Estrategias de Diversificación y Gestión Corporativa: Claves para la Creación de Valor

1) Desarrolle el concepto de diversificación empresarial y su relación con los resultados de la empresaExiste una relación en forma de U invertida entre el grado de diversificación y los resultados (Palich): la diversificación relacionada (DR) obtiene, en general, mejor rentabilidad que la no relacionada (DNR), y niveles moderados de diversificación dan mejores resultados que una diversificación limitada. Algunos estudios no encuentran diferencias significativas entre DR y DNR por: la diversidad en la forma de conceptuar y medir la diversificación, la existencia de otros factores (atractivo de la industria, estructura organizativa, gestión del proceso) y el gran esfuerzo directivo y los costes de coordinación necesarios para generar y explotar sinergias.

2) Explique por qué la estrategia de diversificación no siempre conduce a la creación de valor Premisa: el valor del conjunto de la empresa diversificada debe ser superior a la suma de los valores de cada negocio. Problema: cuando esto no se cumple. Causas: 1) la propia estrategia de diversificación elegida (relación estrategia corporativa-resultados) y 2) la forma en que se dirige la empresa diversificada (papel de la oficina central y estrategias que utiliza para crear valor).

3) Desarrolle el papel de la oficina central en las empresas diversificadas: por qué sus decisiones pueden destruir valorOC = matriz = centro corporativo. Sus decisiones erróneas perjudican a los negocios: el valor de mercado del conjunto puede ser inferior al de los negocios por separado (se manifiesta cuando se independizan). Causas: la competencia se da a nivel de UEN, no del conjunto; la diversificación tiene costes asociados que pueden aumentar; hay accionistas que diversifican sus inversiones de forma autónoma y más barata. Consecuencia: las decisiones de diversificación no siempre buscan crear valor, sino los intereses del equipo directivo (poder, tamaño, retribución).

4) Defina el concepto de ventaja de matriz (parenting advantage) y sus condicionesCondición necesaria: la OC debe crear valor al dirigir una empresa diversificada. Ventaja de matriz: equivalente a la ventaja competitiva pero a nivel corporativo; es la capacidad de crear más valor que las matrices rivales. Condiciones: 1) coherencia entre las carácterísticas de la OC y las de los negocios incluidos, 2) capacidad de identificar oportunidades de creación de valor a partir de los recursos y capacidades disponibles, 3) limitar la cartera de negocios según criterios de coherencia.

5) Desarrolle las formas que tiene la oficina central de crear valor en una empresa diversificada

Influencia individualizada: la OC influye en la estrategia competitiva de cada negocio (participar en sus decisiones, fijar objetivos de resultados, aprobar/rechazar inversiones, nombrar al responsable de cada UEN, diseñar el sistema de control y auditoría).

Influencia en las interrelaciones: fomentar la cooperación entre negocios explotando sinergias y transfiriendo conocimientos (estructuras organizativas, políticas generales, sinergias entre UEN).

Prestación de servicios y funciones centrales: apoyo en finanzas, jurídico, compras e I+D, con menor coste y economías de escala al centralizar.

Desarrollo corporativo: decidir la composición de la cartera y su evolución (pruebas de atractivo, coste de entrada bajo por relación entre negocios, mejora de la VC del nuevo negocio al incorporarse)) 

6)Defina el concepto de UEN y explique su importancia en la empresa diversificada Definición: conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, con una estrategia propia y común, distinta de la de otras UEN. La empresa diversificada desdobla la alta dirección en dos niveles: la OC (estrategia corporativa) y la dirección de cada UEN (elección e implantación de su estrategia competitiva). Importancia: cada UEN compite en su propio entorno (competidores distintos, FCE propios, competencias distintas), lo que le da una posición competitiva y una estrategia propias.

7) Explique el doble propósito de la UEN y el problema organizativo que genera
La UEN puede entenderse como unidad de planificación estratégica (formulación de estrategias, definida por misión/objetivos, entorno competitivo y RyC) o como unidad organizativa (implantación de estrategias, definida por la estructura organizativa vigente, el tamaño de la empresa/unidades y los RRHH y materiales compartidos). Problema: si estos criterios de definición no convergen, se genera un conflicto de objetivos en la definición de las UEN.

8) ¿Qué soluciones organizativas existen para resolver los problemas de definición de las UEN?
A) Número y tamaño de las UEN. B) Grado de responsabilidad asignado a las UEN. Generalmente la estructura organizativa de una empresa diversificada equivale al modelo divisional (las UEN son divisiones). Los grupos de empresas son la derivación normal de las empresas diversificadas que prefieren mantener distintas personalidades jurídicas: la OC (matriz) influye sobre las UEN, que pasan a ser filiales.

