Organizaciones: Perspectivas Teóricas, Metodología, Ambiente, Estructuras, Aprendizaje, Grupos de Trabajo y Liderazgo

Perspectivas teóricas sobre la organización

Los planteamientos racionalistas enfatizan sus elementos estructurales y formales. Se identifican cinco características básicas: la composición, la continuidad en el tiempo, la diferenciación de tareas (racionalmente coordinadas y dirigidas), la integración y la orientación a fines.

Enfoque del carácter abierto: Katz y Kahn definen la organización como sistemas abiertos, pues el consumo de energías y la conversión del resultado en energía adicional consisten en transacciones entre la organización y el ambiente. Scott la define en términos de importación, conversión y exportación de energía, productos y personas con el medio ambiente en el cual se encuentra.

Perspectiva cognitiva

Weick entiende la organización como una formación social en la que se dan procesos de carácter cognitivo controlados por la conciencia y la atención. Scott la define como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la colaboración en la consecución de determinadas metas.

Perspectiva institucional

Pfeffer considera que la organización se rige, cuya meta principal es la supervivencia, por la búsqueda de legitimidad, y que mantiene relaciones formales con el Estado, que reconoce su existencia como entidad social, la obliga a pagar impuestos y la sanciona legalmente.

Perspectiva constructivista

Desde esta perspectiva, la organización se entiende como una "realidad socialmente construida" a través de la interacción de sus miembros, por lo que los elementos simbólicos juegan un papel fundamental. Brown define la organización como un sistema de significados compartidos.

Definición de Kijano

"Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinadas mediante un sistema de autoridad y comunicación, y articuladas por un sistema de significados compartidos (que incluye interpretación de la realidad, normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De duración estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia."

Avances en metodología en psicología organizacional

Entre los avances destaca el impacto de la tecnología en la evaluación, la utilización de los metaanálisis, la teoría de la respuesta al ítem y la necesidad de investigación transcultural.

Evaluación mediante ordenador

Nunnally y Bernstein señalan cuatro ventajas del uso del ordenador: evaluación más sencilla y estandarizada; la información se corrige y almacena de forma más eficiente; sin embargo, existe la posibilidad de errores y engaños; y permite utilizar pruebas adaptadas. La principal ventaja de esta modalidad es la reducción de costes, dado que es más barata y consume menos tiempo que las medidas de lápiz y papel.

Metaanálisis

Uno de los avances metodológicos que más ha influido en la psicología organizacional es el metaanálisis. Sus objetivos son, según Rosenthal:

• Integrar, combinando resultados de diferentes trabajos, para obtener la estimación para la población en un determinado parámetro.
• Estudiar las razones de los resultados obtenidos en distintos estudios respecto a las mismas variables.

A pesar de que esta metodología se ha refinado, existen limitaciones que es necesario tener en cuenta, sobre todo las relacionadas con la infraestimación de fiabilidades obtenidas.

Teoría de respuesta al ítem

Otra de las novedades es la teoría de la respuesta al ítem, especialmente relevante en el ámbito de la selección de personal, por dos razones fundamentales:

• Permite investigar sesgos de diferentes ítems mediante comparación en distintos grupos étnicos.
• Es útil en el diseño de los tests adaptativos, en los que los ítems se diseñan según el nivel de habilidad de cada sujeto.

Investigación transcultural

En la actualidad existe la necesidad de abordar el estudio de la conducta organizacional desde una perspectiva transcultural. La cuestión central es si las teorías clásicas y aceptadas en psicología organizacional siguen siendo válidas en contextos con valores culturales diferentes, ya que, más del 90% de los estudios publicados se realizan en Europa y EE. UU., países que representan el 15% de la población. Aycan y Kanungo indican que, a pesar de gran interés y de haber transcurrido 20 años desde el primer trabajo sobre diferencias culturales en psicología organizacional, no ha habido cambios sustanciales en este ámbito.(3)

Es fundamental realizar una validación de las medidas en diferentes contextos en los que se vayan a utilizar. El procedimiento sería realizar la equivalencia de las diferentes versiones a través de la retraducción ciega: se inicia con la traducción al idioma al que se quiere adaptar, después un segundo traductor vuelve a traducir esta versión al idioma del que partió, finalmente se comparan las dos versiones y se resuelven las diferencias. Un segundo problema es mantener la equivalencia de muestras cuando comparaciones se hacen entre países diferentes. En ocasiones, los estudios confunden el país o la cultura con otras características. Desafortunadamente, no siempre es posible encontrar muestras comparables, pues el gran número de variables que están influyendo puede contaminar los resultados. Otra dificultad en la adaptación de instrumentos a otras culturas son las diferencias en la forma de entender las preguntas.

