Estrategia Corporativa: Creación de Valor, Internacionalización y Cambio Organizativo

UEN (Unidades Estratégicas de Negocio)

Conjunto homogéneo de negocios con estrategia común y propia. La competencia se da a nivel de UEN, no del conjunto; cada una cuenta con su propio entorno, rivales y Factores Clave de Éxito (FCE).

Oficina central y ventaja de matriz

La Oficina Central (OC) o centro corporativo debe crear valor; si toma decisiones erróneas, lo destruye (los negocios valdrían más por separado).

Ventaja de matriz: crear más valor que las matrices rivales. Condiciones:

• Coherencia entre la OC y los negocios.
• Identificar oportunidades de valor con sus Recursos y Capacidades (RyC).
• Limitar la cartera para mantener la coherencia.

Modelos de dirección

• Planificación estratégica: OC grande, control estratégico, largo plazo, poca autonomía → diversificación relacionada.
• Control estratégico: Papel y control mixto, OC mediana → modelos híbridos.
• Control financiero: OC pequeña, control financiero, corto plazo, mucha autonomía → diversificación no relacionada.

¿Por qué la diversificación no siempre crea valor?

• Competencia a nivel de UEN: ser grande no garantiza una ventaja.
• Genera costes adicionales (coordinación, burocracia).
• Los accionistas pueden diversificar por su cuenta de forma más económica.
• A menudo está guiada por intereses de los directivos (poder, tamaño, retribución).

Modelos de grupos de empresas

• Empresa matriz: Estructura multidivisional, participadas al 100% como divisiones → enfoque en planificación estratégica.
• Holding: Conglomerado; sus activos son participaciones; busca dividendos y plusvalías, no gestiona directamente → enfoque en control financiero.

Estrategia corporativa y creación de valor

Premisa: El valor del conjunto debe ser superior a la suma de los valores de cada negocio. Problema: cuando esto no se cumple. Causas:

• La estrategia de diversificación elegida (relación estrategia-resultados).
• La forma de dirección: el papel de la oficina central.
• Relación diversificación-resultados en U invertida: la relacionada suele dar mejores resultados; la no relacionada tiende a reducirlos (Palich).

Formas de crear valor de la oficina central

• Influencia individualizada: Mejora cada negocio por separado (objetivos, control).
• Influencia en las relaciones: Fomenta sinergias y colaboración entre negocios.
• Funciones/servicios centrales: Compartir servicios para lograr economías de escala.
• Desarrollo corporativo: Modificar la cartera (adquisiciones, ventas, nuevas UEN).

Funciones de la oficina central

• Planificar y asignar recursos: Estrategia global, evaluar estrategias de negocio y repartir recursos entre UEN.
• Controlar y auditar resultados: Seguimiento de planes, medidas a corto y largo plazo, promover cambios.
• Proveer servicios centrales: Compartir costes fijos (finanzas, jurídico, RRHH, I+D) para generar economías de escala.

Cooperación: concepto, ventajas e inconvenientes

Acuerdo entre empresas independientes que comparten capacidades sin fusionarse. No existe subordinación; se basa en la coordinación e interdependencia, implicando una pérdida parcial de autonomía.

• Ventajas: Eficiencia y flexibilidad, reversibilidad, RyC complementarios, reducción de riesgo, menor integración que en Fusiones y Adquisiciones (FyA).
• Inconvenientes: Pérdida de autonomía, costes en tiempo, intereses divergentes, riesgo de «caballo de Troya».

Acuerdos contractuales

Contratos sin intercambio de acciones; actúan como un punto intermedio entre el mercado y la organización.

• Contratos de larga duración (más simples).
• Franquicia, licencia, subcontratación.
• Spin-off; Consorcios (AIE y UTE).

Franquicia

El franquiciador cede al franquiciado el derecho a comercializar bajo su marca a cambio de una compensación. Aporta marca, know-how y asistencia; el franquiciado invierte y es el propietario.

• Tipos: Distribución, servicios, industrial.
• Ventaja (franquiciador): Expansión rápida sin riesgo de inversión.
• Inconveniente: Pérdida de control total o riesgo para la imagen de marca.

Tipología de acuerdos

• Actividades: Centradas (una sola) o complejas (varias fases).
• Nº socios: Bilateral o multilateral.
• Objetivos: Competitivos o corporativos.
• Relación: Vertical, horizontal competitiva, horizontal complementaria.
• Naturaleza jurídica: Contractuales, accionariales, redes.