9) Desarrolle los modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas y sus carácterísticas diferenciales
La pregunta clave: ¿debe la OC intervenir en las UEN o mantenerse alejada, y con qué intensidad? El grado de control se define por 4 dimensiones: influencia en la planificación/decisiones estratégicas, influencia en el control, forma de controlar los resultados, y grado de implicación de la OC en las decisiones estratégicas. De ahí surgen los 3 modelos (Gold y Campbell): Planificación estratégica: elaboración de planes decisiva, control estratégico, OC grande, muchos servicios centrales, objetivos a LP, autonomía UEN reducida, interdependencia grande, transferencia de habilidades prioritaria → diversificación relacionada.

Control estratégico: papel/control mixto, OC mediana, algunos servicios centrales, objetivos mixtos, autonomía intermedia → ambas.

Control financiero: elaboración de planes nula, control financiero, OC pequeña, pocos servicios centrales, objetivos a CP, autonomía UEN amplia, interdependencia pequeña, transferencia de habilidades escasa → diversificación no relacionada.

11) Desarrolle los modelos de funcionamiento de los grupos de empresas

Empresa matriz: forma similar a la multidivisional, empresas participadas al 100% que actúan como divisiones (con personalidad jurídica propia); típico de crecimiento interno con posterior desagregación; modelo de planificación estratégica.

Holding: modelo generalmente conglomerado; el holding es la OC y sus activos son participaciones en otras empresas; objetivo: dividendos y plusvalías; no interviene en la gestión ni ejerce control político; modelo de control financiero.

Corporaciones industriales y financieras: la OC es la corporación, cuyos activos son participaciones; a diferencia del holding, añade un nivel adicional de gestión común e integradora; surgen de conglomerados reestructurados; modelo próximo al control estratégico (financieras → holding; industriales → empresa matriz).

Formas "blandas": asociaciones sin participaciones mayoritarias (cárteles, federaciones): consorcios (UTE, AIE), redes y otras alianzas.

1) Desarrolle el proceso de evaluación y selección de estrategias: criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad
Antes de implantarse, las opciones estratégicas se someten a tres filtros. Solo se implanta la estrategia que supere los tres; si varias los cumplen, se jerarquizan, y si entran en conflicto entre sí, se ponderan ventajas e inconvenientes (el proceso nunca es totalmente racional ni formalizable).

• Adecuación: evalúa si la estrategia se ajusta a la misión/objetivos y a la situación del análisis estratégico (fortalezas-debilidades / amenazas-oportunidades). Se evalúa mediante modelos estratégicos (matrices, cadena de valor, ciclo de vida) o mediante evidencia empírica (bases de datos tipo PIMS).
• Factibilidad: mide si la estrategia se puede implantar. Requiere ajuste organizativo (estructura, RRHH, estilo de dirección, cultura) y disponibilidad de RyC (la financiera es la primera limitación pero fácil de resolver; los RyC intangibles son más difíciles de cuantificar pero más importantes), además de un horizonte temporal adecuado.
• Aceptabilidad: mide las consecuencias de la estrategia para los grupos de interés (es subjetiva, según sus expectativas). Criterios: rendimiento (rentabilidad, creación de valor, coste-beneficio), riesgo (financiero y político) y reacción de los stakeholders. Dos perspectivas: económico-racional (accionista) y de poder (resto de grupos de interés).

2) Desarrolle los métodos cualitativo y cuantitativo de medición de resultados
Cualitativo: valoraciones subjetivas basadas en preguntas preestablecidas sobre áreas fundamentales de la empresa, en la verificación a posteriori del cumplimiento de adecuación/factibilidad/aceptabilidad, en la consistencia interna y con el entorno, y en la consecución de los objetivos de los stakeholders (auditoría social); las conclusiones se basan en juicios personales. Cuantitativo: indicadores valorables estadística o matemáticamente — medidas financieras (Roí, ROE, beneficio por acción), medidas de mercado ligadas a la creación de valor, cuadro de mando integral (visión global de la empresa) y benchmarking (comparación con referentes externos).

3) Desarrolle el concepto de cambio organizativo, su proceso, resistencias y tácticas de implantación
Actividad directiva orientada a facilitar activamente la introducción de cambios en la organización para mejorar su funcionamiento. Proceso: una nueva estrategia genera desajustes con la organización, lo que provoca pérdida de eficacia organizativa y la necesidad de modificar la organización (cambio organizativo = nuevo ajuste). Modelo general: factores determinantes, agentes del cambio, resistencias al cambio, proceso de cambio, tácticas de implantación y rendimiento organizativo. Resistencias: miedo a lo desconocido, intereses creados, hábitos, falta de información o de confianza. Tácticas: información/comunicación, participación, formación y apoyo, negociación y, en último recurso, coacción.

