Estrategia y estructura organizacional: principios de Chandler

La Relación Estrategia-Estructura Organizacional: Perspectivas de Chandler y Modelos Clave

Chandler (1962) examinó la evolución histórica de un conjunto de grandes empresas para extraer conclusiones fundamentales sobre la interconexión entre el comportamiento estratégico y el diseño estructural.

Principios Fundamentales de Chandler sobre Estrategia y Estructura

Chandler identificó tres ideas clave que rigen la dinámica entre la estrategia empresarial y su configuración organizativa:

1. La Estructura Sigue a la Estrategia

Chandler observó cómo, a medida que las empresas modifican su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos disponibles de forma más rentable, surgen nuevos problemas administrativos. La solución a estos desafíos radica en la modificación de la estructura organizativa y su adaptación a la nueva estrategia. Este principio subraya la primacía de la estrategia en la determinación del diseño organizacional.

2. Previsibilidad en la Evolución Estrategia-Estructura

No solo la estructura sigue a la estrategia, sino que el esquema de las relaciones entre estas variables a lo largo del tiempo es bastante predecible. A medida que los recursos se acumulan y se desarrollan estrategias de crecimiento, estas obligan a cambios en la estructura organizativa, siguiendo un patrón discernible.

3. El Cambio Estructural no es Instantáneo

El cambio estructural que sigue a una modificación en la estrategia de la organización no se produce de manera instantánea. Por el contrario, es una consecuencia de la aparición de ineficiencias que surgen con posterioridad a la puesta en práctica de la nueva estrategia. Esto implica un desfase temporal entre la adopción de una estrategia y la reconfiguración estructural necesaria.

Modelos Estructurales Organizacionales Básicos

La elección del diseño organizativo ajustado a la estrategia de la organización implica la adopción de un modelo estructural que se corresponde con una de las cuatro formas organizativas básicas:

• Estructura Simple
• Estructura Funcional
• Estructura Divisional
• Estructura Matricial

1. La Estructura Simple

Es la configuración utilizada en organizaciones pequeñas en las que no existe separación entre la propiedad y el control. Son altamente informales, donde la coordinación se efectúa por supervisión directa. Las tareas suelen ser complejas y no se recurre a la formalización de los resultados ni de los comportamientos. La toma de decisiones se realiza de manera centralizada y el sistema de información es elemental. Son estructuras útiles para la aplicación de estrategias de «nicho» o de segmentación, pero su uso queda limitado a entidades de pequeña dimensión, ya que cualquier incremento del volumen de actividad conllevará un aumento del nivel de especialización, siendo necesarios procedimientos de coordinación más complejos y formalizados.

2. La Estructura Funcional

Esta estructura agrupa tareas en función de criterios de procedimiento o de procesos, comúnmente conocidos como “departamentos”. Su mayor ventaja es la especialización de tareas, que facilita el desarrollo de técnicas y mejoras en la eficiencia productiva. Además, facilita la formalización del comportamiento de los individuos. Sin embargo, presenta inconvenientes como el riesgo de formar departamentos estancos y las dificultades para coordinarlos, así como una excesiva centralización de la toma de decisiones. Este modelo es adecuado cuando las organizaciones realizan una sola actividad o varias muy relacionadas entre sí, aprovechando las ventajas de la especialización sin aumentar los costes de coordinación. Cuando el número de actividades crece, los problemas administrativos aumentan y los costes de coordinación pueden compensar y/o superar las ventajas derivadas de la menor complejidad de las tareas. Esta situación se agrava cuando la entidad utiliza estrategias de diversificación.

3. La Estructura Divisional

La estructura divisional agrupa tareas con criterios de propósito (por ejemplo, por producto, mercado o geografía). Esta configuración está formada por unidades organizativas autónomas y una dirección central que se ocupa de los problemas globales de carácter corporativo. La separación de funciones estratégicas y operativas facilita la especialización vertical: la alta dirección se centra en objetivos globales, y las divisiones aprovechan sus potencialidades al actuar como cuasi-empresas independientes. Las relaciones entre la oficina central y las divisiones dependen del grado de interdependencia y vínculos existentes entre las actividades desarrolladas por las distintas divisiones. Este tipo de estructura es útil cuando la entidad desarrolla una gran variedad de actividades o atiende las necesidades de mercados muy diversos. Cuando, por el contrario, no existen interrelaciones entre estos dos ámbitos (diversificación no relacionada o en conglomerado), la solución suele ser la divisionalización radical, en la que la oficina central no desempeña un papel corporativo, sino más bien el de oficina de análisis de inversiones (holding), donde la alta dirección realiza solo funciones de control financiero de las diferentes divisiones.

4. La Estructura Matricial

Cualquiera de las formas estructurales anteriormente consideradas implica la elección de un criterio principal para la diferenciación de actividades: por procedimientos o procesos en la funcional, o por propósitos en la divisional. Sin embargo, en ocasiones, la elección exclusiva de uno no es óptima, y es factible la adopción de configuraciones que combinen ambos criterios, dando lugar a la estructura matricial. La matriz es el resultado de conjugar dos o más estructuras de autoridad: una de ellas por procedimientos (funcional) y la otra por propósitos (divisional, por productos o mercados). De esta manera, se busca aprovechar las ventajas de ambas opciones y eludir sus debilidades. Su gran ventaja es la flexibilidad que otorga al poder prestar atención a los problemas relativos a los productos o mercados, sin perder de vista los vinculados a los aspectos funcionales de cada uno de ellos.