Modelo Demanda-Control, Modelo Transaccional del Estrés y Tipologías de Organización: Guía de Salud Laboral

Modelo demanda-control de Karasek

Karasek plantea que el control puede amortiguar los efectos de las elevadas demandas laborales. A partir de la combinación de ambas variables propone cuatro condiciones de trabajo:

• Trabajos pasivos: pocas demandas y poco control.
• Trabajos de baja tensión: pocas demandas y mucho control.
• Trabajos de alta tensión: muchas demandas y poco control.
• Trabajos activos: elevadas demandas y mucho control.

Los trabajos de alta tensión son los más nocivos y perjudiciales para la salud, ya que al carecer de capacidad de control es difícil responder a las elevadas demandas. En los trabajos de baja tensión se suelen dar bajos niveles de estrés. El modelo postula que la combinación entre demandas y control no solo afecta al estrés, sino que también influye en la motivación y en el desarrollo personal de los empleados. Los trabajos activos serían los más adecuados. Se ha criticado por ser demasiado simplista y se han propuesto algunas variables para complementarlo, como el apoyo social o la autoeficacia.

Modelo de Warr: vitaminas psicológicas del trabajo

El entorno laboral influye sobre la salud mental igual que las vitaminas sobre la salud física. El modelo recuerda que distintas vitaminas tienen distintos efectos sobre la salud física. Trasladando esta idea al entorno laboral, identifica 9 características del trabajo que pueden influir sobre la salud psicológica de los trabajadores. Estas características o "vitaminas psicológicas" del trabajo se dividen en 2 grupos según su efecto lineal o curvilíneo:

• Relación lineal con la salud psicológica: seguridad física, sueldo y significado de la tarea.
• Relación curvilínea en forma de U invertida: demandas laborales, autonomía laboral, apoyo social, empleo de habilidades, variedad y retroalimentación.

En el segundo grupo, a medida que aumentan, mejora el bienestar psicológico, hasta un punto en el que, si siguen aumentando, la salud psicológica empezará a resentirse. La presencia moderada de estas características es beneficiosa, mientras que el exceso es perjudicial. El modelo puede predecir el estrés o el bienestar psicológico en situaciones laborales y de su desempeño.

Modelo transaccional del estrés (OSI)

El modelo se basa en el principio del modelo transaccional de Lazarus y Folkman: el estrés es un proceso dinámico en el que intervienen variables del entorno e individuales, de forma que aparece cuando la persona evalúa una situación como amenazante.

Fuentes de estrés consideradas

Entre las variables del entorno, considera 6 fuentes de estrés que pueden influir directamente sobre la salud física y psicológica y sobre la satisfacción del trabajador:

• Factores intrínsecos al trabajo
• Rol organizacional
• Clima y cultura organizacional
• Relaciones interpersonales
• Desarrollo de carrera
• Conflicto familia-trabajo

Las consecuencias de los estresores sobre el bienestar y la satisfacción están influidas por ciertas variables personales, como el patrón de comportamiento tipo A, el locus de control o el afrontamiento, que pueden potenciar o reducir sus efectos.

Versión posterior del modelo

Williams y Cooper pasan a contemplar 8 fuentes de estrés: sobrecarga de trabajo, relaciones interpersonales, reconocimiento, clima organizacional, responsabilidad, rol directivo, conflicto familia-trabajo y trastornos diarios. Respecto a las características personales, se incluyen los siguientes cambios:

• Dos aspectos del patrón de comportamiento tipo A: empuje y paciencia/impaciencia.
• El locus de control se subdivide en las dimensiones control e influencia personal.
• Se contempla el afrontamiento orientado hacia el problema y el equilibrio vida privada-trabajo.
• Se introduce la variable apoyo social.

Qué es una organización: perspectivas teóricas

Perspectivas racionalistas

Enfatizan sus elementos estructurales y/o temporales. Cinco características básicas: composición, continuidad en el tiempo, diferenciación de tareas, integración y orientación a fines.

Enfoque abierto

Katz y Kahn definen la organización como sistemas abiertos, cuyo consumo de energías y conversión del resultado en energía adicional consiste en transacciones organización-ambiente. Scott la define en términos de importación, conversión y exportación de energía, productos y personas con el ambiente en el que se encuentra.

Perspectiva cognitiva

Weick entiende la organización como una formación social en la que se dan procesos de carácter cognitivo controlados por la conciencia y la atención. Scott la define como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la colaboración en la consecución de determinadas metas.

Perspectiva institucional

Pfeffer considera que la organización es más frecuente que tenga, como meta principal, la supervivencia, que pone límites a las decisiones, y que mantiene relaciones formales con el Estado, que reconoce su existencia como entidad social, la obliga a pagar impuestos y la sanciona legalmente.

Perspectiva constructivista

Se entiende la organización como una "realidad socialmente construida" a través de la interacción de sus miembros, por lo que los elementos simbólicos juegan un papel fundamental. Brown la define como un sistema de significados compartidos.

"Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinadas mediante un sistema de autoridad y comunicación, y articuladas por un sistema de significados compartidos (normas y valores) en orden a la integración del sistema y consecución de fines. Para conseguirlos, no siempre son aceptados por todos, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De duración estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia".

Dimensiones y factores del ámbito organizacional

El ambiente legal, social y político de una organización constituye un impacto determinante de su situación, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con los tipos de contratos que se pueden firmar, los recursos sociales disponibles o las ayudas de la administración son aspectos que todo responsable debe conocer a la hora de diseñar las estrategias y acciones de su organización.

• Condiciones del mercado de trabajo: cifras de desempleo, heterogeneidad de la fuerza de trabajo o estructura. Uno de los cambios más llamativos del mercado de trabajo actual es la diversidad de la fuerza laboral.
• Sector: las características del ámbito organizacional no son las mismas dependiendo del sector de la organización: sector regulado o desregulado, prestación de servicios o industria, sector público o privado.
• Poder de los sindicatos: otra variable clave del ámbito organizacional. Su situación es más débil que en otras épocas debido a la reducción de afiliación sindical, lo que les ha impulsado a buscar cooperación con la dirección de las empresas en aspectos como el diseño de puestos, la mejora de calidad y los aspectos relacionados con la salud de los trabajadores.
• Diferencias culturales: el aumento de empresas multinacionales, deslocalizaciones, flujos migratorios y clientes de otras nacionalidades ponen de manifiesto que el ámbito organizacional actual es multicultural.

Complejidad, dinamismo y disponibilidad de recursos

• Complejidad ambiental: número de elementos que integran el ambiente y grado en que son similares o diferentes entre sí. Un entorno con pocos elementos y muy similares sería poco complejo; un entorno muy complejo tiene muchos elementos y distintos.
• Dinamismo: permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja, y entornos dinámicos, en caso contrario.
• Disponibilidad de recursos: el ambiente que apoya el desarrollo de la organización es considerado una ventaja y un reclamo; sin embargo, puede convertirse en un problema, ya que el exceso de organizaciones interesadas por esos recursos puede llevar a agotarlos.

El dinamismo y la complejidad van a determinar la incertidumbre del entorno, un aspecto vital para las organizaciones.

Relaciones ambiente-organización

Miles y Snow sostienen que lo mejor para cualquier organización es ajustar sus acciones a las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptación, que a su vez permite superar las dificultades que surjan. Porter, desde la perspectiva de la selección, entiende que el proceso es diferente: según él, los directivos capaces de comprender las fuerzas que operan en el ámbito tendrán más éxito al poder seleccionar aquellos ámbitos y estrategias adecuados a las condiciones en las que van a actuar.

La propuesta de Lewin y cols. es que la adaptación y la selección se han estudiado de manera independiente cuando representan dos niveles de análisis, micro y macro respectivamente, y por tanto sugieren que deben unirse en un análisis más complejo de la realidad organizacional. Según Lewin y Volberda, la coevolución ha ganado seguidores en los últimos años, aunque no está aceptada ni entendida en toda su complejidad, e identifican una serie de características e implicaciones para los estudios de la interacción ambiente-organización:

• Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, tanto en la organización como entre organizaciones. Estas influencias son multidireccionales.
• Las relaciones no son lineales: los cambios en un elemento del sistema pueden producir cambios contraintuitivos en el resto.
• Las organizaciones influyen sobre sus entornos y, a su vez, reciben influencias del resto de organizaciones que integran esos entornos.
• La coevolución es dependiente de la historia y requiere que las relaciones se estudien desde una perspectiva histórica para entenderlas en toda su complejidad.

Tipologías de organización de Mintzberg

Organización simple (empresarial)

Se caracteriza por su sencillez, tamaño reducido y estar compuesta por uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca diferenciación y escasa formalización. Peiró señala que carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias y depende excesivamente de la dirección.

Organización mecanicista (burocracia)

Alta diferenciación, focalización y especialización de tareas. Tres tipos de empleados: los que forman la tecnoestructura, el personal de apoyo y el técnico. Peiró señala que las tareas son simples y monótonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados, con necesidad de supervisión directa.

Burocracia profesional

Sus integrantes son profesionales. Al tratarse de expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rígidos de control. Por la misma razón, la formalización y la diferenciación son reducidas. Peiró señala que los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse, así como problemas de adaptación a cambios ambientales.

Burocracia divisionalizada

Formada por un conjunto de divisiones con estructura propia e integradas en una estructura superior, pero de forma más débil que en las anteriores, donde se trataba de formas integradas. Peiró señala que la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones y de las propias estructuras simples que integran las divisiones.

Organización innovadora (adhocracia)

Responde a la necesidad de innovar y, para ello, se configura como una estructura orgánica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinación de sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones y puede repartirse a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las necesidades del momento. Peiró señala los elevados costes por su personal muy especializado y por sus mecanismos de coordinación.