Estrategias de Relaciones Públicas: Teorías, Modelos y Gestión de Crisis

Las 4 categorías de públicos (Teoría Situacional de Grunig y Hunt)

James Grunig plantea que los públicos no son grupos rígidos, sino que se diferencian según su nivel de involucración y su reconocimiento del problema ante las acciones de una organización.

• No públicos: Son personas físicas o jurídicas para quienes las acciones de la organización no tienen ningún interés ni consecuencia. Por lo tanto, no son importantes para la entidad, que no los tiene en cuenta en sus planes de comunicación (ej. habitantes de una región lejana ante las fiestas locales de un pueblo pequeño).
• Público latente: Son grupos que pueden verse afectados por las acciones de la organización, pero no detectan el problema ni se enteran de lo que ocurre. Permanecen "ocultos" para las estadísticas, y la labor del profesional de Relaciones Públicas es identificarlos para informarles si fuera necesario (ej. colectivos con barreras idiomáticas o culturales).
• Público informado: Son aquellos que ya son destinatarios de la información (pueden estar incluso en las bases de datos de la empresa) y saben lo que ocurre, pero no reaccionan ni actúan al respecto. Tienen conocimiento, pero les falta la motivación para participar (ej. vecinos que conocen un proyecto municipal pero deciden no ir a las reuniones).
• Público activo: Es el grupo que reconoce el problema o la acción de Relaciones Públicas, se organiza y realiza acciones concretas para enfrentarse a la situación. Es el público que más interesa a la organización porque sus actuaciones tienen consecuencias directas e importantes para el éxito o fracaso de la entidad (ej. plataformas de protesta o manifestantes).

Diferencias de las Relaciones Públicas con otras disciplinas

1. Diferencias en los Objetivos

• Periodismo: Su objetivo es ofrecer al público noticias e información; la comunicación es un fin en sí mismo y actúan como observadores neutrales.
• Publicidad: Su función principal es vender bienes y servicios.
• Relaciones Públicas: La comunicación no es el fin, sino un medio para cambiar actitudes y comportamientos con el fin de alcanzar las metas de la organización. A diferencia del periodista, el profesional de Relaciones Públicas es un defensor de una postura.

2. Diferencias en los Públicos

• Periodismo: Se dirige a una audiencia masiva y escasamente definida.
• Publicidad: Se enfoca fundamentalmente en audiencias externas (consumidores de bienes y servicios).
• Relaciones Públicas: Divide su audiencia en segmentos específicos (públicos internos y externos como accionistas, empleados o líderes de opinión) para personalizar el mensaje y lograr el máximo efecto.

3. Diferencias en los Canales

• Periodismo: Utiliza habitualmente un solo soporte: el medio de comunicación para el que trabaja.
• Publicidad: Utiliza medios de comunicación de masas mediante un espacio pagado y controlado por la organización.
• Relaciones Públicas: Emplea múltiples canales (una combinación de medios masivos y no masivos) y su mensaje se lanza de forma que las consecuencias pueden ser imprevisibles, ya que no se paga por el espacio.

El Proceso de las Relaciones Públicas: Las siglas IACE

El proceso de las relaciones públicas se concibe como un conjunto de acciones o cambios que buscan un resultado específico. Una de las formas más comunes de describir este proceso es mediante el acrónimo IACE, acuñado originalmente por John Marston en su obra The Nature of Public Relations. Los cuatro elementos clave son:

• Investigación: Consiste en el análisis inicial para determinar cuál es el problema o la situación a la que se enfrenta la organización. En esta fase, el profesional actúa escuchando e informándose a partir de diversas fuentes técnicas.
• Acción: Es la fase de planificación de un programa. Aquí se decide qué se va a hacer al respecto del problema identificado, estableciendo objetivos y una agenda de acciones que se recomiendan a la dirección.
• Comunicación: Se trata de la ejecución de la campaña. Es el momento en el que se define cómo se informará al público y se ponen en marcha las tácticas y mensajes seleccionados para alcanzar a la audiencia.
• Evaluación: En esta última etapa se valora la efectividad de la acción emprendida. El profesional debe preguntarse: ¿se logró llegar al público? y ¿cuál fue su efecto?