4) Defina el concepto de cultura organizativa y sus factores de contexto
Concepto: conjunto de normas de comportamiento, valores y creencias compartidos por los miembros de la empresa, que condicionan su comportamiento y su identidad. Factores de contexto: externos (cultura nacional o local, cultura de la industria, cultura profesional de los empleados), históricos (fundadores, crisis empresariales pasadas, referencias organizativas tomadas como modelo) e internos (comportamiento de la alta dirección, definición de la estrategia, estructura organizativa, política de RRHH).

5) Explique qué alternativas existen ante una incompatibilidad entre estrategia y cultura
Alternativas genéricas (Schwartz y Davis, 1981): ignorar la cultura (peligroso cuando hay incongruencias serias), cambiar la cultura para ajustarla a la estrategia (exige muchos recursos y es lento), bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación sin tocar la estrategia, o cambiar la estrategia (aceptando reducir las expectativas de resultados). Salvo que la cultura esté muy arraigada, el cambio se hace de forma gradual. Factores que lo favorecen: crisis dramática, cambio de liderazgo, etapa del ciclo de vida, edad y tamaño de la organización, cultura actual débil, ausencia de subculturas.

6) Explique el cambio de la cultura empresarial y el proceso que hay que llevar a cabo para hacerlo (la que ya vimos en tu foto de examen)
La dirección no puede modificar la cultura de forma directa, solo promover o rechazar determinados valores. Etapas: análisis cultural (identificar el contenido de la cultura actual, entender sus factores de contexto, formular la cultura deseada explicitando valores/creencias/normas, evaluar el desfase entre la actual y la deseada) y actuaciones concretas sobre los factores históricos, el comportamiento de la alta dirección, la estructura organizativa vigente y la política de RRHH. Es un proceso lento, costoso y difícil, con un plazo estimado de 4 a 5 años.

7) Desarrolle las estructuras organizativas básicas y sus carácterísticas
Simple: muy informal, poder centralizado en el propietario, poca especialización, sistema de información elemental; propia de empresas pequeñas; útil para estrategias de segmentación y diferenciación. Funcional (U-form): especialización por funciones que favorece la eficiencia técnica, pero con riesgo de departamentos estancos y disparo de los costes de coordinación si aumenta la diversidad de productos; útil con un solo producto o varios relacionados. Divisional (M-form): separa lo estratégico (dirección central) de lo operativo (divisiones como centros de beneficio); más descentralizada; útil para diversidad de productos o mercados; si la relación entre divisiones es débil, evoluciona hacia holding o conglomerado. Matricial: dos criterios de autoridad simultáneos (por procedimiento y por propósito); flexible pero genera conflictos y problemas de control; exige madurez y cultura organizativa previas.

8) Explique el modelo de las 7-S de McKinsey y su utilidad en la implantación de estrategias
Aspectos relevantes: la implantación es compleja porque los 7 factores están interconectados; una estrategia bien diseñada puede fracasar por no atender a varios de ellos, y no siempre es obvio cuál será crítico para la decisión. Actividades necesarias para la implantación: definición del soporte organizativo (diseño de la estructura, estilo de dirección y liderazgo, dirección de RRHH, gestión de la cultura) y sistemas administrativos de apoyo (sistemas de planificación, de control y de información).

9) Desarrolle en qué consiste la planificación y el control estratégico
La planificación estratégica es un proceso de decisión sistemático y formalizado que se concreta en un plan estratégico: describe cómo se va a implantar la estrategia (qué tareas realizar, cuándo, quién las realiza y qué recursos se asignan a cada actividad), recoge la información del análisis previo (objetivos, DAFO) y puede modificarse por cambios en el entorno. El control estratégico se apoya en sistemas de información orientados al futuro, de carácter global y de síntesis, más cualitativos que cuantitativos, que incluyen aspectos internos y externos (sistema de vigilancia o inteligencia competitiva): en este caso la oportunidad del momento importa más que la exactitud de la información.

t210) Defina el concepto de grupo de empresas y los criterios para su identificación
Concepto: conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión; es la derivación normal de las empresas diversificadas que mantienen pluralidad de personalidades jurídicas. Carácterísticas: uníón de empresas, uníón de administración  y proyecto de creación de valor . Criterios de identificación según la Ley de Mercado de Valores: jurídico y político