Tipos según implicaciones (Strategor)

• Complementarias: Capacidades distintas, no compiten (ej. GM-Toyota).
• Integración conjunta: Empresas equivalentes comparten una fase (I+D/producción) por economías de escala; siguen compitiendo.
• Adición: Empresas equivalentes desarrollan o venden el mismo producto; similar a una fusión.

Industrias globales vs. multipaís

• Global: La posición en un país depende de otros; Ventaja Competitiva (VC) común → VC a escala global.
• Multipaís: Competencia independiente por país; VC específicas → cartera de estrategias adaptadas.

Factores de globalización (Solberg)

• Estructura de la oferta: nacional, regional o global.
• Accesibilidad al mercado: fácil, moderada o difícil.
• Similitud de la demanda: homogénea (global) o heterogénea (multipaís).
• Nota: Oferta global + mercado fácil → global; oferta nacional + mercado difícil → multipaís.

Estrategias competitivas internacionales

Combinan presión de costes y de adaptación local:

• Global: Alta presión de costes / baja adaptación; centralización (ej. Zara).
• Multipaís: Alta adaptación / baja presión de costes; descentralización.
• Internacional: Baja en ambas; trasladar competencias (ej. Apple).
• Transnacional: Alta en ambas (la más compleja).

Razones para internacionalizar

• Internas: Reducción de costes, acceso a recursos, tamaño mínimo eficiente, reducción de riesgo.
• Externas: Ciclo de vida de la industria, demanda externa, seguir al cliente, globalización.
• Oportunidades: Mercados en crecimiento, acceso a recursos o conocimiento.

Estrategias de entrada

• Exportación (directa/indirecta): Menor compromiso/riesgo, menor control.
• Acuerdos contractuales: Licencias/franquicias; nivel intermedio.
• IDE (Inversión Directa Extranjera): Filial, joint venture o adquisición; máximo control y riesgo.
• Elección: Depende del control deseado, riesgo y recursos disponibles.

Cambio organizativo

Actividad directiva para introducir cambios y mejorar el funcionamiento. Nueva estrategia → desajuste → menor eficacia → modificar organización → nuevo ajuste.

Modelo general: Factores determinantes, agentes, resistencias, proceso, tácticas y rendimiento.

Cultura organizativa

Normas, valores y creencias compartidos que condicionan el comportamiento y la identidad. Factores:

• Externos: Cultura nacional, de industria, profesional.
• Históricos: Fundadores, crisis pasadas, referencias.
• Internos: Alta dirección, estrategia, estructura, RRHH.

Incompatibilidad estrategia-cultura (Schwartz y Davis)

• Ignorar la cultura: Peligroso.
• Cambiar la cultura: Lento y costoso.
• Bordear obstáculos: Cambiar el plan sin cambiar la estrategia.
• Cambiar la estrategia: Se reducen las expectativas.
• Nota: El cambio cultural debe ser gradual (4-5 años).

Evaluación y selección de estrategias

• Oportunidad/adecuación: Ajuste al entorno y a los RyC.
• Aceptabilidad: Rentabilidad, riesgo y expectativas de los stakeholders.
• Factibilidad: Recursos y capacidades para la implantación.

Gestión del cambio de cultura

La dirección no cambia la cultura directamente, sino que promueve o rechaza valores. Etapas:

• Análisis cultural: Auditar la situación actual, contexto, cultura deseada y desfase.
• Actuaciones: Factores históricos, alta dirección, estructura, RRHH.

Es un proceso lento (4-5 años). Favorecen el cambio: crisis, cambio de liderazgo, organización joven/pequeña, cultura débil y ausencia de subculturas.

Estructuras organizativas básicas

• Simple: Informal, poder centralizado en el propietario, poca especialización; común en empresas pequeñas.
• Funcional (U-form): Por funciones; mayor especialización/eficiencia, pero crea departamentos estancos y costes de coordinación. Ideal para un solo producto o productos relacionados.
• Divisional (M-form): Separa lo estratégico de lo operativo; divisiones como centros de beneficio. Descentralizada; ideal para diversidad de productos/mercados.
• Matricial: Dos criterios de autoridad; flexible pero genera conflictos. Exige madurez organizativa.

Modelo de cambio: resistencias y tácticas

Resistencias: Miedo a lo desconocido, intereses creados, hábitos, falta de información o confianza.

Tácticas: Información/comunicación, participación, formación y apoyo, negociación y, en último recurso, coacción.