Dimensiones y factores del ambiente organizacional

Jackson y Schuler identifican las principales dimensiones del ambiente organizacional y analizan su influencia sobre prácticas relacionadas con la dirección de recursos humanos de la organización:

1. Ambiente legal, social y político: de la organización constituyen implicaciones determinantes de su situación, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con tipos de contratos que se pueden firmar, recursos sociales disponibles o ayudas de la administración, son aspectos que todo responsable de la organización debe conocer para diseñar estrategias y acciones de su organización.
2. Condiciones del mercado de trabajo: incluyen cifras de desempleo, heterogeneidad de la fuerza de trabajo o su estructura. Otro de los cambios más llamativos del mercado de trabajo actual es la diversidad.
3. Características del ambiente organizacional: no son las mismas dependiendo del sector al que pertenece la organización. No es lo mismo un sector regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o industria, operar en el sector público o privado.
4. Poder de los sindicatos: es otra de las variables clave del ambiente organizacional. Su situación, más débil que en otras épocas, debido a ello ha impulsado a redefinir sus estrategias y buscar cooperación con la dirección de las empresas en aspectos como el diseño de puestos, la mejora de la calidad y otros aspectos relacionados con la salud de los trabajadores.
5. Diferencias culturales: el aumento de empresas multinacionales, deslocalizaciones, flujos migratorios, clientes de otras nacionalidades, etc., ponen de manifiesto que el ambiente organizacional actual es multicultural.

(2) Tres características ambientales propuestas por Bunderson y Sutcliffe son:

• Complejidad ambiental: número de elementos que integran el ambiente y grado en que son similares o diferentes entre sí. Un entorno con pocos elementos y muy similares sería poco complejo, mientras que un entorno muy complejo se caracterizaría por presentar muchos elementos y a la vez distintos.
• Dinamismo: permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja, y entornos dinámicos, en el caso contrario.
• Disponibilidad de recursos: en el ambiente para apoyar el desarrollo de la organización se considera una ventaja y un reclamo; sin embargo, puede convertirse también en un problema, ya que el exceso de organizaciones interesadas en esos recursos puede llevar a agotarlos.

El dinamismo y la complejidad van a determinar la incertidumbre del entorno, un aspecto vital para las organizaciones.

Relaciones ambiente-organización

(1) La propuesta de Miles y Snow señala que lo mejor para cualquier organización es ajustar sus actividades a las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptación, lo que a su vez le permite ir superando las dificultades que van surgiendo.

(2) Porter, desde la perspectiva de la selección, entiende que el proceso es diferente. Según él, los directivos que sean capaces de comprender las fuerzas que operan en el ambiente tendrán más éxito al poder seleccionar algunos ambientes y algunas estrategias adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.

(3) La propuesta de Lewin y cols. sostiene que adaptación y selección se han estudiado de manera independiente cuando representan dos niveles de análisis diferentes, micro y macro respectivamente, y por tanto, sugieren que deben unirse en un análisis más complejo de la realidad organizacional. Según Lewin y Volberda, la coevolución ha ganado seguidores en los últimos años, aunque no está totalmente aceptada ni entendida en toda su complejidad, e identifican una serie de características e implicaciones para los estudios de la interacción ambiente-organización:

• Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, tanto en la organización como entre organizaciones.
• Además, estas influencias son multidireccionales.
• Las relaciones no son lineales, de forma que los cambios en un elemento del sistema pueden producir cambios contraintuitivos en el resto.
• Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de organizaciones que integran sus entornos.
• La coevolución es dependiente de la historia y, por tanto, todas las relaciones se estudian desde una perspectiva histórica para entenderlas en toda su complejidad.

