Fundamentos de Organización Empresarial, Percepción y Liderazgo

Organización y Dirección

Fases de la Dirección

La dirección es un área de gran importancia dentro de la empresa y comprende las siguientes fases:

• Planificar: Proceso que implica definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar decisiones.
• Organización: Determina qué tareas deben realizarse, quién las hará y dónde se toman las decisiones.
• Gestión: Incluye motivar a los trabajadores, dirigir a los demás, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.
• Control: Vigilar el desempeño, comprobando el desempeño real contra el conjunto de metas establecidas para corregir desviaciones.

Taylor y la Administración Científica

Surge por la preocupación frente a las pérdidas a nivel nacional provocadas por la ineficiencia. Su propuesta es la administración sistemática como remedio, planteando que los intereses de obreros y patronos no son antagonistas, buscando la eficiencia a largo plazo, salarios estimulantes y una estricta división del trabajo (aplicada en la producción en cadena de Ford).

Críticas a la Administración Científica

• No busca interrelaciones entre los trabajadores y sus puestos.
• Visión mecanicista: concibe a los trabajadores como si fuesen máquinas.
• No tiene en cuenta la organización informal.
• Considera a la empresa como un sistema cerrado, sin prestar atención a las relaciones con clientes y proveedores.
• No toma en cuenta los conflictos internos existentes en la empresa.

Principios de Fayol

• División del trabajo: especialización para lograr mayor rapidez y menos fallos.
• Autoridad y responsabilidad: el derecho a mandar y la obligación de responder por los actos.
• Disciplina: compromiso y respeto por cumplir las normas.
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.

Efecto Hawthorne

A través de estos experimentos se demuestra la relevancia fundamental de los factores psicológicos y sociológicos en la mejora de la productividad laboral.

Pirámide de Maslow

Propone una jerarquía de necesidades humanas:

1. Necesidades de autorrealización: autocumplimiento del potencial de lo que uno es capaz.
2. Necesidades de estima: autoestima, reconocimiento y prestigio.
3. Necesidades sociales o de pertenencia: pertenecer a un grupo, afecto y amor.
4. Necesidades de seguridad: protección y supervivencia ante riesgos.
5. Necesidades fisiológicas: requerimientos biológicos básicos (alimento, agua, descanso).

Percepción y Toma de Decisiones

La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con el objetivo de asignar un significado a su entorno.

Teoría de la Atribución

Explica cómo los juicios que formulamos sobre las personas están influenciados por las suposiciones que hacemos respecto a su estado interno.

Errores y Sesgos Perceptivos

• Error de atribución fundamental: tendencia inicial a culpar a las personas y no a los factores de la situación.
• Sesgo de autoservicio: tendencia a atribuir nuestros éxitos a factores internos y justificar los fracasos mediante causas externas, haciendo lo contrario con los demás.
• Percepción selectiva: las personas interpretan lo que ven de manera selectiva a partir de sus propios intereses, antecedentes y actitudes.
• Efecto halo: formación de una impresión general hacia una persona basándose únicamente en una sola característica particular.
• Efecto de contraste: evaluación de las características de una persona que resulta afectada al ser comparada con otras que obtienen calificaciones altas o bajas en la misma situación.

Aplicaciones y Simplificaciones en las Organizaciones

• Entrevista de trabajo: los sesgos perceptivos de los entrevistadores condicionan la precisión de sus juicios sobre los solicitantes.
• Efecto Pigmalión: el desempeño más alto o más bajo de los empleados refleja las expectativas previas que el líder proyecta sobre sus capacidades.
• Evaluación del desempeño: percepciones subjetivas que los evaluadores aplican sobre el rendimiento del trabajo ajeno.

Modelo Racional de Toma de Decisiones

Pasos secuenciales del modelo:

1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión.
2. Identificar los criterios para la decisión.
3. Ponderar los criterios establecidos.
4. Desarrollar alternativas viables.
5. Evaluar las alternativas conforme a los criterios.
6. Seleccionar la mejor alternativa.

Liderazgo

El liderazgo se define como la capacidad para influir en un grupo orientándolo hacia el logro de sus metas.

Características del Líder

Entre los rasgos más destacados se encuentran la ambición, la energía, el deseo explícito de dirigir, la honradez, la dignidad, la autoconfianza y la inteligencia.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Identifican dos dimensiones clave en el comportamiento del líder:

• Estructura de iniciación: grado en que el líder define y estructura sus roles y los de sus subordinados hacia la consecución de objetivos.
• Consideración: grado en que los vínculos de trabajo reflejan confianza mutua, respeto y preocupación por los sentimientos.

Estudios de la Universidad de Michigan

Plantean dos dimensiones centrales de liderazgo:

• Orientado a los empleados: enfatiza las relaciones interpersonales (considerada la orientación más poderosa).
• Orientado a la tarea: enfatiza los aspectos técnicos y de producción del trabajo.

Rejilla de Liderazgo de Blake y Mouton

Instrumento que integra y recurre a los estudios previos para evaluar los distintos estilos de liderazgo según su preocupación por las personas o por la producción.

Teorías de la Contingencia

Modelo de Fiedler

El desempeño eficaz del grupo depende del ajuste apropiado entre el estilo del líder y el grado de control situacional. Se fundamenta en que el estilo de liderazgo individual es fijo.

• Puntos fuertes: Gran evidencia empírica que respalda el modelo cuando las ocho situaciones originales se agrupan en tres grandes categorías.
• Problemas y limitaciones: Las puntuaciones del instrumento CMP (Compañero Menos Preferido) no resultan del todo estables y las variables de contingencia presentan alta complejidad de medición.

Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Se centra prioritariamente en la disponibilidad y madurez de los seguidores, quienes tienen el poder de aceptar o rechazar al líder. La eficacia del mando depende de la respuesta de los subordinados: ante trabajadores más dispuestos y preparados, el líder puede delegar y permitir mayor autonomía.

Teoría del Camino-Meta de Robert House

Sostiene que el líder tiene como función proporcionar a los seguidores la información, el apoyo y los recursos indispensables para alcanzar las metas. El líder aclara el camino, reduce los obstáculos y puede adaptar su conducta empleando múltiples tipos de liderazgo según lo demande la situación.