Six Sigma: Una herramienta de gestión para mejorar la calidad y productividad
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SIX SIGMA
RESUMEN
La presente contribución aborda distintos aspectos, relativos a una nueva herramienta de gestión, aparecida recientemente, con el ánimo, "a decir de sus autores", de generar mejoras sustanciales de productividad y calidad.
Se presenta el tema en cuatro fases diferentes.
La primera de ellas es descriptiva; trata de conceptualizar al Six Sigma y a sus objetivos, sin ningún tipo de opinión respecto de su utilización.
La segunda, nos ilustra sobre quienes lo utilizaron y lo utilizan, y con qué objetivo. Necesariamente aparecen en esta fase algunas virtudes, que no responden a nuestra autoría, sino al decir de sus impulsores.
La cuarta fase, intenta realizar una propuesta que haga interesante la utilización de herramientas parecidas, superadoras del "Six Sigma"; y vincula herramientas de gestión utilizadas desde hace tiempo en el ámbito de las empresas.
1. Presentación
Hace poco tiempo comenzamos a leer y enterarnos sobre una "nueva herramienta" de gestión.
Como cada vez que aparece algo novedoso, se suceden dos acontecimientos: el primero de ellos es que los impulsores de la novedad se empeñan en dar por tierra con todo lo anterior, aun a riesgo de destruir cosas realmente útiles; el segundo es que quienes creemos conocer lo
anterior y lo consideramos "bueno", nos empeñamos en negar la novedad, aun a riesgo de obviar aspectos enriquecedores.
* Trabajo presentado y aprobado por la Comisión Técnica del XXVI Congreso del Instituto Argentino de
Profesores Universitarios de Costos. La Plata, Septiembre 2003.
Son algunos ejemplos de lo anteriormente expuesto el ABC y su correlativo ABM, que para presentarse comenzó a negar los métodos tradicionales utilizados hasta ese momento. La reingeniería, que al presentarse tomó el centro de la escena, aun cuando no tenía muchos resultados positivos producto de su aplicación, y de la que sus propios creadores renegarían tiempo después; Goldratt y La Meta, que aún no descansa para inculcarnos su prédica, aunque con relativo poco éxito.
Para la realización de esta contribución y para mejor comprensión de los lectores, hemos vinculado recurrentemente a "SIX SIGMA", con otras técnicas de gestión a las que supuestamente mejora y reemplaza, y otras a las que los autores no consideraron y seguramente no creen que tenga vinculación.
La realización de esta contribución intenta abarcar cuatro etapas, diferentes entre sí: ¿Qué es Six Sigma?
¿Quiénes lo utilizan y para qué?
Críticas a la novedad y vinculaciones con otras técnicas preexistentes.
Una propuesta diferente, que aporta una nueva herramienta, que conjuga otras técnicas que se vienen utilizando.
2. ¿Que es Six Sigma?
Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una metodología de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, centrando su foco en la eliminación de defectos y la satisfacción del cliente, entendiendo como tal la concepción japonesa del mismo (es decir, tanto el cliente interno como el externo).
Sigma (σΣ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los estadísticos para medir una variación.
Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificación Sigma indica una unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una calificación Sigma, menos defectos habrá.
La metodología Six Sigma se basa en la curva de distribución normal para conocer el nivel de variación de cualquier actividad.
La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior, esta probabilidad es lo que se entiende como "probabilidad de defecto". De forma gráfica el área de la campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los límites superior e inferior
es justamente la probabilidad de defecto.
En las tablas de distribución normal encontraremos una relación entre esta área y la distancia
Z definida como:
Z= (x-X)/ s. Siendo Z el "Valor Sigma"; X la media y s la desviación típica.
La relación entre la probabilidad de defecto (área de la curva de Gauss que queda fuera de los límites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este límite) para una distribución normal se encuentra en las tablas correspondientes.
La probabilidad de defecto total será la suma de la probabilidad de exceder el límite superior más la de exceder el límite inferior. En este caso, para el cálculo del valor de Z se suman ambas probabilidades.