Clasificación de los públicos según Fraser P. Seitel

Seitel define a los públicos de manera sencilla como el grupo de personas con un interés en una cuestión, organización o idea. Para ser más específicos en la planificación de Relaciones Públicas, propone cuatro categorías que a menudo se solapan:

• Internos y externos:
  • Internos: Son los que pertenecen a la propia organización, como los empleados (superiores, administrativos, directivos), accionistas y el Consejo de Administración.
  • Externos: Son aquellos ajenos a la entidad, como la prensa, el gobierno, los educadores, los consumidores, los proveedores y la comunidad en general.
• Primarios, secundarios y marginales: Esta distinción se basa en la importancia estratégica para la organización. Los primarios son los que más pueden ayudar o perjudicar a la empresa; los secundarios tienen una importancia intermedia y los marginales son los menos influyentes en ese momento.
• Tradicionales y futuros:
  • Tradicionales: Son públicos que ya son importantes para la organización en la actualidad, como los empleados y los consumidores actuales.
  • Futuros: Son aquellos que pueden llegar a serlo, como los estudiantes o los consumidores potenciales que la organización desea captar.
• Defensores, opositores y no comprometidos: Se clasifican según su visión o cercanía hacia la organización. Los defensores aceptan y apoyan a la entidad; los opositores la rechazan, y los no comprometidos muestran indiferencia. Es crucial planificar una comunicación distinta para cada grupo.

Historia de las Relaciones Públicas en el "Nuevo Mundo": Amos Kendall y Andrew Jackson

Estados Unidos es considerado el país donde nació la disciplina de las relaciones públicas tal como se conoce en la actualidad. Un punto de inflexión fundamental se produjo con la llegada de Andrew Jackson a la presidencia en 1829, marcando el inicio de un nuevo ciclo en la profesión gracias a la figura de su consejero, Amos Kendall. Los aspectos más relevantes de este periodo son:

• Instrumentos modernos: Durante las campañas de esta época, ya se empezaron a utilizar dos herramientas básicas de las relaciones públicas modernas: la comunicación eficaz y el hábil uso de la psicología.
• La figura de Amos Kendall: Kendall, un editor de periódicos con grandes dotes de oratoria y escritura, se convirtió en uno de los ayudantes presidenciales más valiosos de la historia estadounidense. Entre 1829 y 1837, realizó todas las actividades propias de un profesional de Relaciones Públicas para el presidente Jackson.
• Contribuciones técnicas: Kendall fue el encargado de redactar discursos, documentos y mensajes de Estado fundamentales. Además, se le atribuye la creación de las primeras versiones de las notas de prensa.
• Cualidades profesionales: Según las fuentes, Kendall poseía dos capacidades críticas para la disciplina: una mentalidad fuerte capaz de captar y simplificar temas complejos, y potentes habilidades de comunicación.

Issues Management: Gestión de Conflictos Potenciales

1. Definición y Enfoque Preventivo

La gestión de crisis se enmarca dentro de lo que se denomina resolución o gestión de conflictos potenciales (Issues Management). Esta disciplina consiste en:

• Planificar gabinetes de crisis: Diseñar estrategias para afrontar situaciones de riesgo antes de que ocurran.
• Anticipación: Adelantarse a los acontecimientos para saber afrontarlos con eficacia desde el primer momento.

2. El Componente Ético: Transparencia y Verdad

• La filosofía de Ivy Lee: Fue el pionero en promover que las empresas deben "contar la verdad" sobre sus acciones. Lee sostenía que si la verdad era perjudicial para la organización, lo que se debía hacer era cambiar el comportamiento de la misma para poder ser honestos sin miedo.
• Transparencia informativa: Lee consiguió salvar la reputación de grandes entidades (como los Rockefeller) mediante una política de transparencia total, proporcionando información fidedigna para que el público tomara decisiones correctas.

3. La Teoría del Goodwill y la Responsabilidad Social

Tras la Segunda Guerra Mundial, la gestión de crisis evolucionó hacia la búsqueda del Goodwill (buena voluntad), basándose en principios éticos superiores:

• Información honesta y precisa: No basta con difundir datos; la información debe ser veraz para ganar el consentimiento de la sociedad.
• Responsabilidad social: Las organizaciones deben buscar con sus acciones el interés del público, además de satisfacer sus propios intereses privados.
• Comprensión mutua: Según el modelo simétrico bidireccional (el ideal ético), la finalidad de la comunicación es el entendimiento mutuo y el equilibrio entre la organización y su entorno.

