferentes alternativas de acción y prever posibles consecuencias (análisis prospectivo). El análisis prospectivo recopila y aprovecha toda la información acumulada sobre el problema para transformarla en información sobre alternativas de acción posibles. Pretende controlar y entender el entorno económico, político y social en el que se toman las medidas de solución. Por tanto, aporta métodos de predicción de información sobre situaciones futuras. El análisis prospectivo no puede "adivinar" el futuro, pero puede proporcionar a los decisores públicos información que les "ayuda" a reducir los riesgos de la incertidumbre y a explorar las implicaciones de las diferentes alternativas.

Alternativas de acción: ¿Qué análisis prospectivo debemos utilizar?

Aquel que, de forma estructurada, participativa e interactiva, permita:

• Definir el problema, reuniendo la máxima información posible.
• Seleccionar diferentes alternativas de solución para resolver el problema.

Procesos

1. Definir el problema.
2. Reunir la máxima información posible, como aproximación al problema: grupos objetivo y población beneficiaria, localización geopolítica, causas, efectos, evidencias, evaluación de normas y políticas existentes y soluciones, como examen exhaustivo del problema: contexto del problema, características internas del problema, repercusiones de las soluciones y costes de la acción.
3. Generar ideas, en función de la información recopilada; establecer diferentes objetivos y alternativas de solución en función de las causas.
4. Seleccionar ideas; seleccionar propuestas y alternativas de solución pensando en un plan posible de acción.
5. Definir ventajas e inconvenientes de las ideas seleccionadas para mejorar la calidad de la solución.
6. Trabajar sobre los inconvenientes críticos, que pueden impedir completamente la solución del problema o que el equipo formule un plan de acción erróneo, y tratarlos como miniproblemas, haciendo fracasar todos los pasos anteriores.
7. Definir el plan de acción y los próximos pasos: toma de decisión. ¿Quién tiene legitimidad política para elegir entre diferentes alternativas y hacer la definición oficial de los objetivos y la fijación de las opciones a seguir? ¿Cómo se toman las decisiones?

Modelos de toma de decisiones

• Modelo de racionalidad estricta: visión tradicional de la toma de decisiones: top-down. El decisor es un individuo con poderes y capacidad de cálculo muy buenos, que debe:
  • Establecer un orden de prioridades según sus propios valores y objetivos.
  • Conocer todos los medios para alcanzar los objetivos.
  • Evaluar las consecuencias de cada medio.
  • Calcular los costes de cada opción.
  • Escoger la opción que maximice los beneficios minimizando los costes.
  En la realidad: el tiempo y los recursos son escasos; el grado de conocimiento no es total; no se parte de cero (existen políticas previas); y la lógica de actuación administrativa es escasamente maximizadora: no se preocupa por el coste.
• Modelo de racionalidad limitada: visión que añade las limitaciones físicas y psicológicas de los individuos que reducen la "racionalidad económica": límites psicológicos; límites axiológicos (valores); límites organizativos; límites de costes; límites contingentes. El responsable político no decide aislado en un "laboratorio": forma parte de un contexto político, económico, social, organizativo e institucional. Por tanto, el individuo establecerá un repaso de las alternativas disponibles y se detendrá cuando encuentre alguna que satisfaga los objetivos del partido: no busca el óptimo, sino el aceptable.
• Modelo incremental (Lindblom): la decisión es resultado del ajuste mutuo de intereses entre las partes presentes. El objetivo es llegar a compromisos, acuerdos que permitan conciliar intereses y posibiliten la ecuación "medios–fines". Explica "lo que pasa" en el interior de la administración: las decisiones son pragmáticas, basadas en el método de aproximaciones sucesivas y limitadas; el decisor considera las alternativas que difieren muy poco de las políticas que van a llevarse a cabo, así el análisis se simplifica. Las políticas no se crean de novo, sino que multiplican las existentes (con cambios), ya que las decisiones de hoy forman parte de una larga cadena de decisiones pasadas, de errores y aciertos, de ensayos mediante diferentes medios. Podemos anticipar las consecuencias e impactos de la política, sus costes y beneficios, se reducen las posibilidades de error y fracaso y ya se tienen ganados los apoyos. Pero niega la búsqueda de la opción óptima, enfatiza en exceso el "factor de viabilidad política" para que sea una política adecuada y supone un excesivo conservadurismo: no se atacan los verdaderos problemas ni sus causas. Impone la inercia y la resistencia al cambio.
• Modelo de papelera: la organización elabora objetivos ambiguos. Los medios a emplear no están claros. La participación de los actores varía a lo largo del tiempo. La decisión deriva de un encuentro casual entre problemas, soluciones y participantes. El factor más importante para explicar la toma de decisiones es la coincidencia temporal de problemas y soluciones en las instancias decisorias de la organización. Las soluciones no son diseñadas para resolver un problema en particular; por el contrario, toda organización tiene disponibles soluciones posibles cuando un problema aparece en la agenda y se asigna, en un primer momento, una solución ya existente.