El número Z es lo que en Six Sigma se denomina "valor sigma" cuando únicamente se tiene un límite superior. Cuando existe un límite superior y otro inferior, se calcula un número sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se busca el valor Z 1.
Six Sigma es una medida específica de calidad: 3,4 defectos por millón de oportunidades. Una "oportunidad" se define como una ocasión para la disconformidad, o de no
cumplimiento de las especificaciones requeridas.
Por consenso, las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres (93,32% Estándar Histórico equivalente a casi 67.000 defectos por millón de oportunidades) o sigma cuatro (99,38%- Estándar Actual - equivalente a casi 6250 defectos por millón de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada millón de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel más alto.
Ataca las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud cómo y por qué se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas.
Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo, se analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.
2.1. Las Fases
Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo conocido como DMAIC (sigla en inglés que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar), este modelo puede resumiese en cuatro fases básicas, ya que la primera de las mencionadas, consiste en la etapa de diagnóstico, no es específica del modelo, ya que es necesaria al implantar cualquier sistema. Las carácterísticas básicas de las etapas son:
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las carácterísticas críticas para la calidad (CTQ)2 que han sido definidas como tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas carácterísticas. Entendíéndose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia.
Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como: carácterísticas del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales, etcétera, así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.
Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parámetros cuyo conjunto dará el valor
Sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.
Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas potentes de recolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de benclmarking (comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además del uso de herramientas como:
Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
Histogramas: proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se pueden sobreponer
para estimar la capacidad del proceso.
2 CTQ: Critical To Quality, carácterísticas críticas para la calidad.
Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.
2. Analizar: el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado.
El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Los gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios.
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando
con la que provoca un problema mayor y después con las posteriores.
Diagramas de Causa-Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.
3 Tormenta de ideas
Diagramas de Dispersión: con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.
4. Controlar: el objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación máximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (SPC) y gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y límites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio o la variación. Se genera así un proceso de mejora continua.
2.2. La capacitación
El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y carácterísticas para dirigir la implantación. Las personas encargadas de ponerlo en práctica son clasificadas en las siguientes categorías:
Champion (Líderes o Paladines): son líderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstáculos.
Máster Black Belt (Maestro de Cinta Negra): son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad técnica.
Greeiz Belt (Cinta Verde): son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitación en gestión de proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas y análisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Cliaiiipions. A diferencia de las dos categorías anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.
2.3. En resumen
A. Para la implantación de este sistema son necesarios los siguientes pasos: 1 ) Capacitación del equipo directivo en los principios del Sistema.
2) Establecimiento de sistemas de comunicación con proveedores, clientes y empleados, para obtener información de todas las fuentes.
3) Capacitación de los empleados.
4) Selección de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los beneficios financieros mensurables.
B. Fundamentado en la utilización de herramientas estadísticas y basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema aporta soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos, a largo plazo -aporta una metodología de diagnóstico por proyecto, con empleados que han sido capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este método es un nuevo software estándar que les permite a los gerentes utilizar técnicas estadísticas avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables.
3. ¿Quiénes utilizan Six Sigma y para qué?
El detonante se produjo en Motorola en 1979 cuando uno de sus ejecutivos menciónó en una reuníón que el verdadero problema de la empresa era su calidad. Esto equivalía a un costo de U$S 900.000.000 al año. Demostró que si un producto presentaba defectos durante el proceso de producción, era muy probable que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no sucedería.
Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados de Motorola luego de la implantación fueron los siguientes: Incrementó la productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, eliminó 99,75% de los defectos en sus procesos, ahorró costos de manufactura del orden de los 11 billones de dólares y crecíó a una tasa del 17% anual. También debemos pensar que el nivel de defecto de 3,4 por millón es una meta difícilmente alcanzable, toda vez que la empresa líder en aplicar la metodología Six Sigma admite que aún no la ha alcanzado en varios procesos de la compañía. Sus ejecutivos estimaron que si la empresa subía de un nivel de calidad sigma tres o sigma cuatro al nivel esperado de Six Sigma podría reducir sus costos entre
7.000 y 10.000 millones de dólares. Los márgenes operativos aumentaron de 14,8% en 1996 a 18,95% en el año 2000.