Hitos Históricos: Amos Kendall e Ivy Lee

• Amos Kendall: Consejero del presidente Andrew Jackson; fue pionero en el uso de la psicología en comunicación y redactó las primeras versiones de notas de prensa.
• Ivy Ledbetter Lee: Padre del modelo de información pública. Promovió la filosofía de "contar la verdad" y la transparencia informativa. Sus contribuciones incluyen: 1) Adaptarse al interés público, 2) Lograr el apoyo de la alta dirección, 3) Diálogo abierto con medios y 4) Humanizar la empresa.

Edward L. Bernays y la "Ingeniería del Consenso"

Considerado el primer intelectual de la disciplina y sobrino de Freud. Aplicó la investigación social para resolver problemas de comunicación. Su estrategia buscaba persuadir a los públicos para que aceptaran el punto de vista de la organización, creando una imagen con la que el público se sintiera identificado.

Los "Spin Doctors"

Término peyorativo para "expertos en curvar la realidad". Utilizan tácticas manipuladoras como el cherry picking (selección interesada de datos), la "negación que no niega", el uso de eufemismos o expresar supuestos como verdades no probadas.

Comparativa de los 4 Modelos de Grunig y Hunt

• Agente de prensa: Objetivo de desinformación/propaganda; unidireccional; Barnum.
• Información pública: Difusión de información veraz; unidireccional; rol de "periodista integrado"; Ivy Lee.
• Asimétrico bidireccional: Persuasión científica; doble flujo pero efectos desequilibrados; Bernays.
• Simétrico bidireccional: Comprensión mutua; efectos equilibrados; mediación y beneficio mutuo.

Preparación de Portavoces y Directivos

El profesional de Relaciones Públicas debe formar a los directivos para que piensen claramente bajo presión siguiendo estas directrices:

• Brevedad: Los mensajes deben ser sucintos, claros y sencillos para facilitar citas directas en prensa.
• Evitar las evasivas: Nunca hablar off the record (nadie lo garantiza) ni decir "sin comentarios" (parece evasivo). Si no se tiene información, es mejor explicar por qué y comprometerse a darla cuando esté contrastada.
• Actitud firme pero cordial: Llamar a los reporteros por su nombre, evitar favoritismos y no perder los nervios.
• No responder a la defensiva: Responder de forma sincera y honesta incluso ante preguntas negativas. Si la empresa erró, hay que explicarlo y contar qué se está haciendo para rectificar.
• Mantener la calma: Recordar que ambos (directivo y periodista) solo están haciendo su trabajo.

Planificación de una Conferencia de Prensa

La planificación requiere seguir pasos estrictos para no dañar la relación con los medios:

• Decisión inicial: Solo convocar si existe una noticia real; de lo contrario, los periodistas se indignarán por la pérdida de tiempo.
• Invitación: Debe enviarse a todos los medios interesados describiendo la temática general para que el director sepa qué periodista enviar.
• Horario: Adaptarse a los plazos de entrega locales; el mediodía suele ser buen momento para prensa.
• Ejecución:
  • No mentir jamás ni hablar de forma extraoficial.
  • No servir alcohol; solo café o pastas como cortesía.
  • Dejar espacio y tiempo (2-3 minutos iniciales) para fotógrafos.
  • El profesional de Relaciones Públicas debe cerrar la sesión elegantemente indicando que el tiempo se acaba para cumplir los plazos de entrega.

Preparación y Estructura del Discurso

La preparación sigue cinco pasos lógicos:

1. Investigación: Documentarse con bibliografía, estadísticas y archivos de la organización para dar credibilidad.
2. La gran idea: Reducir toda la argumentación a una sola frase o eslogan central.
3. Organización y esbozo: Estructurar en introducción, cuerpo y conclusión.
4. Trabajo con el orador: Adaptar el ritmo y las palabras al estilo del portavoz para que lo pronuncie con convicción.
5. Introducción y Conclusión: La introducción debe conectar con el público rápidamente; la conclusión es vital para fijar el mensaje.

