Modelo de Sistema Viable: Cibernética, Control y Organización Efectiva

Introducción

Las actividades humanas están inmersas en ambientes muy cambiantes.

Cambios sociales y tecnológicos

El rendimiento de la organización (sistema humano) está restringido a su propia complejidad. Esta complejidad está controlada solo si se conoce cómo mantener o aumentar la complejidad a una tasa similar a la tasa que prolifera en el medio ambiente relevante, lo que implica un aprendizaje continuo.

Eficiencia y efectividad

• La eficiencia organizacional está relacionada a la idea de hacer bien las cosas, y la efectividad a hacer las cosas que se deben hacer.
• Es interesante, pero no es útil solamente si conocemos qué se hace o si lo que se está haciendo es a lo que eyas se refieren.
• Si lo que preocupa es la eficiencia y efectividad organizacional, se debe prestar atención sobre qué hacer de la organización.
• El rendimiento de las actividades de lo que hacer define el nivel de absorción de complejidad del medio ambiente.
• La administración puede cuestionar si lo que hace hoy es lo que hace correctamente (mediano y largo plazo). Esa es la esencia del problema de efectividad.

Cibernética

• La cibernética es la ciencia del control y de la comunicación en el animal y en la máquina.
• Es la rama de las matemáticas que se encarga de los problemas de control, recursividad e información (Gregory Bateson).
• Es la ciencia de la organización efectiva.
• Es la ciencia de la comunicación y del control, que permite que descubrimientos y conocimientos de la ciencia puedan tener condiciones de aplicación a otras.
• La cibernética estudia los flujos de información que rodean a un sistema, y la forma en que esta información se usa en el sistema como un valor que le permite controlarse a sí mismo: ocurre tanto en sistemas animados como inanimados indistintamente.

Campos de investigación

• Sistemas físicos
• Sistemas biológicos
• Ciencias humanas

Comprende además:

• Teorías matemáticas de los procesos
• Sistemas de transformación de la información

En su esencia, la cibernética está compuesta por:

• Sistemas de control
• Procesamiento de mensajes

Control cibernético

Para esta función es indispensable tener la capacidad de adaptación con el medio, es decir, poseer los mecanismos necesarios para modificar su conducta según las exigencias del medio.

• Sistema capacitado para observar el medio, estudiar conducta, informarse de los resultados y consecuencias de su conducta.
• En otras palabras, debe controlar su conducta con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia.

Esto se denomina autorregulación y homeostasis, y se lleva a cabo a través de la caja negra.

Caja negra

• La caja negra es un sistema homeomórfico, excesivamente complejo.
• Estos sistemas no usan el método causa-efecto, sino los de manipulación de entrada y salida de información.
• Este concepto permite reducir la variedad de un sistema transformando los problemas complejos en cajas negras que podemos manipular a través de sus inputs y outputs.
• Permite concentrarse en los sistemas de control en sí y no en los problemas existentes dentro de él.

Retroalimentación o feedback

• Mecanismo según el cual una parte de la energía de salida de un actuador vuelve a la entrada.
• La retroalimentación, feedback o retroacción, es un sistema de comunicación que produce una acción en respuesta a una entrada de información.
• Produce la reducción de los errores del sistema hasta llegar a un nivel de homeostasis.
• La retroalimentación sirve para comparar la manera como un sistema funciona con relación a un patrón establecido para su funcionamiento.

Sistema de control y retroalimentación negativa

• Mecanismos que permiten al sistema mantener la conducta relativamente estable.
• Este mecanismo está constantemente vigilando el comportamiento del sistema y está tomando las medidas necesarias para que se mantenga dentro de los límites deseados.
• En otras palabras, se trata de que la variable esté oscilando siempre dentro de los valores o estados permitidos.
• Mientras el sistema se mantenga dentro de esos estados, no se tomarán acciones correctivas.
• Estas solo aparecerán cuando la variable cruce y salga de los límites impuestos.
• En resumen, cuando se modifica la conducta del sistema y se dejan constantes los objetivos, nos encontramos frente a la retroalimentación negativa.