Configuraciones estructurales básicas

Mintzberg identifica cinco tipos de configuraciones estructurales básicas:

• Organización simple (empresarial): se caracteriza por su sencillez. Es de tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca diferenciación horizontal y vertical y escasa formalización. Crítica de Pfeffer: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias y depende excesivamente de la dirección.
• Organización mecanicista (burocracia):
  • Burocracia profesional: integrantes profesionales. Al tratarse de expertos en su trabajo no necesitan sistemas rígidos de control. La formalización y diferenciación son reducidas. Crítica de Pfeffer: los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse, así como problemas de adaptación a los cambios ambientales.
  • Burocracia divisionalizada: se trataba de formas integradas. Crítica de Pfeffer: la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones y las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.
• Organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinación de sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las necesidades del momento. Crítica de Pfeffer: elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinación.

Organizaciones que aprenden

(1) En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia que se da a la generación y gestión del conocimiento entre empleados como fuente de ventaja competitiva para la organización. En estas organizaciones la competitividad no se basa en el capital entendido desde el punto de vista económico, sino que aparecen conceptos como capital intelectual o capital social, que aluden al bagaje que el individuo aporta a la organización y a las formas a través de las que se institucionaliza y lo convierten en un recurso más.

(2) El proceso de institucionalización de los aprendizajes sería: en el momento, el empleado comunica su conocimiento a la organización y al resto de empleados (externalizar el conocimiento). Posteriormente, se usan formas de que este se objetive, por ejemplo documentos de consulta, cursos de formación. Por último, se cerraría el proceso buscando que los nuevos miembros lo internalicen y apliquen a su trabajo.

(3) Lam describe las distintas formas de entender el conocimiento en las diferentes organizaciones:

• Burocracia mecanicista: los principios clave de la organización son especialización, estandarización y control, y estos determinan la forma de entender el conocimiento. Está fragmentado y es jerárquico. El aprendizaje se evalúa a través de la supervisión del rendimiento del empleado.
• Burocracia profesional: el conocimiento es individual, funcionalmente segmentado y repartido de forma jerárquica por la organización. El reparto de conocimiento entre los diferentes límites organizacionales es reducido. Los aprendizajes están limitados a especialistas reconocidos como tales por la organización.
• Adhocracia: las formas altamente orgánicas muestran muy poca estandarización del conocimiento y de los procesos de trabajo. De esta forma, la estructura del conocimiento es individualista o colaboradora, diversa y orgánica. Se aprende a través de la interacción, por ensayo-error y experimentación. La organización es capaz de pensar de forma divergente y dar soluciones creativas a los problemas.

(3) Driver hace una reflexión acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista de la gestión del conocimiento:

• La optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros, lo que las hace más enriquecedoras y saludables.
• Las más críticas entienden que la gestión del conocimiento no es más que una forma velada de control y explotación de los empleados, pues con la institucionalización de sus conocimientos la organización puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podían aportar.

Desaparecen los límites del tamaño, porque estas organizaciones pueden disponer de personas de otras organizaciones. Tampoco importan los límites respecto a los niveles organizacionales, pues uno de los objetivos es lograr la integración horizontal y vertical de sus elementos. Por último, el uso de las tecnologías de la información permite que el tiempo y el espacio no sean una limitación.

Grupos de trabajo

(1) Kozlowski y Bell entienden que un grupo o equipo de trabajo está compuesto por dos o más miembros, cuyo objetivo es realizar tareas relevantes para la organización, sus miembros comparten una o varias metas comunes, entre ellos existe interacción social, sus tareas son interdependientes, actúan dentro de unos límites y están integrados en un contexto organizacional más amplio.

(2) Para Ilgen y cols., aunque grupos y equipos comparten algunas características (están formados por dos o más personas, son interdependientes, etc.), los equipos tienen además un propósito orientado a la consecución de determinados objetivos. Según estos autores, un equipo no se forma para una función puramente social. Katzenbach y Smith consideran que un grupo se convierte en equipo cuando, además de un sentimiento de compromiso compartido, se dan desempeños o resultados grupales importantes. Salas y cols. y Tannenbaum y cols. hablan directamente de equipos de trabajo, término más utilizado en el ámbito aplicado, aunque la mayor parte de los autores los utilizan como sinónimos.