Gestión de Conflictos y Líderes de Opinión

La gestión de conflictos potenciales (Issues Management) consiste en informes internos para prever y afrontar situaciones que puedan dar una imagen negativa. Sus fases son: 1) Identificación del problema, 2) Análisis, 3) Opciones de modificación estratégica y 4) Programas de acción.

Respecto a los líderes de opinión, actúan como catalizadores de la discusión pública. Se dividen en:

• Formales (Líderes de poder): Su influencia viene de su posición institucional (presidentes, cargos políticos). Los periodistas acuden a ellos por su cargo.
• Informales: Influyen por características personales, credibilidad o por ser modelos a seguir. Están muy informados y organizados.

Ética y Profesionalismo

Un profesional de Relaciones Públicas se distingue por cinco características: valores profesionales (servicio al público), pertenencia a asociaciones fuertes, cumplimiento de códigos éticos, tradición intelectual y habilidades técnicas.

Para la gestión ética de crisis, el catálogo de Carlos Lareau establece:

• No especular: Informar solo sobre lo que se sabe y se está haciendo.
• No aplicar el "cerrojazo informativo": Ser siempre asequible para los medios; es mejor decir "no hay información nueva" que el silencio total.
• No mentir jamás: La credibilidad rota es irrecuperable.
• Dar la cara: Atender al plano emocional de los afectados con empatía.
• No eludir responsabilidades: Pero tampoco señalar culpables precipitadamente.
• Comunicación continua: No limitar el esfuerzo solo a la fase activa de la crisis, sino trabajar para recuperar la confianza a largo plazo.

El "esqueleto" de un plan de Relaciones Públicas

Es la estructura fundamental que permite definir, enumerar y organizar las acciones de una campaña para alcanzar objetivos específicos, siempre en sintonía con las estrategias generales de la organización. Este modelo se basa en el marco I-A-C-E y se divide en cuatro grandes bloques estratégicos:

1. Antecedentes del problema

Es la fase inicial de análisis donde se recopila toda la investigación previa disponible. Incluye:

• Un breve repaso histórico de la organización que encarga el plan.
• Identificación de los obstáculos a superar.
• Datos de campañas similares previas para evitar errores pasados.
• En situaciones de crisis, una explicación detallada de cómo y por qué surgió el conflicto.

2. Preparación de la propuesta

Este apartado sintetiza el planteamiento general y las herramientas que se utilizarán. Se compone de ocho elementos fundamentales:

• Análisis de la situación: Descripción de la situación actual y justificación de por qué es necesario el plan.
• Público objetivo: Definición de los públicos clave, pudiendo apoyarse en las tipologías de Seitel o Grunig.
• Objetivos (Principal y subordinados): La meta global y objetivos secundarios que detallan qué se pretende lograr y cómo afectará a la organización.
• Métodos y herramientas de investigación: Enfoques descriptivos, analíticos, cuantitativos o cualitativos que suelen derivar en un análisis DAFO.
• Mensajes clave: Qué se quiere comunicar, qué debe valorar el público y qué acción se espera que realicen (incluyendo eslóganes).
• Vehículos de comunicación: Medios y canales (redes sociales, eventos, cartelería, publicity, etc.) para difundir la campaña.
• Equipo del proyecto: Definición de las personas participantes y sus funciones específicas.
• Presupuesto detallado: Identificación de todos los costes materiales y humanos, que se termina de concretar tras planificar las acciones.

3. Calendario y descripción de acciones (Activación)

En esta etapa se definen las actividades específicas y el cronograma de ejecución. Se debe asignar qué se hará, quién será el responsable, en qué momento se iniciará y cuál es la fecha límite para cada tarea.

4. Evaluación de la campaña

Sirve para valorar el éxito del plan mediante preguntas clave sobre el cumplimiento de acciones, el reconocimiento público obtenido y el cambio de actitudes en los públicos clave. Los métodos de evaluación incluyen:

• Análisis previo y posterior de las actitudes mediante encuestas u otros métodos de investigación.
• Análisis cuantitativo y cualitativo de la asistencia a eventos.
• Análisis de contenido en medios, cifras de ventas, retroalimentación de terceros e informes del personal.