Sistema de control y retroalimentación positiva

• Cuando se mantiene la conducta del sistema y se modifican los objetivos, entonces nos encontramos ante la retroalimentación positiva.
• Tratándose de la retroalimentación positiva, el control es prácticamente imposible:
  • No poseemos estándares de comparación (los objetivos fijados al comienzo tienen continua variación).
  • La conducta de la variable es errática, lo que dificulta planear actividades y coordinar.
• Definitivamente, la retroalimentación positiva tiende a eliminar todo esfuerzo de programación y planificación.

Sistema de control

Podemos resumir el sistema de control identificando sus partes:

• La variable: sistema objetivo de control.
• Mecanismos sensores: miden las variaciones o los cambios de la variable.
• Medios motores: realizan las acciones correctivas.
• Fuente de energía: entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad.
• Retroalimentación: mediante la cual, a través de la comunicación de la variable por los sensores, se logran llevar a cabo las acciones correctivas.

Modelo de sistema viable: una nueva mirada a la organización

Modelo de estructura organizacional

• Este modelo se propuso como referencia estructural y de apoyo a los responsables de la organización.
• Representa un modo distinto de ver las organizaciones de actividad humana (al tradicional), que se basa en el organigrama.
• El organigrama, como fundamento del estudio estructural, ha sido sobrepasado por las complejidades internas y externas que enfrentan las organizaciones hoy en día.
• El modelo especifica criterios funcionales mínimos para diseñar la comunicación que permita regular las acciones que las hacen identificarse.
• Este modelo fue creado por S. Beer como una alternativa tecnológica, en directo apoyo a la administración, mediante el estudio de la organización, con la premisa de cumplir la condición de preservar su viabilidad como único requisito.

La organización, su administración y su medio

• La organización tiene sentido para quien ordena tareas, transacciones, productos y acciones, según la coherencia que le da la identidad.
• Desde este punto de vista, será viable mientras conserve estable su identidad, es decir, mientras se distinga de los demás, su medio.
• Desde ahí se han podido distinguir tres conceptos fundamentales en la situación que define a un sistema como viable:
  • El medio: corresponde a lo que no es el sistema viable.
  • El sistema viable: corresponde a la actividad humana definida por la comunidad de observadores (responsables de la administración).
  • La administración: el organismo responsable del sistema viable.
• Según lo anterior, el estudio de la complejidad organizacional lleva a la conclusión intuitiva de que es mucho mayor en el medio que en el sistema viable.
• A su vez, es muy superior en el sistema viable respecto a su administración.
• La administración debe diseñar estructuras de comunicación que permitan dar cuenta de este desbalance de complejidad.

El sistema viable y la ley de variedad requisita

• La herramienta para enfrentar el desbalance de complejidad es la ley de variedad requisita (W. Ross Ashby).
• Se define a la variedad como la medida de la complejidad.
• Postula que el único modo de hacer frente a la variedad perturbadora (regulación y control de sistemas) es con una cantidad de variedad equivalente.
• Si la naturaleza de la situación sobrepasa en variedad a la otra, deben construirse amplificadores y reductores de variedad entre las comunicaciones, de modo que se equilibren las variedades de entrada.

Ejemplos de variedad

Sistema viable y el medio:

• Amplificadores: publicidad, promociones, cadenas de distribución, publicaciones, etc.
• Reductores: segmentación de mercado, encuestas a consumidores, definir carteras de proveedores, etc.

Sistema viable y administración:

• Amplificadores: circulares, órdenes de trabajo, pizarras informativas, etc.
• Reductores: sistemas de información, jerarquías, pruebas, etc.

