Modelo VRIN y Cadena de Valor de Porter: ventaja competitiva sostenible

Resumen

El documento explica el marco VRIN (Valor, Rareza, Inimitabilidad y No Sustituibilidad) para evaluar si las capacidades estratégicas de una organización pueden generar una ventaja competitiva sostenible. A continuación presenta la cadena de valor de Porter, que desagrega la empresa en actividades primarias y de soporte como fuentes potenciales de ventaja. Con ello, el estudiante aprende a analizar tanto los recursos como las actividades de una empresa desde la perspectiva estratégica.

Puntos clave

Según el modelo VRIN, una capacidad aporta valor si permite aprovechar oportunidades, neutralizar riesgos y generar ventaja competitiva a un coste que permita un retorno aceptable.
La rareza implica que la capacidad sea poseída por una sola organización o por muy pocos competidores, aunque puede ser temporal.
La ventaja sostenible se encuentra más frecuentemente en competencias difíciles de imitar que en recursos únicos.
La ventaja competitiva puede no ser sostenible si existe amenaza de sustitución de un producto, servicio, habilidad o recurso.
La cadena de valor de Porter desagrega la empresa en actividades que aportan valor al producto final y representan parte de su coste total.
Las actividades primarias son logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio; las de soporte son infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento.

Ponte a prueba

El Modelo VRIN: Valor, Rareza, Inimitabilidad y No Sustituibilidad

El marco VRIN es fundamental para evaluar las capacidades estratégicas de una organización y determinar si estas pueden generar una ventaja competitiva sostenible.

V – Valor de las Capacidades Estratégicas

Las capacidades estratégicas resultan de valor para la organización cuando:

Permiten aprovechar las oportunidades y neutralizar los riesgos.
Aportan valor a los clientes.
Proporcionan una ventaja competitiva a un coste que permite a la organización alcanzar niveles aceptables de retorno.

R – Rareza

Las capacidades raras son aquellas poseídas únicamente por una organización o por un número muy limitado de competidores. Es importante destacar que la rareza puede ser temporal.

I – Inimitabilidad

Las capacidades inimitables son aquellas que los competidores encuentran dificultad en replicar u obtener.

La ventaja competitiva puede construirse sobre recursos únicos, pero esta circunstancia puede no ser sostenible a largo plazo.
La ventaja sostenible se encuentra más frecuentemente en las competencias (capacidades) que son difíciles de imitar.

N – No Sustituibilidad

La ventaja competitiva puede no ser sostenible si existe la amenaza de sustitución.

Amenazas de Sustitución

Sustitución de un producto o servicio por parte de una industria o mercado diferente.
Sustitución de una determinada habilidad o recurso por otro.

La Cadena de Valor de Porter: Identificación de Fuentes de Ventaja Competitiva

El concepto de «cadena de valor» hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o un servicio.

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto.
La cadena de valor invita a analizar una organización en términos de un conjunto de actividades que son fuentes potenciales de ventaja competitiva.

Actividades de la Cadena de Valor

Actividades Primarias

Logística Interna (Inputs de factores).
Operaciones o Producción.
Logística Externa (Outputs).
Marketing y Ventas.
Servicio.

Actividades de Soporte

Infraestructura de la Empresa.
Gestión de Recursos Humanos (RR. HH.).
Desarrollo de la Tecnología.
Aprovisionamiento.

Preguntas frecuentes

¿Qué significan las siglas VRIN?

VRIN corresponde a Valor, Rareza, Inimitabilidad y No Sustituibilidad. Son cuatro criterios para evaluar si una capacidad estratégica puede generar una ventaja competitiva sostenible.

¿Cuáles son las actividades primarias de la cadena de valor?

Las actividades primarias son logística interna, operaciones o producción, logística externa, marketing y ventas, y servicio. Están directamente relacionadas con la creación y entrega del producto o servicio.

¿Por qué la rareza puede no ser sostenible?

La rareza puede ser temporal, ya que los competidores pueden acabar obteniendo la misma capacidad. Por eso el documento indica que la ventaja sostenible depende más de competencias difíciles de imitar.