Los progresos anunciados por Motorola y GE sirvieron de sustento publicitario al Six Sigma. Por lo menos el 25% de las empresas listadas en Fortune 2000 asegura tener un proyecto serio en esa dirección. La meta es que el 10% de los empleados e involucrado en dichos proyectos. Es aplicable tanto a grandes como a Pequeñas y Medianas Empresas, obviamente, con diferentes planes de implantación. Los equipos de proyecto son liderados por green belts.
Para una empresa de 1.000 empleados, las cifras manejadas serían las siguientes:
Máster black belt: 1
Black Belts: 10
Proyectos: 50 a 70 ( 5 a 7 por black belt)
Ahorro estimado: U$S 9.000.000 a U$S 14.600.000
El objetivo señalado por todos aquellos que utilizan la metodología Six Sigma se concentra en dos metas a saber:
1) Aumento de las Ganancias de la empresa, que se manifiesta a través de: - Reducción de los costos operativos.
- Mejora en la rentabilidad de los negocios.
- Mayor eficiencia en todos los procesos de la compañía.
2) Satisfacción de los clientes que se traduce en:
- Mayor fidelización hacia los productos de la empresa. - Aumento de la participación en el mercado.
Herramientas Genéricas vs. Herramientas Específicas
Con respecto a las genéricas, la Calidad Total se basa en aquellas desarrolladas para el control estadístico de procesos o statistical process control (SPC), entre las más usadas, se enuncian:
- Diagramas de Flujo
- Análisis de Pareto
- Histogramas
- Diagramas de Causa-Efecto
- Diagramas de Tendencias
- Diagramas de Dispersión
- Gráficas de Control
Las cuales podemos observar no distan demasiado de las utilizadas por Six Sigma.
Con respecto a las específicas, caen dentro del rubro control estadístico de calidad o statistical quality control (SQC) y constan de dos partes:
- Muestreo de aceptación
- Control del proceso
El primero se realiza en bienes que ya existen con el fin de determinar el porcentaje de productos fabricados de acuerdo a las especificaciones, y el segundo se refiere a la supervisión de la calidad mientras se produce el bien o el servicio.
Ciclo PDCA vs. DMAIC:
Este proceso incluye las etapas d planear, hacer, verificar y actuar, las cuales no distan demasiado del DMAIC utilizad por Six Sigma que incluye las fases de medir, analizar, mejorar y controlar, tal como vimos anteriormente.
Este proceso propuesto por Six Sigma, tampoco se diferencia demasiado, de la de nominada "Estrategia de Calidad" enunciada por el Dr. Juran, que incluía las etapas d planeamiento, control y mejora de la calidad.
Diferencias que para sus perseguidores existen entre el Six Sigma y la Calidad Total:
A lo largo de nuestra investigación sobre el tema, nos encontramos recurrentemente ante la situación en la cual los considerados padres del Six Sigma se ven obligados a marcar las diferencias que para ellos existen entre la nueva herramienta y su "antecesora". Pero en este punto vale la pena preguntarnos si no se asemeja al establecimiento de un estándar ideal óptimo, reconocido como uno de los tipos de estándares en la utilización de sistemas de costo estándar, y de ser así, no debíéramos perder de vista el mayor riesgo que éste posee: el desánimo y la frustración por la constante imposibilidad de alcanzarlo. Dentro de los 14 puntos que él enunciaba sosténía: "La constancia en el propósito de mejora", que implicaba establecerlo dentro de la misión de la empresa y mantenerlo inalterado, el establecimiento de la Calidad
Los impulsores de Six Sigma utilizan peyorativamente el término "filosofía", y resaltan las virtudes de "herramienta de gestión"; consideramos que la lectura debiera ser inversa, la filosofía de la Calidad Total tiene incorporada a ésta y a muchas otras herramientas concretas de gestión.