Mecanismos para la viabilidad

Mecanismo de adaptación

Para lograr una gestión efectiva, deben definirse compromisos frente a los siguientes interrogantes:

• ¿Cómo definir qué debe hacer la organización para constituir lo que es?
• ¿La organización está haciendo aquellas acciones que la colocan en correspondencia con el medio que se ha definido, para permitir realizar la definición anterior?
• ¿La organización está haciendo las cosas que ya se han decidido que debe hacer, según los diseños y estándares establecidos por sus administrativos y acordados con sus ejecutores?

Esta búsqueda distingue dos naturalezas de complejidad:

• Mañana y entonces (función de inteligencia o inteligencia cibernética).
• Aquí y ahora (función cohesión o cohesión cibernética).

Función política

• Proporciona la claridad sobre la dirección total de la organización.
• Entrega los valores y objetivos que identificarán la organización.
• Diseña, a un alto nivel, las condiciones para la eficacia de la organización.
• Decide y clarifica la coordinación de funciones y resolución de problemas entre las distintas funciones de la organización.

Función inteligencia

• ¿Está la organización, a juicio de los responsables de su manejo y cuidado, haciendo las cosas que le permitirán mantenerse en correspondencia con su medio?
• Buscar distinguir en el medio las situaciones que, para la identidad organizacional definida, significan oportunidades y amenazas, y balancear estas con la capacidad de proyección que permitan las actuales actividades organizacionales.
• La inteligencia es el fundamento para la adaptación de la organización.
• La inteligencia debe preocuparse por:
  • Las tendencias en el mercado, productos, tecnologías, precios y mecanismos de promoción, etc.
  • Estar alerta a las novedades e innovaciones que se produzcan en el medio relacionado al sistema y modificar así su estructura organizacional interna a estos nuevos desafíos.

Características del proceso de inteligencia

• Construye escenarios futuros con distintos grados de probabilidad de ocurrencia.
• Considera que la inteligencia no se ajena a la capacidad funcional de la propia organización.
• Busca que las personas que integran el sistema adquieran los compromisos para fortalecer el desempeño personal en un clima concordante (aprendizaje organizacional).
• Y finalmente, el proceso de la inteligencia debe ser:
  • Imaginativo: debe estar alerta a novedades.
  • Iterativo: debe repetir constantemente el desarrollo de los modelos y tendencias.
  • Recursivo: involucra a todos los niveles estructurales de la organización.
  • Humano: toma en cuenta que el desarrollo organizacional es llevado a cabo por personas que cifran en su trabajo intereses, expectativas, deseos y esperanzas de premio.
  • Continuamente abortivo: debe estar alerta a cambiar los cursos de acción frente a nuevas novedades del medio.

Función cohesión

¿Se está haciendo aquello definido como quehacer organizacional de acuerdo a los estándares definidos por la administración y acordados con sus ejecutores?

• Responder esta pregunta y los compromisos que permitan que ocurra sitúa a los responsables del cuidado de la organización frente al control de las tareas del sistema viable.
• El control tiene como misión proveer a los administradores del sistema una visión sinóptica en relación al control sinérgico de las tareas que se han definido como aquellas necesarias para realizar la viabilidad organizacional.
• Su preocupación es por el aquí y el ahora, buscando situar al sistema viable en los criterios de estabilidad con su medio que se hayan definido.

Mecanismo de monitoreo

• La función de coordinación filtra la variedad divisional, haciendo que la tarea de quienes representan la función control sea más aliviada.
• Esto no entrega respuestas acerca de la manera en que los recursos son usados.
• Por ello es necesario que los controladores se formulen las siguientes preguntas:
  • ¿Está el rendimiento de las divisiones acorde a su capacidad funcional?
  • ¿Están los criterios de rendimiento bien fundados en la realidad de las divisiones?
  • ¿Son las divisiones capaces de actuar mejor, o están quizás desplegando sus recursos a una tasa peligrosa?
• Para responder estas preguntas, la función de control debe tener la capacidad de monitorear el rendimiento de las divisiones.
• El monitoreo implica un esfuerzo sistemático, inspirado por el conocimiento de las operaciones para actuar efectivamente, en la verificación de cualquier nivel de distorsión que haya perturbado la autorregulación.