El reloj estratégico de Johnson: opciones de estrategia competitiva

Resumen

El texto explica el reloj estratégico de Johnson, un modelo que surge para corregir limitaciones de las estrategias genéricas de Porter. Describe ocho opciones agrupadas en cuatro familias según el precio y el valor añadido percibido por el cliente. Así, el estudiante entiende qué combinaciones de precio y valor son viables y cuáles conducen al fracaso.

Puntos clave

El reloj estratégico de Johnson surge para superar inconvenientes del análisis de Porter sobre estrategias competitivas genéricas.
Las opciones se agrupan en cuatro familias: precios bajos, incremento del valor percibido, estrategias híbridas y estrategias destinadas al fracaso.
La opción 1 combina precios bajos con bajo valor añadido, y solo es viable para empresas líderes en costes.
La opción 4 (diferenciación amplia) busca alto valor percibido con precios similares o algo superiores.
La opción 5 (diferenciación segmentada) ofrece alto valor a precios muy altos, limitada a segmentos de alto poder adquisitivo.
La opción 3 es híbrida: alto valor percibido con precios relativamente bajos, exigiendo doble habilidad y una estructura de costes reducida.
Las opciones 6, 7 y 8 llevan a estrategias que, según el texto, tienden al fracaso salvo en posiciones de monopolio.

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El reloj estratégico de Johnson (5.4)

Explica por qué surge y en qué consiste.

Surge porque el análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener algunos inconvenientes en su concepción, de modo que Johnson y Scholes (2001) analizan esta cuestión. Por lo tanto diremos que el producto tiene una “muy buena relación calidad-precio” diferenciando en 4 grupos con 8 opciones.

1. Estrategias orientadas a precios bajos

- Está próximo al liderazgo en costes, se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos, es viable cuando la empresa es líder en costes ya que en ese caso, los competidores no pueden imitar dicha actuación salvo que quieran entrar en una guerra de precios en las que saldrían perdiendo. La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas por tanto no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la reducen conscientemente buscando aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precio.

2. Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido percibido

- La opción 4 de diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos, por ello a veces el elemento clave de la diferenciación no está en el producto mismo sino en la forma en que la empresa atiende o trata de satisfacer las necesidades de los clientes.

La opción 5 se denomina de diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, sólo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo, por ejemplo los productos de lujo.

3. Estrategias híbridas

- La opción 3 puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los bajos costes y consistiría en proporcionar a los clientes productos con alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes reducida.

4. Estrategias destinadas al fracaso

- Las opciones 6 y 7 implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo, los clientes buscarán competidores que mejoren la oferta, bien sea con precios bajos o valor percibido alto. Por ello solo se pueden mantener desde una posición de monopolio de la empresa que las desarrolla. La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad, el resultado más probable de esta estrategia es la pérdida de la imagen empresarial y de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no les ofrece algo distinto.

Preguntas frecuentes

¿Por qué surge el reloj estratégico de Johnson?

Surge porque el análisis de Porter sobre estrategias competitivas genéricas presenta algunos inconvenientes en su concepción. Johnson y Scholes (2001) lo analizan para corregirlos.

¿Qué estrategias se consideran destinadas al fracaso en el reloj de Johnson?

Las opciones 6, 7 y 8. Las opciones 6 y 7 combinan precios altos con valor percibido normal o bajo, y la opción 8 reduce el valor manteniendo los precios.

¿Qué es la diferenciación segmentada?

Es la opción 5, que consiste en ofrecer alto valor añadido percibido a precios significativamente altos. Solo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo, como los productos de lujo.