Estructura y Diseño Organizacional: Coordinación, Teorías y Departamentalización

La Dirección en la Empresa

Mitos y Realidades de la Dirección (Según Mintzberg)

Existen varios mitos sobre la dirección que Mintzberg se encarga de desmentir:

• Mito 1: El directivo es un planificador reflexivo.
• Mito 2: El directivo no tiene obligaciones regulares.
• Mito 3: El directivo necesita información estructurada y resumida.
• Mito 4: La dirección se está convirtiendo en una ciencia y una profesión.

Mintzberg destruye estos mitos con las siguientes realidades:

• Los directivos trabajan a un ritmo incesante, con actividades orientadas a la acción.
• Las obligaciones regulares incluyen ceremonias y rituales.
• Los directivos prefieren los medios orales de comunicación.
• La ciencia implica programas sistemáticos y analíticos. Los directivos, en cambio, no usan procedimientos establecidos.

El Papel del Directivo y la Autoridad Formal

La autoridad formal otorga al directivo ciertos roles:

• Roles Interpersonales:
  • Cabeza visible.
  • Líder.
  • Enlace.
• Roles Informativos:
  • Monitor.
  • Difusor.
  • Portavoz.
• Roles Decisorios:
  • Empresario (desarrolla nuevos proyectos).
  • Gestor de anomalías.
  • Asignador de recursos.
  • Negociador.

Habilidades Directivas

Las habilidades directivas se pueden clasificar en:

• Técnicas: Conocimientos, experiencia y educación.
• Humanas: Capacidad de trabajar con otros, liderazgo y motivación.
• Conceptuales: Comprensión de la complejidad de la organización y visión global.

Organizaciones y Coordinación

Mecanismos de Coordinación

• Adaptación Mutua: Coordinación mediante comunicación informal. El control recae en quienes realizan el trabajo. Es un sistema simple, usado tanto en organizaciones sencillas como en las más complejas.
• Supervisión Directa: Coordinación a través de una persona responsable del trabajo de los demás, dando instrucciones y controlando.
• Normalización de los Procesos de Trabajo: Se especifica el contenido de las tareas, especialmente para tareas sencillas y rutinarias.
• Normalización de los Resultados: Se estandarizan los outputs del trabajo.
• Normalización de las Habilidades: Se especifican las habilidades y conocimientos requeridos para realizar el trabajo.

Partes de la Organización

• Núcleo de Operaciones: Realizan el trabajo básico de producción de bienes y servicios. Aseguran los inputs, los transforman en outputs, los distribuyen y proporcionan apoyo directo a estas funciones.
• Ápice Estratégico: Personas con la responsabilidad general de la organización (director general y directivos de nivel superior, además de quienes les asisten directamente). Aseguran que la empresa cumpla su misión. Sus obligaciones incluyen la supervisión directa, la relación con el entorno y el desarrollo de la estrategia organizacional.
• Línea Media: Directivos con autoridad formal que unen el ápice estratégico con el núcleo de operaciones. Sus tareas son:
  • Recopilar información sobre el rendimiento de su unidad y transmitirla a los superiores.
  • Gestionar las condiciones relacionadas con el entorno.
  • Formular la estrategia de su unidad.
  • Desempeñar todos los roles del director general, pero en su propia unidad.
• Tecnoestructura (Staff Técnico): Analistas que normalizan el trabajo ajeno. Su trabajo se coordina con el de los demás mediante adaptación mutua. Tipos:
  • Analistas de estudios de trabajo: Normalizan los procesos de trabajo (ingenieros industriales).
  • Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados.
  • Analistas de personal: Normalizan las habilidades.
• Staff de Apoyo: Unidades especializadas que proporcionan apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Proporcionan apoyo indirecto a las misiones fundamentales, pero no normalizan como la tecnoestructura, ni son asesoras; tienen funciones determinadas. Toman recursos de la organización global y son independientes del núcleo de operaciones, quedando acopladas de modo mancomunado.