Nuevas formas de concebir el liderazgo

(1) Liderazgo distribuido: recientes conceptualizaciones del liderazgo sugieren que la distribución del liderazgo entre dos o más personas puede ser más eficaz para el desempeño organizacional, al menos en ciertos contextos. El principio básico de esta perspectiva es que un líder no es necesariamente aquel que es percibido como tal. En la literatura se hace referencia a la existencia de tres tipos de liderazgo distribuido:

• Liderazgo delegado: dos o más personas de niveles superiores de la jerarquía organizacional desempeñan roles de liderazgo especializados diferentes.
• Co-liderazgo: distingue entre roles sociales y de tarea, y está basado en la premisa de que la persona que emerge como líder de tarea no suele desempeñar también roles sociales, por lo que pierde aceptación y apoyo de los miembros de su grupo, que normalmente conceden el rol social a otra persona.
• Liderazgo paritario: implica la distribución rotatoria de funciones de liderazgo entre varias personas.

Tele-liderazgo o e-liderazgo: se basa en la transmisión de la información entre líder y subordinados a través de las tecnologías de comunicación mediada por ordenador. El rol de los líderes se ve reducido a elementos más cognitivos, en lugar de a los elementos sociales, humanos y emocionales del liderazgo.

Superliderazgo: consiste en potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, ya que tiene como objetivo conseguir que se dirijan a sí mismos y se conviertan en sus propios líderes. El superlíder no solo enseña a sus seguidores a dirigirse a sí mismos, sino también como grupo. Fomenta la interdependencia dentro del grupo para minimizar su dependencia de agentes externos, y garantiza el apoyo de la organización a este proceso.

Liderazgo estratégico: hace referencia a las respuestas de las organizaciones a las condiciones del entorno (económicas, sociales, políticas) y se relaciona con un liderazgo que oriente a toda la organización y coordine el llevado a cabo por directivos y líderes de nivel medio, supervisores, e incluso ejecutivos y equipos de alta dirección.

Liderazgo y gestión del conocimiento: en la actualidad, las organizaciones deben gestionar de forma eficiente el conocimiento y desarrollar un clima que favorezca compartir la información en todos los estamentos de la organización. De este modo, la organización creará el conocimiento necesario y desarrollará su capacidad de aprender, de la que depende su ventaja competitiva. Estos logros exigen el desarrollo de nuevas competencias de líderes y directivos.

Liderazgo femenino

(2) En los últimos años, la existencia de un posible estilo de liderazgo femenino en las organizaciones ha recibido una considerable atención por parte de los psicólogos sociales y organizacionales. Estudios y observaciones muestran que las mujeres adoptan estilos de liderazgo distintos a los de los hombres, lo que se ha venido denominando un estilo de liderazgo más femenino frente al único que se observaba anteriormente, el masculino.

Loden mantiene que, frente al estilo de dirección masculino, caracterizado por la competitividad, la autoridad jerárquica, un alto control del líder y la resolución analítica de problemas, las mujeres prefieren y tienden a comportarse siguiendo un estilo de liderazgo alternativo. Este estilo está caracterizado por la cooperación, la colaboración entre el líder y los subordinados, un bajo control del líder y la resolución de problemas basada en la intuición, la empatía y la racionalidad.

Es posible presentar argumentos tanto a favor como en contra de las diferencias en la forma de liderar de hombres y mujeres. Así, es posible que hombres y mujeres adopten estilos similares de liderazgo como consecuencia de la socialización organizacional y de la adaptación de las mujeres a los estilos masculinos imperantes en las organizaciones. Sin embargo, también es posible que las diferencias existentes entre hombres y mujeres en rasgos y tendencias conductuales, la prominencia del género sobre los roles organizacionales, y las diferencias sutiles en las posiciones estructurales de hombres y mujeres se traduzcan en diferencias en sus estilos de liderazgo, aunque ocupen el mismo rol organizacional.