- Que la calidad tiene como objetivo el cumplimiento de las normas, y el Six Sigma busca el cumplimiento de objetivos estratégicos. En palabras de Jack Welch (presidente ejecutivo de General Electric): "Six Sigma nos brindó la herramienta exacta que necesitábamos para el entrenamiento genérico en gestión", aparentemente hasta el momento General Electric no había podido contar con un programa de
capacitación global, recién Six Sigma crea esta "infraestructura de capacitación". Ahora bien, con respecto a la capacitación, podemos volver a los ya citados 14 puntos establecidos por Deming; más exactamente a los siguientes puntos:
6: Instituir la capacitación en el trabajo.
13: Entrenamiento y capacitación constantes.
14: Formar un equipo de mejora al más alto nivel.
Donde claramente se hacía hincapié en la capacitación del personal como una de las bases fundamentales del sistema.
Errores esporádicos y ocultos:
Michael Harry, considerado el "padrino" de Six Sigma sostiene que el problema en las empresas radica en la existencia de costos ocultos que se tornan persistentes y pasan a formar parte del proceso. Estos según Harry se diferencian de los errores esporádicos, que son aquellos que vulneran los límites de error esperados en el proceso, por lo cual son más fáciles de identificar y solucionar.
distinción antes mencionada, pueda o deba ser atribuida al Six Sigma; de hecho, todos los que hemos estudiado el sistema de administración japonesa Kaizen, y sus pilares fundamentales como son la Calidad Total y el JIT, conocemos que el Dr. Aproximadamente en la década del 50
Juran establecíó esta diferencia y enfatizó la importancia de eliminar los errores crónicos.
Herejías de la Calidad :
En 1991 R. Calvin, luego de obtener el premio a la calidad Malcolm Baldrige, escribíó dentro de lo que tituló "Las bienvenidas herejías de la calidad", lo siguiente:
a) Viejo testamento: las mejoras de la calidad sólo provienen de pequeños pasos constantes.
Nuevo testamento: parcialmente verdad, pero las mejoras drásticas en cada paso son esenciales y factibles.
b) Viejo testamento: en determinado nivel, al cliente deja de preocuparle la mejor calidad.
Nuevo testamento: las mejoras graduales conducen a un mejor precio, mejor servicio y mayor rendimiento.
Pareciera que en el punto a) quiere priorizar los cambios bruscos o drásticos, asimilándose a la Reingeniería, mientras que en el punto b) pareciera hablar de cambios graduales asemejándose más a un proceso de mejora continua. Desde nuestra opinión, creemos que se trata de una contradicción, ambas metodologías no son compatibles.
Para concluir, quisiéramos citar otra de sus herejías de la calidad, con el simple objetivo de invitar a reflexionar:
c) Viejo testamento: no robarás Nuevo testamento: robarás ideas (no patentadas)
desvergonzadamente.
Creemos que para denostar esta frase no hace falta nuestra opinión. Si no estábamos convencidos de lo que nos quieren plantear, nos lo acaban de aclarar.
5. Una propuesta diferente, que aporta una nueva herramienta que conjuga otras técnicas que se vienen utilizando
Utilizar las herramientas que propone el control estadístico de calidad, que ya tienen aproximadamente 70 años no está mal; lo que no está bien es pensar en ellas como modernas y propias.
maximización del beneficio y satisfacción de los clientes. Creer que no habían servido hasta la aparición de Six Sigma, no sólo es pretencioso sino que además falta a la verdad.
Es nuestra intención no detenernos en la mera crítica. Elogiamos los intentos de mejora de la calidad, sean para satisfacer a los clientes, sean para maximizar el lucro.
En este contexto, la meta a alcanzar debiera ser un objetivo que no produzca desaliento sino afán de logro y superación. Esta herramienta también está inventada y estudiada; se trata del benchmarking. Este debe realizarse para todos y cada uno de los procesos y teniendo en cuenta todos los avances tecnológicos.
6. Conclusiones Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa herramienta,
El Six Sigma es una visión absolutamente parcial de la Calidad Total, y no sólo no llega a superarla, sino que ni siquiera puede alcanzarla.
Si nos animam