Teorías de la Organización

Escuela de la Administración Científica (Taylor)

Se enfoca en la eficacia a nivel de los operarios. Promueve la división del trabajo y el establecimiento de tiempos estándar para la ejecución de tareas. Crítica: Poca importancia al elemento humano (considerado como instrumentos pasivos).

Teoría Clásica (Fayol)

Busca la eficacia a través de la forma y disposición de los órganos competentes de la organización y de sus relaciones estructurales. Considera que el conocimiento administrativo se puede enseñar. La administración consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar una serie de actividades o funciones (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables) que se producen en cualquier organización. Críticas:

• Enfoque simplificado de la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos.
• Enfoque incompleto de la organización, al no considerar la organización informal.
• Enfoque de sistema cerrado.

Modelo Burocrático (Weber)

Define la burocracia como un sistema de racionalización de las actividades colectivas mediante un conjunto ordenado de reglas impersonales y precisas. Surgió como un modelo racional que caracteriza el comportamiento de todos los participantes en la organización. Ventajas:

• Racionalidad.
• Precisión en la definición del cargo y del trabajo.
• Rapidez en la toma de decisiones.
• Reducción de conflictos.
• Uniformidad de rutinas.
• Seguridad y habilidad en el funcionamiento de la organización, al ser dirigida por un método.

Crítica: Exceso de formalismo y rutina (no tiene en cuenta la personalidad). No considera la organización informal ni tiene mecanismos para enfrentar imprevistos.

Escuela de Relaciones Humanas (Western Electric Company)

Surge por la necesidad de corregir la deshumanización causada por los métodos rigurosos. Pone énfasis en las personas. Destaca:

• El individuo también está motivado por factores sociales y psicológicos, y condicionado por sus creencias.
• El grupo informal es importante por su influencia en el comportamiento individual.
• La satisfacción en el trabajo conduce a la productividad.
• La administración requiere habilidades sociales, además de técnicas.

Críticas:

• Investigaciones indican que la satisfacción no siempre conduce a la productividad.
• Demasiado énfasis en el grupo informal.

Enfoque Contingente

Identifica las variables que producen mayor impacto en la organización:

• Ambiente (general y de tarea): Se refiere al contexto en el que se encuentra la organización.
• Tecnología: Puede considerarse una variable ambiental y externa, o una variable organizacional e interna.

Incertidumbre Medioambiental

La incertidumbre es la falta de información sobre factores, actividades y hechos futuros del medio ambiente. Aumenta el riesgo. Se presenta a través de características como:

• Cambio.
• Complejidad (número de elementos externos importantes para las operaciones de la organización).
• Dependencia de los recursos.

Teoría de los Costes de Transacción

La cuantía de los costes está determinada por el comportamiento humano, el entorno y la propia transacción. Tipos de costes:

• Costes de información.
• Costes de negociación.
• Costes de garantía.

Ecología Poblacional

Se configura alrededor del principio de Selección Natural. Etapas:

• Variación.
• Selección.
• Retención.

Departamentalización

Repercusión de la Departamentalización

• Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades.
• Las unidades y puestos comparten recursos.
• Crea medidas comunes de rendimiento.
• Estimula la adaptación mutua.

Departamentalización por Funciones

• Fomenta la especialización y profesionalización.
• Genera economías de escala.
• Permite el control de la conducta, pero no el control de los resultados.
• Puede generar problemas de coordinación.
• Puede generar lealtad a la función, pero no a la empresa.

Departamentalización por Producto o Mercado

• Permite la creación de unidades de negocio diferenciadas.
• Requiere sistemas tecnológicos divisibles.
• Pone énfasis en el crecimiento.
• Permite el control por resultados.
• Puede llevar a desaprovechar sinergias.

Interdependencias

Se intentan agrupar las tareas para reducir los costes de coordinación y comunicación. Tipos de interdependencias del flujo de trabajo:

• Mancomunadas: Comparten recursos.
• Secuenciales: El trabajo fluye de una tarea a otra en un orden predefinido.
• Recíprocas: El trabajo va y viene entre diferentes tareas.